青岛、燕京、金星三家啤酒企业对外扩张模式的对比研究
近年来随着市场竞争程度越来越激烈和竞争层次越来越高，国民经济产业结构的调整步伐日渐加快，啤酒工业的产业结构也在进行一场前所未有的大规模结构整合。中国近600家啤酒企业中，中小啤酒数量多达90%以上，根据市场竞争规律，中国的啤酒市场必将经过一场残酷的市场淘汰使大部分弱势企业退出市场，通过兼并联合出现一大批大型啤酒企业集团控制中国啤酒市场，形成垄断竞争，到达由乱到治的最高境界。在这场啤酒工业规模结构整合中最突出的就是国内几大啤酒企业重拳出击进行大举的对外规模扩张，迅速使中国啤酒工业形成几个经营全国化乃至全球化的航空母舰，优化了我国啤酒工业的产业结构，极大地提高了行业整体竞争力，为进军国际市场做好了充分准备，促进了我国啤酒工业的发展。
最具代表性的就是在对外规模扩张中取得成功，而且风格各异的青岛啤酒、燕京啤酒、金星啤酒三家啤酒企业，他们的规模扩张为我国啤酒企业规模扩张积累了宝贵的经验，树立了良好的典范，对此进行分析和研究，认真总结其经验，对指导我国啤酒工业的健康发展具有非常重要的现实意义。
青岛啤酒的外部规模扩张模式－－收购式
青岛啤酒作为我国啤酒业的龙头老大，近年来借其管理、品牌、资金、人才、市场优势在各地攻掠地，大刀阔斧地通过以收购为主要方式在国内掀起一场强劲的规模扩张潮，在短短的数年间使青啤的企业规模发生了核裂变，目前归到青啤旗下的企业已达到40多家，青啤的年产量由1996年的37万吨猛增至2000年的186.16万吨，生产能力达到近300万吨。在青啤规模扩张中最惊人之举就是出巨资收购洋啤：2000年8月9日出资1.5亿元收购上海嘉士伯75%的股权，19日又以2250万美元的价格收购美国亚投在北京“五星”62%的股权，在北京“三环”的54%股权。
青啤之所以采用这种对外扩张方式是因为这样可以达到迅速控制国内市场的目的。中国如此广阔的市场让众多国外啤酒列强虎视已久，蓝带、百威等国外品牌不但在中国高档啤酒市场上已占领相当的份额，而且开始向中低档啤酒市场进军，时机已不能再使青啤犹豫和安于现状，抓住国外啤酒还没有在中国市场占居绝对优势，在中国加入WTO之前就完成对中国啤酒市场的控制是十分迫切的。要完成对全国范围内的啤酒市场的迅速占领和控制，仅靠自己投资建厂是绝对不可能的，而且当地啤酒企业会对自己产生强大的威胁，只有通过对当地啤酒企业的收购兼并，化敌为友，不但能以最快的速度形成自己的企业，又可以清理门户，用当地品牌生产各种档次的啤酒，借青岛品牌的知名度能迅速启动和恢复市场。对当地啤酒企业的绝对控制，保证了将来对中国啤酒市场的绝对控制权。
目前青啤所兼并的40多家企业除有少数几家尚未盈利外，其余均扭亏为盈，成为青啤的主要利润来源，据青啤透露，2000年外地兼并企业回报的利润将近一个亿，青啤的规模扩张已进入回报期，事实说明青啤的对外规模扩张战略是非常成功的。
燕京啤酒的规模扩张模式－－强强联合式
燕京啤酒这个以步伐稳健而著称的中国著名啤酒企业曾一度在产量上超过青啤排行第一，去年实现销售收入25.29亿元，利税总额9.29亿元，利税总额再居全国第一位，但在产量上已被青岛远远超过。面对中国啤酒市场的发展趋势，凭借雄厚的资金优势和品牌、管理、技术优势的燕啤也不甘落后，也要寻找适合长远发展战略需要的扩张对象，从而壮大实力，扩大化市场占有率，以增加与青啤在全国市场上的抗衡砝码。燕啤已不能满足于在北京市场的发展，在注重内涵式发展的同时，燕啤提出了“巩固北京市场，扩大华北市场，开发全国市场，进入国际市场”的大品牌、大市场发展战略，从1999年开始开始对外扩张。但燕啤的扩张方式却与青啤不尽相同，仍是表现出极其稳健的风格，走强强联合的道路。燕啤没有对效益低下的中小啤酒企业青睐，而是本着有市场前景、设备可改造性、有良好的水源、领导班子强有力、当地政府支持力度大等五大原则对国内部分实力强、发展前景好的优秀企业进行控投或参股，双方合作的目的不是谁吃掉谁而是互惠互利，共同发展。目前在湖南、江西、山东等地合作的九家啤酒企业基本上都是此类，最具有代表性的就是燕啤与三孔、无名的合作。2001年2月25日，燕京啤酒（曲阜）有限责任公司成立，标志着燕京与三孔这两个啤酒巨头之间正式实现强强联合，这是目前国内最大的啤酒行业资产重组，三孔是中国啤酒行业的一个名牌企业，是山东啤酒两强，年生产能力40万吨，发展形势很好；2001年3月19日燕啤又与山东无名啤酒股份有限公司合作，无名也是山东啤酒骨干企业，生产能力40万吨，进入中国啤酒企业20强。通过强强联合使燕啤之资金、技术、管理与三孔、无名的市场、人才、管理、装备等资源实现有机的结合和优势互补，必须将产生1+1>2的效应，极大地增强企业的市场竞争能力，并将对中国特别是山东啤酒行业的发展产生深远的影响，也增强与燕啤与青啤抗衡的实力。
金星啤酒的规模扩张模式－－独资建厂式
河南金星啤酒集团这个创建于1985年的啤酒行业的后起之秀，近年来通过内部扩张发展迅速，到1997年产量已达到26.86万吨，位居河南第一，进入中国啤酒六强。金星集团虽然雄居中原市场，但要实现“立足中原，面向全国，走向世界”的战略目标，仅靠内涵式发展是远远不够的，必须进行对外扩张实现产地销的模式向销地产的经营模式转变，于是从1998年开始也走上了外部扩张之路。金星的对外扩张又是一个全新的模式，那就是异地独资建厂。金星集团之所以选择这种模式就是考虑到自己比之青岛、燕京、珠江来说无论是在资金、还是在品牌、管理、技术等方面都有不小的差距，如果也象青岛一样去收购兼并那么多濒临破产的中小企业，金星难以承担巨额的收购资金和后继的用于技术改造、设备引进、物资购进等方面的发展资金，企业管理水平也难以跟上，不但难以救活被兼并企业，而且还可能使金星集团本身背上难以卸下的包袱，影响企业自身的发展；如果像燕啤那样走强强联合之路，联合双方实力差距不大，缺乏互补的因素，而且将来容易出现利益纷争，如果不能实现绝对的控股，就难以对企业拥有绝对的控制权，容易受制于人。所以模仿青岛、燕京的模式都是不可取的。最后金星集团毅然选择了异地独资建厂的扩张模式，这种看似投资成本高、风险大的扩张模式，却被金星人灵活地化解为低成本扩张模式。金星选择了贵州安顺、河南郸城、山西洪洞、陕西咸阳四地投资建厂，这四地的共同特点就是啤酒工业发展水平相对落后，市场前景广阔，竞争企业数量较少而且有利于金星从四个方位向全国市场发起进攻。从1998年开始金星集团先后斥资1.5亿元在上述四地建成了一期工程均为年产5万吨的啤酒企业。这四个分公司的投资均得到当地政府的大力支持，企业生产设备全套从国内外著名公司购进，技术先进，管理、营销和技术人员均从总部派出，总部对四个分公司有绝对的控制权。四个分公司相继建成投产后均实现了当年投产当年见效的良好效果，贵州分公司的二期工程已经顺利开工，郸城二期工程已开始筹备，实现了以厂养厂滚动发展的目的，成为集团重要的利润源。2000年金星集团产量达到51.84万吨，进入全国四强，随着四个外地分公司二期工程相继实施、投产，金星集团实现产量100万吨的目标已不再遥远。
“攀山千条路，同览一月高”，青岛、燕京、金星三个中国啤酒业巨头虽然外部扩张风格各不相同，但均取得了规模、产量、效益、市场占有率和覆盖率同步提高的相同效果，为将来共同垄断中国啤酒市场打下了坚实的基础。
虽然三个企业对外规模扩张的方式不同，但结果之所以相同，归根结底就是三个企业都结合企业实际实施了运营风险低的低成本扩张战略。之所以得出如此结论就是，笔者认为扩张成本的高低不应看其当期投资和后继投资的多少，而应看企业盈利能力的大小，即运营风险的大小，要是投资回报率较高，投资再多也是低成本扩张。青岛啤酒依靠其各方面的绝对优势对许多企业的收购价格是相当低的，有的甚至是当地政府白送的，青岛又有足够的管理能力、品牌影响力、技术发展力、市场开拓力、企业凝聚力和文化感染力使收购企业迅速起死回生快速盈利，运营风险较低，所以扩张成本是较低的；燕京啤酒合作的企业基本是都是强势企业，并不是无米下锅，发展势头较好，双方合作后，互为依托，互相促进，获利能力进一步提高，投资回报率较高，投资成本也是比较低的；金星啤酒虽然是独资建厂，企业每花一分钱都是自己的，看似投资成本相当高，但企业选址相当好，市场空间非常大，基本是企业生产多少就能卖多少，企业均实现当年投资当年盈利的良好态势，回报率相当高，加上总部对分公司拥有100%的绝对控制权，降低了经营风险，所以也是低成本扩张。