最佳拍档：首席市场官与首席技术官
呆头呆脑、谨小慎微、循规蹈矩。这还只是销售人员形容他们IT部门搭档的一部分词 汇；而技术专家说起销售人员词儿也不少：疯疯癫癫、任性冲动、反复无常。难怪这两个部门之间的关系向来都不那么融洽。但不管你是否愿意，这些“呆子”和那些“疯子”越来越需要并肩协作了。
突然发现自己需要承担越来越大的责任，还要尽快完成任务，首席市场官及其团队不得不仰仗技术的发展来实现他们的目标，这是以前从来没有过的。“最迫切的要求是能够快速、准确地获取信息，”莎拉李公司的首席市场官金·菲尔说，“最先提出最佳方案才能获胜，而技术才能帮助我们拥有如此迅速的反应。”
同时，首席技术官及其团队也认识到应更加以客户为导向。受投资回报率（ROI）困扰的技术专家现在已经意识到，真正丰厚的回报出自那些主动适应市场需求的方案。为保持业绩增长，首席市场官与首席技术官需要共同对所有以客户为基础的系统进行设计与整合。但令人失望的是很少有公司能够做到这点。哥伦比亚大学商学院名誉教授拉里·塞尔登评论说，“部分原因是首席市场官与首席技术官领导能力的欠缺，他们还没有真正为‘客户至上’倾尽全力。”
首席市场官与首席技术官往往总是忙于相互指责。2004年Forrester Research的一项研究发现，只有1/3的市场人员认为与IT部门关系紧密，而升迁机会则只会加剧两个部门之间的摩擦。
两个部门都应意识到相互协作才能实现双赢，美国先知咨询公司的资深合伙人斯考特·戴维斯认为，“没有IT部门的技术能力和远见卓识，营销部门极少能够顺利完成任务。IT部门擅长的就是抓住客户需求。”
两个部门可以达到些许琴瑟和谐的境界，但前提是双方必须摒弃对另一方的偏见。
偏见1：营销是一门艺术，而不是科学
理想状态∶只要首席市场官与首席技术官通力合作，将营销中的商业需求转化为标准的、可衡量的步骤或系统是可行的。
今天很少有经理人公开说营销是无法量化的。但金佰利克拉克公司的首席技术官特里·阿辛克承认可以实际衡量的事情其实就那么一点儿。“营销并不总是能推动市场的发展，”他说，“但我们已经达成某种程度的共识，即在这些传统意义上没有什么步骤可言的领域实际上是存在找到步骤或方法的机会的。”
这种机会并不是可以轻松地找到。金佰利克拉克公司前副总裁兼高级营销官菲尔（她于2月加入该公司，但8月即跳槽到莎拉李公司）从与公司的老员工谈话中得知IT部门与市场部门之间对立情绪很深。像许多公司一样，金佰利克拉克公司的市场部以反对采用新技术而出名。“他们认为市场营销很难能够真正实现自动化，”菲尔说，“他们与技术人员讨论必备条件时也总是觉得沟通困难。他们认为需要的不过就是微软的Excel表格而已。”
在金佰利克拉克公司的短暂任职期间，菲尔发现公司已经逐渐跳出了技术不被重视的“黑暗时代”（在她到公司之前公司其实就已经开始调整。为了改善内部办事程序，在首席执行官汤姆·福克的大力推动下，金佰利克拉克公司进行内部整改，其中一项就是于2001年开始率先采用自动化营销手段）。菲尔与阿辛克讨论如何利用技术强化营销功能的方法，这是整改的措施之一。他们认为使得两个部门工作间有更多的相互交叉是关键所在。
这一关键任务的实施落在了雷尔·普罗姆和艾达·弗里克身上。普罗姆是IT部门市场化的倡导者。他帮着确立每年度公司应采取的营销技术方案。“他对这个团队的任务了如指掌，并积极参与讨论，” 菲尔说，“而不仅仅是应付地说说‘这是预算，就这么做吧，拜拜。’之类的话。”
弗里克是公司北太平洋品牌资产管理总监，她的全职工作就是与普罗姆合作实施这些技术方案。弗里克介绍说，在该方案提出之前，营销部门已经有一些非常有价值的技术工具，但还是缺乏一整套有机集成的IT系统。“我们的系统能够完成入库和数据收集，但还无法做到前端策划和绩效跟踪。”
弗里克和普罗姆扮演着市场部和IT部之间协调员的角色。弗里克了解商业需求并将其转化为标准的、可量化的步骤；而普罗姆再把这些步骤落实到实际系统中。其结果如普罗姆所说，市场部门“更了解IT部门的严谨和程序化操作，而IT部门也更贴近市场，并了解整个公司内部部门与部门之间的流程。”
这种双向的沟通使得双方都有所收获，“由于这两个负责人建立了良好的关系，我们期望他们之间的合作能够更上一层楼，”阿辛克说，“我们开始发现以前从未考虑过的机会和从未开发过的领域。”
同时，各部门开始成为一个整体，使公司内部责任更加明确。“我们正在建立一套标准，告知员工哪些情况是可行的，哪些是需要修正的，”弗里克说，“我们的工作效率已经有所提高，而且能够及时地调整。”这意味着与市场的距离拉近了，生产力提高了，销售额和净收益也同步增长。“这样我们可以专注自己的使命，提高投资回报率。” 阿辛克说。
偏见2：IT部门是黑箱操作
理想状态∶IT部门不要太神秘。
首席市场官需要的是主动向技术部门学习并争取到他们的坚定支持。
只要运转正常，营销人员通常不怎么关心方案到底是怎么实现的。“我和不关心技术的人谈话简直是对牛弹琴，” Sage 软件公司IS项目经理史蒂夫·蒂森说，“他们想要的就是从潜在客户那里得到信息、获取反馈信息，还要比以前完成得更快。”Sage公司是Peachtree and ACT等会计营销程序的开发商。
正因为如此，技术人员历来只是被动地为市场部门提交方案和进行系统实施，而并不了解这些部门真正需要的是什么。或者他们更多的是对技术问题三缄其口而不加任何解释。
但变化已悄然而至了。蒂森说他注意到IT部门员工开始重新认识自己的角色。“你会听到提出的问题越来越多∶IT部门难道仅仅就是负责把东西安放就位？或者就是一个真正的服务部门？”在Sage公司，回答显然是后者。“我们把市场部门视为我们的首要客户，”他说，“这需要更多的培训与扶持，但最终我们会取得更大的成功。”
根据Forrester Research的研究数据，这种支持改善了部门之间的关系∶由于IT部门不遗余力的支持，53%的市场人员认为他们工作更有进展，同时与IT同仁沟通顺畅。而在一些缺乏IT部门有力支持的公司，这个数字只有9%。
随着营销技术的发展，软件程序与供应商与日俱增，带来的潜在问题也越来越多。如果IT部门从一开始就能够介入，工作就会进展顺利些，Sage公司的前营销副总裁凯洛·库瑞姆斯基说，“如果不让IT部门参与，最终又会变成一盘散沙，相互不理不睬。”
库瑞姆斯基与蒂森合作建立一个由Sage公司主办、超过600家公司参加的年度网络研讨会的后勤管理系统。库瑞姆斯基希望获得客户注册信息，并向这些目标受众发送随访信息，自动完成产品营销工作。这是一个相当大的挑战，需要查询好几个供应商的信息；他们最终决定选用ViewCentral公司的系统。如果没有IT部门的帮助，这个过程可能要花费更多的时间和成本，“IT帮助我们尽可能地做到了无缝变化，”库瑞姆斯基说。
在金佰利克拉克公司，IT员工也开始积极评价市场部门为公司创造的价值。首席技术官阿辛克说，“营销是我们业务一贯的重点，但是从IT服务角度来说，我们为市场部门提供的恐怕还不够。”
公司第二阶段的营销自动化于2003年启动，促进了部门间关系的调整。市场部门与IT部门密切配合，使得程序文件正式化、术语标准化，并确立了最佳行为准则。若没有合作，这种积极主动性是不可能具备的。“这与过去真的是天壤之别，”普罗姆说，“市场人员愿意直接亲身参与到技术问题中去，我想这是需要培养的。”
偏见3：IT或市场部门不是缺了谁就不行的
理想状态∶两个部门都应认识到另一方对“为客户服务”这一最终目标能做什么。
不久前，市场部门还被认为是无关紧要的。市场人员不过是搞搞促销活动，提升知名度，提供销售渠道而已。而今天，高级管理团队都认识到市场部门充当的理想角色应该是明确客户的需求，并把这种需求传达给整个公司。还有什么比这个任务更重要呢？
在UPS公司，技术已成为其市场战略的核心，而技术越来越需要考虑到客户的需求。“技术最能体现我们的差异性优势，”负责UPS全球市场销售与营销的高级副总裁库尔特·坚说。20世纪90年代的网络热潮更坚定了他们的这种认识，“我们认识到市场和IT两部门必将紧密结合，而不仅仅是偶尔沟通。”
UPS在技术方面年投资约10亿美元（多于对货车的年投资）。其基础设施完善之后，管理层开始考虑如何利用这些系统向客户提供增值服务。坚说，“在过去的六七年里那算是一个大项目。”
为抓住这个机会，UPS于1999年建立了两个下属团队∶客户技术营销部（CTM）和客户信息管理部（CIM），两者分别是市场和IT部门的一部分。CTM副总裁乔登·卡拉特介绍说，他和他的团队努力研究，希望技术能在公司所提供的服务中发挥更大作用，“这就是如何发现需求，又如何把这些需求反馈到现有工作程序中。”CIM有助于把一些技术营销的想法转达给IT部门，从而实现这些想法。CIM副总裁斯都·萨特力夫说，“我们需要CTM和有关营销的意见。这样当我们开发应用软件时，我们就有了目标。”
两个团队都在进行一项名为“Quantum View”的可见性技术套装服务工作，这项服务可以使客户在整个运送周期内查询包裹情况。妥协是合作过程中不可避免的。当这两个部门共同开发Quantum View Inbound服务程序时（这个程序可使客户查询到从外埠邮进来的包裹），就发生过这样的情况。CTM提出的这种看似简单的建议引发了争论和分歧。但经过一系列共同探讨之后，CIM提出利用公司现有包裹分流系统帮助客户更好地安排物流和人员。
Colletta说，CIM通常会对CTM的建议创造性地提出一些改进方案。“有时我们并不需要完全不同的工具，我们只是尽可能地采用现有的基础设施而不添加新设备。”
Quantum View系统为UPS节省了大量资金，包括减少了实时客户服务电话。但这种服务最具优势之处是时间短∶其他货运公司及第三方现在都提供类似的解决方案，SJ咨询公司总裁、运输行业物流分析师萨迪士·吉戴尔说，“多数客户未必会注意到这种服务与其他服务之间的差异。”但这的确使得其价格上涨了∶过去5年，UPS的收费增长了为3~5%。“能够做到这一点，是因为技术性投资使得托运方在整个供应链环节中总共可节省超过5%的成本。正因此，UPS为客户提供了增值服务。”
偏见4：两个部门，两个目标
理想状态∶市场部门和IT部门在同一个公司中可能发挥着不同的作用，但他们却具有一个共同的目标∶帮助公司发展。
市场部门和IT部门需要截然不同的技能背景，这些技能总是由具有明显差异的人所拥有，但那不应理解为不同的目标。先知咨询公司的戴维斯说；“有这样一种错误看法，即市场部门拥有外部客户，IT部门拥有内部客户。”实际上，市场部门需要帮助员工理解公司品牌的内涵，而IT部门需要在为客户提供服务时最大程度地利用客户信息以取得突破，实现增值。
金佰利克拉克公司的阿辛克也认为IT部门和市场部门拥有类似的思维方式，“他们做的都是创造性工作。技术人员将创造性用于改善系统来解决组织架构问题，市场人员则发现公司客户的潜在期望并为他们的需求提供服务。他们的思维过程其实非常相似。”
即便如此，一些公司发现来自公司其他部门的信息支援也是有帮助的。在金佰利克拉克公司，当普罗姆和弗里克共同为营销技术方案制定行动计划时，他们的建议都需要通过由市场、IT、财务及其他功能与商业部门的高级管理人员组成的筹划指导委员会的讨论。该委员会提出问题，讨论方案，设定优先方案与对IT部门的投资策略。
UPS采用了类似的程序。每年由CTM与CIM提出技术方案。然后市场、财务、运营部门的高级经理坐下来开几天会，仔细商讨。坚称之为对这些项目“干劲十足地品头论足”。他说“这的确很痛苦。每个人出来的时候都不会轻松，这就是任何好的折衷方案出台前必须经历的过程。”
坚说这种程序提高了新方案上马的成功率。“否则就会陷入困境，市场部门异想天开，皮球踢给其他部门，没有人愿意盲目地跟着转，”他说。新程序促使市场部门与其他任何会受到影响的部门—不仅仅是IT部门—紧密协作。
最佳拍档
让市场与技术部门合作愉快不仅有助于消除办公室政治，也有利于提高竞争力。最初看起来可能并非如此，Sage公司的蒂森说，合作完成项目看来需要更长的时间。“需要更多面对面的研究和讨论，”他说。但最终会使项目进展效率越来越高。“当设计出合理的技术方案，这最终会节省时间，从长远看是高效的。因为所提出的方案可行，符合双方的要求。”
当然，更高效与更高生产率通常意味着人员费用的增加。金佰利克拉克公司宣布7月将解雇全球6万雇员的10%。菲尔仅干了6个月就离开了公司，尽管她成功提高了公司的市场营销能力，但她还是以个人原因辞职，就任莎拉李公司首席市场官。
Gartner 消费品研究主任迈克尔·马勒认为，金佰利克拉克公司的调整是其提高市场竞争力所必须的。“公司必须知道他的强势在哪儿，然后对能够获得最大回报的项目进行再投资，”他说。金佰利克拉克公司将大部分资源投入IT，希望提高效率。这就是其增长的方式。我想好戏还在后头呢，金佰利克拉克当然已经领先一步了。”
面对巨大的市场竞争压力，市场部门与IT部门建立起更强大、更有效的关系已迫在眉睫。“所有市场责任的潜在信息都提示，IT部门是市场部门的同盟军，”菲尔说，“技术人员越熟悉市场，市场人员越懂得技术，我们就会发展得越好。”