坎塔卢波挽救麦当劳
这一切也许并不像表面上看起来那么简单。
2002年12月18日，全球快餐连锁巨头麦当劳发布消息，计入关闭餐馆、撤出地区市场和裁员所产生的3.9亿美元支出，公司在截至12月31日的第四财政季度将出现每股5-6美分的亏损（正式的财报将在2003年1月23日公布，因此至本刊截稿时记者尚未得到最后经确认的数据）。这将是麦当劳上市36年来的第一份打上亏损烙印的季度财报。
冰冻三尺非一日之寒。曾经是“最蓝的蓝筹股之一”，1985年以来一直是道琼斯工业平均指数30只成份股之一的麦当劳(MCD)，至少在6年前就已经开始显露颓势，经营业绩一天不如一天。麦当劳的股票曾经是那些头上有着耀眼光环的投资人——比如沃伦·巴菲特——的投资组合中不可或缺的核心成分。 作为世界首屈一指的快餐连锁集团，麦当劳遍布全球的3万多家连锁店每天接待超过4600万的顾客，它的“欢乐套餐”一周便可以卖出1亿份。麦当劳早已不仅仅是一家成功的餐饮企业，它那巨大的金色拱门标志已经成为美国的一个象征——但是，毋庸置疑的事实是，和美国本身一样，这一象征的光芒正在明白无疑地减弱。而巴菲特，则在1997年就抛售了他手中持有的绝大部分麦当劳股票。
曾几何时，机构投资者们坚信：麦当劳是最典型的增长型股票。而现在，他们说：麦当劳已经不再是一个增长型公司了。
分析家们把麦当劳的问题归结为两点：第一，增长过快。在杰克·格林伯格(Jack M. Greenberg)担任首席执行官的5年期间，麦当劳全球连锁店的数量增加了9000家，仅海外连锁店就从8000家迅速增加到15000家。而它的同店销售额(same-store sales)在此之前和之间则持续下滑；第二，质量和速度问题。顾客抱怨麦当劳的汉堡味同嚼蜡，对健康不利，实物与广告照片不符。更糟糕的是，由格林伯格推广的一种新备餐系统使麦当劳提供食物的速度也慢得让人难以忍受。
批评的矛头，自然地对准了杰克·格林伯格。
迫于来自内部外部的压力，2002年12月5日，格林伯格正式宣布辞职。麦当劳公司董事会随即任命吉姆·坎塔卢波(Jim Cantalupo)担任麦当劳董事长和首席执行官。坎塔卢波于2003年的第一天正式上任。同时，原来主管麦当劳海外业务的查理·贝尔(Charlie Bell)也接受任命成为公司总裁兼首席运营官。
华尔街觉得自己看到了希望。美林的分析师发表了一篇题为《变革是好事》的研究报告。12月5日当天，投资者们就把麦当劳的股价送高了41美分，收于18.78美元，涨幅2.2%。
悬念：新CEO坎塔卢波能够扭转这看起来似乎是由他的前任一手造成的危机吗？
和事佬
会计师出身的格林伯格1982年起开始担任麦当劳的首席财务官，1998年成为董事长兼首席执行官。他是麦当劳的第四任CEO，也是麦当劳47年历史上任期最短的CEO。在他之前，麦克尔·昆兰(Michael Quinlan)掌管了麦当劳11年，弗雷德·特纳(Fred Turner)10年，麦当劳公司的创始人雷·克洛克(Ray Kroc)在位21年。
今年61岁的格林伯格对人态度和蔼可亲，是出了名的和事佬(consensus builder)。麦当劳内部的人说，他倾向于协调各方面的意见，而不是独自做出重大事务的决策。这样的个性在最初为他赢得了好人缘，员工和特许加盟商都曾对他表示支持。但是，在一连串的决策失误之后，人们现在开始用他的个性来解释这些错误。
来自各个方面对格林伯格的指责，主要集中在一项耗资1.8亿美元的新厨房系统上。
在过去10年中，美国人对麦当劳汉堡质量的批评甚嚣尘上，而欧洲人则从来就很反感汉堡快餐这种味道糟糕的垃圾食品。密歇根大学独立发表的“美国消费者满意指数”排名自1992年创立以来，麦当劳年年排在倒数第一。温迪(Wendy's)和汉堡王(Burger King)则分别比它靠前10位和3位。1998年，格林伯格看到它最有力的竞争者，全美第二大汉堡快餐连锁企业汉堡王开始采用一种可以按顾客要求订制其旗舰产品“华堡”(Whopper)的新系统，用以改善华堡的质量。为了对抗这套系统带来的威胁，1998年3月，在他正式担任CEO之前一个月，格林伯格开始在全美的麦当劳连锁店对厨房系统进行大换血。这套名为“为您定做”(Made for You)的新系统由高性能电脑处理订单，还包括了诸如“快速烤炉”，自动控温的“启动区”等众多技术先进的设备，用来替代过去批量制作然后在暖光灯下保温，或在微波炉里加热面包和牛肉饼的备餐方式。
格林伯格指望通过这套对于顾客来说更为人性化的系统，向顾客提供更多的选择，从而挽回麦当劳食品的声誉。但是事实证明，这次昂贵的实验是场巨大的失败。由于改成“按单定做”，备餐速度从原来麦当劳引以为豪的30秒拖长到2-3分钟。在速度至上的快餐业，这简直就是在爬行，而对连锁店来说则可能是致命的。“街对面的工厂下班铃响了之后，你必须得有足够的东西应付同时出现的100多工人”，一个加盟商说，“这套新系统根本做不了这个。”在午餐的高峰时段，人们甚至要等上15分钟。
新系统带来了额外的成本，还增加了劳动力成本，却导致了单位时间销售的下降，失败几乎是必然的。这是一次典型的决策失误。
除此之外，麦当劳在最近一个季度的亏损很大程度上得自于由它自己发起的价格战。去年10月，格林伯格推出了“1美元特价”活动，从而引发了行业内的残酷价格竞争，汉堡王，温迪纷纷应战，直接导致了各自利润的滑坡。2002年上半年，业绩上佳的温迪两度调高了2002年的预期每股收益(EPS)——从10-12%调到15-18%。到了11月，在价格战开始后不久，温迪便重新把EPS调低至15-16%。
一美元汉堡对麦当劳的销售也起到了与其期望相反的效果。虽然有更多的顾客涌入麦当劳购买一美元汉堡，但是这却是以麦当劳的其他产品为代价的，结果是：顾客在麦当劳的平均消费额大幅下跌。
资本市场对格林伯格的表现作出了反应：在他执政的4年期间，麦当劳的股票市值缩水近200亿美元。
变革是好事
在一连串的失误之后，麦当劳内外充满了要求更换CEO的呼声。经过几个月的酝酿，董事会选定了已经退休8个月的坎塔卢波回到公司重担重任。
坎塔卢波的继任延续了麦当劳从内部选拔领袖人选的传统。坎塔卢波1974年加入麦当劳，1987年成为麦当劳国际的总裁，随后又担任麦当劳国际的主席和CEO。任期内坎塔卢波的主要业绩是成功地开拓了俄罗斯、中国和东欧的市场。1999年，坎塔卢波成为麦当劳全球总裁和副主席。2001年4月，坎塔卢波宣布退休，但是他同意继续留在麦当劳1年以帮助管理层交替的顺利进行。
了解坎塔卢波的人说，他对于公司内部管理的丰富知识使他成为CEO的最佳人选。与格林伯格相比，他被认为在处理复杂问题时更具有魄力。当格林伯格在美国推出新厨房系统的时候，掌管麦当劳海外业务的坎塔卢波拒绝把它推广到海外。现在，人们认为坎塔卢波是对的。因为他抓住了麦当劳的一项关键品质：服务的快捷。而他的魄力和决断则使他作出了现在看来是正确的选择。
华尔街方面，尽管渴望看到变化的投资者用实际行动对新CEO表示了欢迎，但是具体到坎塔卢波个人，一些投资者对他是否能够扭转麦当劳在美国国内的颓势还是心存疑问。
所罗门美邦的分析师马克·卡林诺斯基说，华尔街也许宁愿看到由一个外部人士来领导麦当劳，“坎塔卢波已经在麦当劳内部干了许多年，他会在多大程度上成为一个促成变革的因素呢？”从坎塔卢波的背景来看，他的业绩主要表现在成功的海外扩张。然而现在，扩张已经成了敏感词。SunTrust Robinson Humphrey的分析师霍华德·潘尼注意到，坎塔卢波在一份新闻稿中宣称，他有意“扩大业务”。但潘尼认为，麦当劳在许多海外市场渗透率已经过高了，并正在退出一些海外市场，因此，他有理由怀疑，一个习惯于扩张的管理者能给此时的麦当劳带来什么。
维克多资本管理公司的董事总经理大卫·科帕克说，“坎塔卢波只有一到两个月的时间来赢得投资人的心，在这段时间里，他最好多和投资人见面，展开对话，提出有意义的战略转型使麦当劳重新回到增长的轨道上。”内部人士猜测，在短时间内，坎塔卢波能做的将是全面评估麦当劳的投资和运营结构，同时对他的前任格林伯格最近收购的业务，包括Chipotle墨西哥烧烤，Donatos比萨和已经陷入困境的波士顿集市连锁店进行评估。此外，坎塔卢波将会减缓甚至停止在美国开设新店面的举动，把重心从投资新项目转移到增加运营收益上来。
而在此之前，麦当劳已经开始重组海外业务，包括中东和拉美的四个国家的业务。迄今为止，麦当劳已经关闭了海外的175家店面。在美国国内，麦当劳的特许加盟体系的存在使关店的难度要大得多。大约有70%的国内连锁店是由独立的加盟商拥有和经营的，麦当劳无法简单地通过关闭它们来扭转经营业绩。
现在，坎塔卢波正忙于清理格林伯格留下的各种“烂摊子”。格林伯格颇为得意的一项名为“创新计划”的工程遭到了新CEO的叫停。这个项目主要包括一个连接全球连锁店的网络数据库，通过它，经营者可以获得任何一家连锁店的实时销售数据，从而对消费者的购买行为作出更及时的反应。这个项目每年要花掉麦当劳1000万美元——高昂的成本和尚不明显的效益是叫停的主要原因。
同时被搁置的还有格林伯格另一项大胆的实验：从去年夏季开始推出的Diner Inside概念。也就是在麦当劳餐厅中推出传统的正式就餐服务：领座员，服务生，舒适的座位，全套餐具，美国传统菜肴……但是不收小费。在坎塔卢波决定搁置这项计划的推广之前，格林伯格已经在10家餐厅推出了Diner Inside。搁置的原因也很简单：过高的厨房成本和不明显的效益。
坎塔卢波身边的人透露说，目前的动作仅仅是“冰山一角”。“坎塔卢波正在用显微镜检查格林伯格留下的一切，更多的变化会很快出现。”
变革和矛盾
坎塔卢波的行动表现出清晰的思路：那就是，使麦当劳尽快地回到“快餐本位”的经营模式中来，继续维持它已经拥有近50年的核心优势：标准化，快速和卫生。
但是，似乎仍然有必要更仔细地看一看格林伯格那一系列被认为是失败或失误的创新实验。“按单定做”的厨房系统，实时销售数据库，以及Diner Inside，它们所显示的变革思路是相似的：即改变快餐的“垃圾食品”形象，提高食物品质，为顾客提供更丰富和尽可能健康的选择，以及更人性化的服务。
事实上，这并不是麦当劳一家的独出心裁。尽管各家的做法不同，但各家快餐企业正在经历一场同样性质的变革，并且出现了明显的新趋势。NPD集团下属的一家市场和消费者调查公司这样描述这种新趋势：“在提供快速的食品服务的同时，多一些环境气氛方面的设计，使就餐变得更加舒适。就象星巴克所做的那样。”星巴克在服务的软件体系方面提供了示范，而另一些经营民族食品的快餐业者则在食品的多样化和健康品质方面颇有心得（参见本刊2002年第11期“快餐业之病”一文）。
变革的压力无疑来自消费市场。这种压力集大成地体现在马里兰大学教授乔治·李泽尔(George Ritzer)写于1993年的那本《社会的麦当劳化》(The McDonaldization of Society)中。这本深具洞察力的书揭示了麦当劳的经营模式所蕴含的效率至上，强化控制，可预测和可计算的本质，而这一切都在极大的程度上无视了个人的感受，是非人性化的。
当街对面的工厂敲响下班的钟声，100个饥肠辘辘的工人涌出工厂大门（这似乎是一幅1930年代的画面），他们可能的确需要尽快获得一份食物。但是，这并不意味着他们会将麦当劳作为最佳选择。毕竟，当100个饥肠辘辘的证券分析师从华尔街的大楼里涌出来的时候，他们根本不会选择走进麦当劳。
格林伯格的改革也许过于理想化了。他似乎忘记了，无论如何，快餐都只是忙碌的人们在感到饥饿的时候的一种权宜的选择，是一种以低质量为代价换来的高效率。
在质量与效率的博弈中，麦当劳的竞争者温迪似乎找到了真正的均衡点，它们走的是一条务实的道路：在可控制的成本空间里改善食品的质量和丰富程度，同时又不过分牺牲效率。Argus市场调查公司的分析师玛丽·德里斯科认为，麦当劳的出路似乎也只能在此，“除非找到一条务实的改革途径，从竞争者手中夺回失去的市场份额，否则我们无法对麦当劳有任何乐观的想法。”
原文发表于《环球企业家》2003年2月