科龙有文化？
科龙2000年的亏损似乎很早都有了预兆，企业变革、高层大换血、空降兵等等问题使得科龙从一个兢兢业业的实干企业慢慢地走上了一条让人难以明晰的路。直到今天，顺德的神话企业还在“人治”与“法治”之间徘徊，真是让人担忧。
为了迎接新的挑战，为了走出乡镇企业的阴影，科龙的文化随着科龙的企业变革在一步步地向前艰难移动。但是科龙的变革却是一个彻彻底底的变革。从企业高层的角度来看，大家希望通过短痛达到长治久安，但是短痛却使一个健康的科龙暂时休克，也就在这个时候，有人（企业）在科龙还没有以新的面孔出现之前就狠狠地迎面打了一拳。科龙为了变革而变革，为了企业文化而企业文化，付出了他第一笔学费。还好，科龙没有象其它企业那样，去千方百计地遮掩其亏损的现状。之所以探讨科龙的文化，是因为科龙还是一家诚实的企业，而诚实的企业还是可以再次腾飞起来的。
有专业调查公司得出结论说，中国企业的平均寿命是7年。可是乡镇企业出身的广东科龙集团已走过16年，而仅有小学肄业文化程度的潘宁带领一帮人创造了科龙辉煌的前15年，有人评说这是中国企业界的一大奇迹。但正如中国其他家电名企一样，走过了16年风风雨雨的科龙现在也面临着一道“坎”。这道“坎”看似因市场竞争格局的日趋残酷和强劲对手的步步紧逼而起，而笔者认为更重要的原因是科龙长期的成功造成科龙人心态的难以“归零”。最大的敌人就是自己，只有“无情”地战胜自己才有明确的新出路。 所以我们不得不细心地研究科龙的企业文化，以警示后来的企业。
英雄不提当年勇
就现阶段而言，组织学习型文化和团队共建文化在中国企业操练的并不多。虽然少数IT企业在这方面有了良好开端，但传统企业的文化基本上还是以企业家为轴心而形成的。而且，这种形态的文化在今后相当长一段时期内可能仍将实用、有效、持续地发挥作用。
鉴于此，在科龙发展的16年间，文化建设形式及阶段大致可以以核心领导者的“主政”风格划分。根据在位时间长短，又大致可以分别划分为“潘宁时期”、“王国端时间”和“徐铁峰时刻”。之所以叫做“时期”、“时间”、“时刻”，并非有意玩弄词藻。重温历史，体察现实，潘宁的作风和魅力影响了整整一代科龙创业者，影响可谓深远；继任者王国端较好地延伸了老科龙风格，又试图以大力改革的举动，点起科龙二次创业之火，其使命在于“承前启后”；徐铁峰作为科龙的第三任总裁，说是“受命于科龙的危难之际”也不为过。他上任以来，虽然并无“新官上任”的猛火，却连续以几把笃言笃行的“温火”取得了干部员工的初始信任。徐的路还很长，所以，带有他思想烙印的文化建设，尚处于刚刚起跑的时刻。
有企业内资深人士认为，潘宁的最大特点是“厚”，王国端是“精”，徐铁峰是“威”。
因为“厚”，公心处事，厚人而严己，关心体恤员工，所以能够驾驭上下，一致向外搏击市场。再大的困难，潘宁一挥手，干部员工毫不犹豫就跟着走。
因为“精”，注重成本管理，以确立制度而规范人的行为为主，强调执行、服从，但在引导、调动人的工作积极性和创造性方面却略显不足。
而“威”，在企业特殊时期尤其必不可少。譬如高层未必团结一心，企业内部人心动荡，管理失控，非阳光交易行为严重等等。所谓“乱世用重典”，威，就是“重典”。
概括起来，不同阶段的科龙文化，特点十分鲜明。
因为厚，人不忍欺；
因为精，人不能欺；
因为威，人不敢欺。
“潘宁时期”不讲文化，而文化自然滋润企业员工的心田。不仅如此，潘宁的厚道、踏实还赢得了对手的尊敬。记得两年前在《南风窗》杂志社组织的一次论坛上，与会者被问道对广东哪些企业老总比较有印象时，海尔老总张瑞敏沉思片刻，说出了唯一一个名字：“潘宁”；“王国端时间”，曾启动“万龙耕心”文化工程，但政策制定与文化纲领导向契合程度不够，致使文化悬空，企业凝聚力并未如期更进一步；“徐铁峰时刻”，徐一上任就提出价值观重塑，强调有多大能量办多大事。可见对科龙文化的现状作了较深入的了解，及时准确地抓住了主要矛盾，可以说推进变革真正的源头可能就是现在。
科龙的动物个性
“动物个性”似乎难听，但很多时候人们都希望自己生龙活虎。可见动物并不是人讨厌的。
分析科龙文化，不能离开整个中国企业文化的大环境。由于中国企业真正走向市场，凭市场定生死的时间不是很长，所以中国企业文化的行政命令导向的色彩一直很浓。从负面影响来看，具体表现为经营文化的“等政策、要资源、靠优惠、摆困难、拍脑袋”，制度文化的“华而不实、多而不当、嚼多不烂、有始无终”，精神文化的“重服从、薄服务、官本位、要求统一建立在泯灭个性基础上”，形象文化的“小气、寒酸或者走向另一极端的奢华、浪费”等等。中国经济市场化以来，外来先进管理思想和理念比技术更强烈地冲击着人们的大脑。以为中国经济、中国企业的落后只是技术上的，很少意识到管理比技术在企业内部可能发挥更大的作用的企业开始觉醒。即使是内部管理相当不错的联想，其总裁柳传志在一次全国性的管理研讨会上，坦陈他多年来曾陷入“重技术远甚于管理”认识上的误区。企业文化建设的课题，也相继从80年代中后期的美国、日本传播到了中国。在企业文化本土化、杂交化的过程中，中国不少企业逐渐有了自己的个性。在市场竞争中，表现了别人不可代替的文化亲和力和征服力。
又譬如深圳华为，总裁任正非是 个有着强烈精神发动力的人，所以其企业个性也是张扬、高傲、好斗，且有股不达目的誓不休的狠劲。有人描述其为“狼”文化。
而与华为是同城对手的中兴通讯，总裁和员工之间打破了等级制度，强调的是相互尊重，以理服人，谦和坦诚，颇具君子之风。其企业个性是 “牛”的忠厚、低调和兢兢业业。
对于家电业来说，海尔是“狮”。狮子大开口，海尔的宣传声势确实是中国企业最强大的，实力倒在其次。
美的是“狐”，自有其聪明的过人之处，尤其是对对手的模仿和跟进，待时机成熟时必锋芒毕露、“狐”假虎威。当然，狐还有“花心”的特点，就是什么都想要。
长虹则是真正的“虎”，只能叫人畏而避走，断不许人冒犯其虎威。但虎很霸道，一旦虎病，人必不怜。
康佳是“羚羊”，对市场的“草讯”很敏感，行动迅速，绝不固守一隅。现在印度、南美所拓展的空间还不错。但善跑必须惜体力，否则，后续营养补充也有难题。
从狼到虎，从牛到羚羊。我们领略了一些企业的动物个性。那么科龙是什么呢？科龙的动物个性是什么呢？
作为乡企，科龙刚一呱呱落地，就在市场上自己呛水学游泳。按理，优胜劣汰是企业管理的第一法则，这样员工在企业工作才会经常有危机感。但科龙却是一个非常重视营造“家园感”的企业，从不赶人，也不炒人鱿鱼。据说，唯一“开除”的员工是今年营销系统某个劣迹颇多的干部，据说是企业有些忍无可忍。
组织转型“空降”提拔了一批干部，尽管有些旧干部持有保留意见，但在工作上合作得还算可以，但是以后的合作呢？这可能是现在困扰科龙文化建设的重要因素之一。
那么，科龙究竟象什么呢？
笔者以为，科龙是一头“象”。大象重视家族情感，肚量大，以自身能量获得动物王国里应有的地位。其底子好，力量足，但并不凶悍，也不谋求称王称霸。大象稳重、朴实、能干并且肯干。“象”在某些国家还是圣物，市场上虽然不信圣物，并认为没有永远的王者，但是象的威力还是应该得到尊重的。
当然，显而易见的一点是“象”相对缺乏速度，对市场的反应比较迟钝，对内部横向协同的能力欠缺，这可能会导致危机。有一本经济名著叫《教大象跳舞》。我想，科龙必须迈出自己的青春舞步，表现更多的活力，在“象” 性的基础上多一些“狼”性、“虎”性、“狐”性和“羚羊”性，可能才能够稳步辉煌地走下去。
面红耳赤的“主义”
2000年6月份在广州举办的“21世纪中国企业文化论坛”上，有学者为“管理与文化孰主孰次”而争论得面红耳赤。管理和文化的划分真的需要那么泾渭分明吗？
事实上无论是经验管理、科学管理还是文化管理，文化在其中的意义都是导向性的。它契合着当时经济环境的需要(企业文化的五要素里第一条就是环境)，同时也引导着人向更深、更宽阔的角度认识自己。所以，不同管理体制的企业出现，其实是与人认识自我的程度紧密相关的，此外还需要环境所能提供实现自我需求的条件。举个例子，德国的产业工人开着奔驰上班，到工厂后却整天干着拧螺丝钉的活。在中国，这种现象显然是不可想象的。德国的产业工人被普遍认为是素质最高的，他们并不认为坐“大奔”就代表身份显贵得不能拧螺丝，坐“大奔”和拧螺丝同样是属于生活的一
部分，都能为生活提供便利、充实和快乐。另外，西方企业员工的半年工作、半年休假制度，中国的工人绝对是羡慕的。但中国企业员工行吗？一是环境固然不允许，二是中国人“享受人生”的认识可能也还到达不了这一步。
所以笔者认为，在科龙奢谈什么“主义”并没有多大意义。唱高调，不务实，在一定程度上一定会戕害了企业的经营，当然也包括企业文化本身。
科龙现在不是凝聚力有所下降吗？那么你增强凝聚力啊！我想员工一定不看你是什么，而看你做什么。就好比说，每个月50元午餐费取消或恢复不是大数目，但通过取消或恢复反映出企业对员工的态度却是相当重要的。对科龙以往的高速发展，有研究者说是得益于体制的便宜：政府干涉少。大伙辛苦赚钱，大伙都有份享受。但现在这种优势或“便宜”显然不复存在。看看最近国企春兰的大举措：拿出15个亿作为职工持股的改制成本，媒介称之为“分享春兰”。另一家国企深圳华侨城集团也在其《宪章》中明确提出“分享新经济”的导向，并用制度明确下来。相信科龙也有过如此宏愿，但科龙还有先发优势吗？固然，企业管理不可能一抓就灵，但是我们总得出招唤起员工的信任啊！有信任，才会有合作；有凝聚，才能真正降低管理成本。
喜的是，科龙小家电公司已实施内部招股经营。从这一点来说，徐铁峰总裁在价值观里提倡“诚信、合作”无疑是用心良苦、切中要害的。譬如，财务审价，如果买一个饮水机都要竞价，这个极端就远远不是信任的结果，而是“怀疑主义”的极端体现了。
于是另一个问题又产生了：信任从哪里来呢？或者说企业凭什么信得过你？这时候文化导向就应该派上用场了。我们的各种管理流派无非都基
于不同的人性假设划分的。你认为有多少进入(加盟)企业的人是怀着不可告人的目的来拆企业的台，毁企业的基业的呢？笔者认为，无论大家是冲着科龙的名望、实力、发展空间而来求得人生价值实现也好，还是为了自己经济效益的增值也好，只要他一进门就积极、主动图谋破坏科龙的大事，你认为这有可能吗？至少99.9%的人不会。这个人性假设应该是可以接受的。然而，在科龙的企业管理过程中，仍然出现了官僚现象、不信任、猜忌和本位主义，这些管理成本难道不可以降低到最小值吗？
譬如，科龙现在所采用的是职能部门管理体制，对于直线职能来说，可能由于权威的作用可以较好地履行责任，但横线协同职能呢？“铁路警察，各管一段”，下工序要等上工序完成后再动手，既费时又缺乏严格考验和监督。最后一旦效果不好，必然互相指责埋怨，因为肯定无人主动承担过失的责任。这种结果不是追究哪个人、哪个部门的责任问题，而是根本从流程上有着不足。企业应该考虑采取逐渐以流程管理代替职能管理，注重结果。从头至尾，通过流程小组负责执行、跟踪到底。他们在解决这一块问题时，拥有足够多的权力和幅度。这样，既是责任管理，也是信任管理。课题完成，该流程小组解散，回复到原有职能部门，遇上新课题再行灵活组合，很大程度上避免了部门本位主义的滋生蔓延。而且，流程管理不会因为某人(权威)的离去，造成信息缺失或工作停滞。目前，海尔在流程再造方面已经深入了一段时间。流程管理表现了这样的管理真谛：信任和责任，不能分开。只有对敢负责任且能负责任的人，才能授以足够信任。
在流程触及不到的管理盲区或真空地带，通过制订制度实施对口管理。制度不在多，而在针对性强、实用、朴素。美国宪法用了200多年，依然值得信赖和尊重。流程管理是宏观的，只要它保持平静、顺畅，就说明这个企业的管理是成功的。而制度，可以以微观态势介入企业管理，一事一议一管，对流程起弥补、完善作用，二者信任，相辅相成。我们对制度的制定应该抱有审慎的态度。谁执行，谁监督，谁解释，必须非常明确。制订制度，实际上是向制度投资。既是投资，则必须会有成本，更要考虑产出。
那么，最终文化的作用呢？流程改造和制度制定初期的引导和结束后的提升，必然直接创造出文化品牌为企业“挣外汇”的事实。在这一点上，海尔做的未必比说的好，但海尔说得动听，做得也不是掉队太远，再加上通过英雄传说(事件)多方传播，品牌大旗就自然树起来了。
文化、品牌、金钱
科龙主抓企业文化的组织建制是一个科，成立于1998年元月。人员在8人以内。先后隶属于行政部、人力资源部和总裁办，并由党委副书记分管。因为1997年底潘宁在一次党员骨干大会上提出要搞企业文化。当时企业内部没有几个人接触过系统的企业文化，但兵马未动，粮草先行，架子先搭起来，于是就有了由原宣传科人马搭建的企业文化科。企业文化科最初的职能是什么呢？似乎并不不明确：“推进科龙企业文化建设”，至于怎么着手建设，分几步走，大家都缺少概念。于是，企业文化科的工作就带有很强的摸索(探索)性质。
企业文化初期是做一些宣传发动工作，包括培训教育，效果是不错的。员工们开始对企业文化有了感性认识。但是请了顾问公司后，无形中给科龙文化做了一个假设，那就是：科龙以往没(深度)文化，科龙人需要大力灌输基本企业文化知识。虽然科龙人口头上并不这么说，但行动上接二连三地发动、造势却表达了这种声音。如今回过头来看，这种假设显然是错误的。顾问公司对企业历史上已形成的优秀文化撇在一边，而试图建构一个全新的上层建设体系，所以，就出现了《文化纲领》对战略、组织秩序等都有所涉猎，摊子铺得很宽，搭起“一张皮”之后，具体用什么骨肉支撑，始终没底。整个纲领从头至尾，通篇都是理念，就是找不到操作上的引导，也拿不出实质性的东西。譬如，“完美理念”中很多条款是人力资源导向的，但是怎么样让人力资源制度的建立遵循这些导向，如果违背了该怎么样，由谁去督导执行，企业文化科并没有被赋予相应的权力、权威。所以，曾有一段时间，科龙的文化理念只能让大大小小的活动去支撑。就好比一个河道里的水，大的波浪毕竟是少数，更多的则是平静的潜流。文化活动好比大波浪，日常管理才是真正的小潜流，只有潜流对河床认可，才可能顽强地、坚韧地把水流带到大海。
过去科龙企业文化科的职能大致如下：导入文化观念，制作文化理念，进行文化活动策划，搞企业内部宣传(报纸、墙报、标语)，VI制作等等。可以说管了很多琐碎的事，而真正研究企业职能需求与文化接口方向的，反而严重缺乏。纲领里第一条就说了“文化为经营服务”，但是怎么服务呢？没有下文。
分清紧急的事与重要的事，永远是埋头做事的首要前提。一个开着自己小车上班参加经营班子会议的高级干部，如果路上车胎扎破，补胎当然是紧要的事，但如果他守着车等补好胎再去开会，这样行吗？
企业文化建设同样要分清重要的事和紧要的事。同样要认识到自己的能量，该做什么，不该做什么。否则， 就算什么都做，也可能处处不讨好。
笔者以为，企业文化建设工作的主要职能应该是：建立文化品牌。这个品牌相对独立，但又完全建构在对企业各个方面信息的收集、分析、提炼、整合的基础上。也就是说，内部活动只是过程，外向传播才是目的。可是品牌怎么建立呢？笔者以为：
第一， 必须形成清晰理念。即对企业的价值观、战略规划、人才观、质量观、市场竞争观等都有明确表述，并形成一个务实、充满个性、比较前卫的理念系统，建立详细的企业历史文献、英雄典故和事件的综合档案，象精通十八般武艺一样，在任何场合，都可以条分缕析，游刃有余，充分展示企业领导对企业的全方位驾驭能力。
第二，狠抓集团形象宣传。目前科龙的对外公关宣传，似乎“沦落”为单项营销宣传。“见碟摆碟，有碗放碗”，或者“头痛医头，脚痛医脚”，多数时间都只局限于一事一议一通报，做出的零星新闻虽然总量可观，但彼此孤立，资源割裂，一看就知道缺乏整体策划和长远考虑。企业文化科可以逐步在外向宣传系统化方面下些功夫。至于传播通道或网络的建立，在现代“交易”社会也并非难事。
此后，企业文化建设的工作职能才是抓内部管理。如通过内部网络的建设，沟通渠道的扁平化管理，抓好内部信息的收集、整理，并提供给领导决策；组织策划相关文化活动，以增强企业凝聚力。
在舆论导向的把握方面，内部刊物应勇于创新，加强策划，担负起更多的监督作用，造成批评与自我批评风气，使得流程管理和制度管理本身更加完善。把《科龙人》办得与企业地位更相称，作为科龙文化品牌的窗口直接向外展示。
笔者对科龙给予了足够的热心和关注，当然提出意见和批评的目的无非只有一个，那就是希望现在的科龙能够尽快地走出低谷，补充变革损失的元气，重新树起一面旗帜。
原文发表于《智囊》2001年第二期