开放在即，中国零售业何去何从？
本土零售业与国际巨头相比差距巨大
2004年4月份，在杭州举办的“2004年中国零售高峰论坛”活动中，上海连锁经营研究所所长顾国建爆出“2005年国内本土零售业将全线败退”的惊人之言。
虽然对中国本土零售业是否会全线败退的断言为时过早，但一个值得注意的事实是墨西哥、巴西、阿根廷等拉美国家的本土零售企业在开放不到10年后全军覆没。所以关于中国零售业的警世危言应该引起我们的足够注意。
中国零售业经过多年发展，已经取得了长足的进步，2004年中国内地零售业增长率仍将为亚太之最，具有中国特点的零售新格局已经形成，但是与国际巨头相比，仍存在很大的距离，主要表现在：
企业规模小
由于历史原因，中国零售企业规模偏小的状况一直存在。20世纪90年代前后，连锁经营开始在国内得到应用和推广，这种大工业的生产方式和组织形式，对中国零售企业的规模化发展起到了决定性作用。2001年，当时中国最大规模的零售企业——上海联华超市有限公司的年销售额约达140亿元人民币，但即使如此，也仅为世界零售业之首——美国沃尔玛年销售额的1%，2003年，中国最大的零售企业——由政府主导新组建的上海百联集团年销售额达到486亿元人民币，仅达到世界零售百强企业第87位的销售规模，中国年销售额超过百亿元的商业和物资流通企业只有20多个，占中国零售企业80%的中小企业尚处于散兵游勇、各自为战的状态中。
高负债低利润
中国企业资产负债率明显高于国外企业，不少企业都在70%以上。另一方面，中国销售额前10名的超市和中国连锁百强的毛利润率分别为12.8%及11.95%，净利润率这一指标国内企业普遍在2%以下。而与此形成鲜明对比的是，沃尔玛2000年在中国采购了100亿美元，但这些产品创造了270亿美元的销售额，这意味着170%的毛利润率，远高于国内零售企业水平。
利润率偏地低表明国内零售企业获利能力低下，但即使这样低的赢利水平也不是依靠运营取得的，绝大部分企业以进场费、条码费、维修费、上架费、节庆费、促销管理费、端架费、竟标费、宣传发布费等收费名目作为利润的主要来源。
著名经济学家郎咸平教授曾在一份报告中指出，这种高负债、低利润率的经营方式，对国内零售企业的扩张形成了巨大阻碍。利润率过低就难以利用利润支持扩张，通常需要寻求外来资金，而进入资本市场仍在客观上面临诸多限制，资金因而成为扩张的最大制约。
管理粗放人才匮乏
过低的利润率对应的是运营成本过高和盈利能力低下。过高的运营成本归因于自身的销售成本和管理成本偏高（国内零售企业平均运营正本为30％，沃尔玛为16％），以及商品周转速度慢、采购配送水平低造成的高库存和断货等问题。零售企业原有的管理模式和方法已不能适应现代竞争和发展的需要。
零售业运营成本过高的根本原因在于零售业管理人才的匮乏。一方面，国内零售企业的规模化扩张，使店铺网络在短期内迅速膨胀，从而形成了对中层管理人才的巨大需求。在强大的需求面前，合格管理人才的供给状况非常严峻。利润率偏低也导致企业发展资金不足，致使国内企业在人才培养方面捉襟见肘。另一方面，外资零售商在中国实施管理团队本土化，也与中国本土零售业展开人才争夺战，许多优秀员工进入了外资零售企业，造成零售业无法有效储备潜在管理人才。
没有合格的管理人才，必然为中国零售企业扩张带来了更大的风险，甚至影响中国零售行业的发展和进步。
外资巨头来势汹汹
除自身竞争力不够外，本土零售业面临的另一挑战在于：经过10多年的发展，外资巨头在华企业都已初具规模，为零售业全面开发后进行大规模扩张打好了基础。
自1992年国务院批准在京、沪等6个城市和5个经济特区进行外资零售业的试点以来，沃尔玛、家乐福、欧尚、宜家、麦德龙、伊藤洋华堂等诸多世界著名零售集团，通过各种方式先后进入中国零售市场。据统计，截至2003年2月，我国已批准设立77家外资零售企业，共有1132家便利店、专卖店分店，414家大中型超市、专业分店。在世界零售50强排行榜中，有近1/3合法地进入了中国。前10强有5强进入了中国，分别是沃尔玛、家乐福、阿霍徳、麦德龙和家得宝家居店。
对比2003年中国零售业前100强企业中的中外企业，在数量上中国企业占据了绝对性的位置，外资企业只有9家，然而从销售额来看，外资企业的平均销售额比中国企业高出近一倍，而它们的单位面积销售额也比中国企业高出近50%，其优势不言而喻。
国内零售市场的政策保护期马上就要结束，外资商业的扩张步伐必然提速，开始从进入期转向大规模布点的快速扩张期。
对于外资零售业的迅速扩张，值得我们关注的是外资零售企业的倾销战略。郎咸平在报告中指出，国外零售商利用其规模优势和全球化采购平台降低了商品成本。以沃尔玛为例，他们直接向供货商（制造商）采购，利用采购规模获取采购成本的优势。沃尔玛的销售策略是不经过任何中间流通环节，彻底消除不必要的流通成本，并且组织了低成本高效率的供应链保障系统，能够为顾客提供高性价比的商品。
另一方面，外资零售企业利用他们成熟市场的盈利来支撑新兴的战略性亏损，从而进行倾销。如沃尔玛美国本土公司与国外公司在净销货额中的比例分别为77.38％和16.29％，而息税前净利的比重却分别为88.58％和11.42％，即77.38％的销货创造了88.58％的息税前净利，本土市场对海外市场是有明显的补贴的。阿霍徳在亚洲地区净销货占0.6％，息税前净利为0.67％；麦德龙在东欧和亚洲尤其是亚洲，3.18％的净销货对息税前净利的贡献为1.86％；家乐福为打入外国市场，对海外市场也有不同程度的补贴，对美国市场尤其明显，12％的净销货，2％的息税前净利。
国外零售业这种高效率（负债较低、利润较高）的大规模和零售倾销战略相互配合，迅速占领了中国大部分市场。
此外，一些地方政府，为了完成引资指标，不惜出让城市黄金地段，对跨国零售业采取敞开大门、来者不拒的态度，甚至绕过原国家经贸委的规定，无条件协助国外零售业大开分店，并给予外资零售企业税收，工商，贷款等方面的“超国民待遇”，这些行为助长了“洋巨头”在中国土地上安营扎寨的速度，使得国内零售业在入世保护期内没能形成保护缓冲，陷于被动。政策在内外资上的不对等使我们的企业不能在同等的条件下参与竞争，这是本土零售企业的致命伤。
中国零售业出路
中国零售业到了最危险的时候，许多人对中国本土零售业前景不甚悲观，在残酷的现实面前，我们该如何去做？
我们应该发现本土零售企业的优势，相对外资企业我们的运营模式更具灵活性，对本地消费者的文化、消费习惯更为了解。如果我们能将跨国零售企业的先进管理思想与我们的优势相结合，采取产业整合等方式增强本土企业的竞争实力，把企业真正做强，再使企业稳步发展。这样即使我们在这场战争中没有取胜的把握，至少也会与外资零售企业达到同赢的结果。
产业整合
郎咸平教授在其报告中指出，在残酷的现实面前，国内零售业如不想坐以待毙，产业整合才是中国零售业唯一的出路和希望。
郎咸平认为，未整合的零售业本身是风险极大的，对外的竞争力也是极弱的。但与其他产业整合后的零售业盈利却只会有小波幅的变动率。因为零售业的景气循环和能源、通信等其他行业是不同的，因此互相之间有了互助作用。虽然就某个行业单独而言是风险极大的，但整体上却是相当稳定的。
以香港为例，去过的人都知道每条街道都有不同的超市，例如百佳、屈臣氏、惠康等等，几乎看不到国外等零售商的影子。这个原因当然很多，一个极重要但又不太为人注意的原因是国外零售商所面对的竞争对手不是类同于国内独立的小型零售商而是一个大型的产业整合后的零售商。
对于国内零售业而言，进行产业整合除了消除零售业本身的风险之外，还可以大幅降低负债率以收购合并具有互补性的产业。
扩大规模要先做强
零售业具有典型的规模经济效应，销售额大，才能够压低采购成本、降低运营成本、提高盈利能力，因此许多观点都认为，商业零售业没有一定的规模是很难面对竞争的。在这种观点的影响下，北京、深圳、广州纷纷宣布了自己商业重组的宏伟蓝图，即使是一些流通业“并不是很发达”的地方也开始了建造商业航母的一系列努力。
眼下各地都在紧锣密鼓地打造自己的“商业航母”。但业内专家提醒说，如果一味地求大做大，盲目拼凑，而不是用真材实料精心铸造，这样的“航母”即便下水也无法远航。富基科技有限公司首席营销官穆健玮在接受记者采访时说：“一些零售企业盲目的拼命扩张，但是扩张的结果是什么？是大量的负债和管理不善。现在我们要做零售业的内涵，抓运营成本的控制、商品的组合、人力资源建设，把零售业做强再做大。”
没有战术的胜利，就不没有战略的成就。强是企业的竞争力。没有强，任何一种大，都是形式，如同泥塑巨人。
竞争中学习
外资零售业进入中国零售市场，在另一方面也使得中国本土零售企业开拓了眼界和思路、增强了它们的紧迫感和竞争意识、促进了行业整合和企业发展。
国内的零售企业不要因为国际零售企业的大举进入而担惊受怕，要保持良好的心态，在竞争中要审时度势，采取差异化战略，力求避免正面迎敌，以己之长，攻敌之短。同时要注意向竞争对手学习，提升自己的经营管理水平。
在深圳和沃尔玛成功对垒的万佳超市就是采取这一战略。沃尔玛以“一站式购物”、“天天平价”为主要卖点，但其食品主要以西式为主，不能适应中国人饮食中需要较多生鲜食品的习惯。因此，万佳在竞争中采取错位经营，使企业销售额大幅增加。在业态上，万佳将传统百货的因素揉到超级市场中，创出“大型综合性超市”的“中国式”的超市模式，造就了我国土生土长的“万佳模式”。
中国零售市场是块诱人的蛋糕，中外零售企业都为此开足马力开展激烈的份额之争。是被外资零售企业所主导，还是联合起来坚守阵地？中国零售企业正面临生死时速的考验。
原载：《销售与管理》
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