凯玛特与沃尔玛：两个时代的商业巨头
凯玛特和沃尔玛，都是美国乃至世界的商界巨头，都有过位居世界零售业榜首的业绩，而今凯玛特申请破产保护，而沃尔玛如日中天，继续领导潮流。本文试图通过两个企业的发展轨迹，寻找卓越企业的真谛。
凯玛特申请破产保护：引发商界震荡
２００２年１月２２日，由于经营情况不佳和部分供应商停止供货，美国大零售商凯玛特公司向芝加哥联邦破产法院申请破产保护，从而成为美国历史上寻求破产保护的最大零售商。
凯玛特对于国内的许多消费者来讲，还是比较陌生。但是，凯玛特公司在美国乃至世界商业界却是赫赫有名，它拥有上百年的经营历史。ｌ８９９年，塞巴斯蒂安·克瑞斯基（Ｓｅｂａｓｔｉａｎ Ｓ． Ｋｒｅｓｇｅ）在底特律创办了克瑞斯基公司（Ｓ．Ｓ．Ｋｒｅｓｇｅ Ｃｏｍｐａｎｙ）。１９６１年３月，公司经过慎重考虑，宣布进入折价经营领域，ｌ９６２年克雷斯基公司在花园城市密执安开办了第一家凯玛特折扣商店。起初，克瑞斯基公司的经营状况并不令人满意，在１９５８年到１９６２年期间，公司的利润还下滑了３４％。然而，它的增长速度却是相当惊人的，到了２０世纪８０年代末期，克瑞斯基公司已经拥有了全美最大的折价销售网。尤其是１９７６年，克瑞斯基公司通过收购和新设，１年中开设了２７１家分店，公司将３１０名商店经理助理提升为商店经理，同时招收了２．７万名员工以满足零售史上最大的一次扩张。结果，当年克瑞斯基公司已经超过彭尼公司成为美国第二大综合零售商，紧随西尔斯公司之后。１９７７年３月，克瑞斯基公司的股东投票通过将公司名称改为凯玛特集团公司。
到１９８５年凯玛特公司拥有２１７８家凯玛特商店，２２７家老的克瑞斯基和朱庇特商店。同时，公司开始了多元化发展，尤其是向折价专业经销方向发展，开设了折价服装经营网与家庭用品折价经营网。然而，此举并未产生较大的利润。公司另一大发展是开设了８９８家联营书店。
进入２０世纪９０年代，凯玛特经营状况不断恶化，１９９４年前半年，凯玛特的纯利润损失８２００万美元，销售额为１６０亿美元，前９个月中，凯玛特的零售商品总额为２５４亿美元，纯利润只有１．５１亿美元，比１９９３年同期下降４７％。到１９９５年１月凯玛特已连续８个季度出现利润下降，约瑟夫·安东里尼被撤去了这一零售企业的董事会主席职务，３个月以后，佛洛德·霍尔接任其职。佛洛德·霍尔曾是凯玛特的主要竞争对手——塔格特公司的前任老板。但是，凯玛特的命运并没有得到根本扭转。１９９６年销售额３１４亿美元，在全球的排名从第六位下降到第八位。目前，该公司在全美拥有２１１４家商店，雇员２５．２万人，２００１年的销售额大约在３７０亿美元左右。
凯玛特公司在２００２年１月２２日发表的一项声明中说，作出申请破产保护的决定是因为２００１年第四季度公司的销售和盈利情况不好导致流动资金急剧下降、公司债券市场下滑以及供货商信心下跌。根据凯玛特公司提供的数据，到２００１年ｌ０月３１日，该公司在美国的资产总额为１７０亿美元，负债１１３亿美元。由于无法按时支付货款，凯玛特公司的食品杂货供应商弗莱明公司２１日宣布暂停供货，草坪和园林产品制造商斯科特斯公司透露，已经停止向凯玛特供货。
另外，折扣零售业竞争激烈，公司采取的销售和营销策略失败，经济衰退和近期资本市场动荡等，也是导致公司寻求破产保护的重要因素。２００１年ｌ２月份，凯玛特公司下属的开业１年以上的商店的销售额比前年同期下降了１％，而美国第一大零售商沃尔玛公司的销售额却增加了８％。
董事会主席詹姆斯·安德门森（Ｊａｍｅｓ Ｂ．Ａｄａｍｓｏｎ）和凯玛特首席执行官查尔斯·科纳韦（Ｃｈａｒｌｅｓ Ｃ．Ｃｏｎａｗａｙ）２２日表示，凯玛特将尽快完成改组，同时将利用申请破产保护的机会创造新的开端，并为凯玛特的未来重新定位。ＪＰ摩根、旗舰证券、瑞士信贷、第一波士顿公司等４家公司已同意，只要破产法院批准其改组计划，它们将提供２０亿美元的贷款，帮助凯玛特维持经营和进行改组。凯玛特公司希望能在２００３年脱离破产保护。一些分析家认为，凯玛特可能需要关闭多达５００家效益不佳的商店。
沃尔玛奇迹：零售企业的“泰坦尼克”
成立于上世纪６０年代初的沃尔玛，１９７０年销售额只有０．４亿美元，到１９８０年销售额虽增加到了１７亿美元，但仍无法跻身于美国大零售商的行列。整个８０年代，沃尔玛的销售额年均增长速度在２０％以上，到１９９０年达到３３０亿美元，终于成为全球最大的零售企业。
如果我们对凯玛特比较陌生，但是我们对沃尔玛并不陌生。２０００年沃尔玛跃居《财富》５００强世界第二大企业。也许，您认为沃尔玛取得如此辉煌是靠传统商业业务，的确，许多人开始欢呼我们迎来的不是网络经济的世纪，而是商业经济的世纪。然而，我们要说，今天的沃尔玛并不是墨守成规的“传统”商业企业，而是一个善于利用资本市场和网络技术的现代企业。
从２０世纪９０年代后半期开始的兼并浪潮，其特点体现在：并购涉及的金额迅速扩大，２０００年全球并购在２万亿美元；大型并购日益增多，平均规模从１７亿美元增加到２８亿美元；跨国并购占跨国直接投资的总流量的比例不断提高；从全球市场出发进行战略并购。在这种并购浪潮的席卷下，商业企业也不能“幸免”。
美国的沃尔玛超市集团被公认为世界零售业的“泰坦尼克”，其市场资本已超过２０７０亿美元。近年来，沃尔玛的眼睛一直紧盯欧洲市场，２０００年沃尔玛继成功收购两家德国连锁超市之后，又兼并了英国的阿斯达超市集团。很显然，法国的家乐福和普罗莫代斯已被沃尔玛列入了可能兼并的目标。在这种情形下，２０００年８月３０日，法国两大著名超市集团家乐福和普罗莫代斯宣布了一项总额为１５９亿欧元约合１６２亿美元 的“友好合并”计划，组成世界上仅次于美国沃尔玛集团的第二大连锁超市集团。
当然，沃尔玛并没有因此停止自己的发展脚步，而是充分利用先进的网络技术拓展市场，提高全球市场的管理水平。比如，２０００年２月沃尔玛的电子商务网站排名只列第４６位，但是，２０００年１年网站的访问量增长了５７０％，感恩节获得了１１亿美元的历史上最大单日销售量。
沃尔玛１９９９年销售量达到１６５０亿美元，比上年增长２０％，２０００年销售量近２０００亿美元。沃尔玛的业绩使得许多对传统商业企业抱有怀疑态度的人士大跌眼镜。为了抢占市场，１９９６年沃尔玛进入中国，２００１年在深圳、大连等地开了分店，总投资达到１１亿人民币。同时，沃尔玛每年有１００多亿美元的中国商品在分布于世界各地的沃尔玛商场出售，从中国直接采购出口到美国的商品总值达２５亿美元。从全球市场来看，沃尔玛现在在美国以外建立了庞大的商业帝国，每年有３２０亿美元销售额来自海外市场，旗下１１００家分店分布在９个国家。
沃尔玛之谜：信息化为支点
过去分析家们把凯玛特的迅速成功归结于以下几条：（１）重视资金高周转率；（２）强调低毛利、低价格和高销售量；（３）强调高质量产品及国际商标——决不经营二流货；（４）全面降低价格而不是选择性降价；（５）一次性购物商业网；（６）连锁店。其实，这些成功因素并不是凯玛特的独到之处，因为这些因素同样适用于我们解析沃尔玛的成功之谜。但是，有一点必须强调的就是，沃尔玛在２０世纪９０年代以来不断加强了信息化的投资，从而获得了持续增长的基础。
实际上，以每小时实际增加值来衡量，零售业生产率已经有了很大提高：１９８７～１９９５年该指标值为２％，１９９５～１９９９年该指标值为６．３％。麦肯锡公司集中研究了占零售业营业总额ｌ５％的杂货零售业，沃尔玛Ｗａｌ—Ｍａｒｔ 、凯玛特Ｋｍａｒｔ 、塔格特Ｔａｒｇｅｔ 、考斯特柯Ｃｏｓｔｃｏ 和西尔斯Ｓｅａｒｓ 等５家零售商的营业总额占杂货零售业的６０％，使用了更多的信息技术，生产率也比其他零售业更高。其中，沃尔玛又是其中的杰出代表。１９８７年，沃尔玛的市场份额为９％，但它以人均实际销售额为衡量指标的生产率比竞争对手高出了４０％。沃尔玛的许多创新，不论大小，如今均已成为行业标准。
沃尔玛领先于竞争对手，先行对零售信息系统进行了非常积极的投资：最早使用计算机跟踪存货１９６９年 ，最早使用条形码１９８０年 ，最早采用ＥＤＩ１９８５年 ，最早使用无线扫描枪１９８８年 。这些投资都使得沃尔玛可以显著降低成本，大幅提高资本生产率和劳动生产率（见表）。
沃尔玛的信息化之路
资料来源：1998年之前的情况参照波士顿咨询公司2001年10月15日，1998年之后的情况是我们根据沃尔玛的动作整理而来的。
沃尔玛创造了大量销售和每日低价的模式，建立了与供应商之间的电子数据交换ＥＤｌ ，并实施围绕分销中心扩张的战略。这些创新使公司可以将节约下来的成本回馈给顾客。尽管１９８９年凯玛特仍以２８４亿销售额领先，沃尔玛的销售额为２４３亿美元。但是，沃尔玛的纯利润达９．７３亿美元，超过了凯玛特的７．３６亿美元。在日常行政开支方面，凯玛特在１９９４年的前９个月中接近总收入的２３．４％，而沃尔玛日常行政开支只有１６．１％。在发展速度方面，沃尔玛５年内平均销售增加量为３４．３％，远远超过凯玛特的７．８％，资金回收率为３６％，凯玛特仅为１６．１％。到了１９９５年，沃尔玛玛经占领了２７％的市场份额，并使其生产率的优势扩大到４８％。沃尔玛每平方米的盈利是凯玛特的两倍。
我们深信在这场世界巨头的较量中，会不断涌现出新的管理手段。也许，今天的凯玛特“巨人症”可能明天会发生在沃尔玛身上。与竞争对手相比，沃尔玛要在生产率方面保持着优势，就只有不断创新才能保持自己的竞争力。沃尔玛成功的秘诀在于：信息技术的投资强化了企业核心价值。沃尔玛通过一系列的投资，对企业的现货和现金流量进行了实时管理，其目标就是提高销售额，加快了商品的周转速度，减少存货损失。