昨夜“禽流感”横扫 企业“流感”知多少－－由禽流感谈危机管理
一时间，人们谈“禽”色变。 禽流感的阴云笼罩在所有人的心里。而与之相随的是，在SARS中已得了一回“肺炎”的众多企业，在这场禽流感袭击中又患上了不同程度的“流感”，纷纷打起喷嚏，头重脚轻起来。
一、 首当其冲的是鸡鸭禽类的养殖业。由于下游企业出现销售困难，加之出口受阻，使从事鸡鸭养殖业企业及个人生计受到严重影响。
二、 以禽类制品为主的餐饮业。人们对禽流感过度恐慌，不敢食用禽类食品，如肯德基、全聚德等。
三、 部分以禽类制品为原材料的下游企业供应链断裂。比如鸭绒制品企业、以禽类为主的餐饮业等。
四、 由于禽类养殖业的萧条，导致相关上游企业，如饲料业等时日艰难。同时，由于养殖户的购买力降低，区域经济下滑，消费品的销售遭到打击。
五、 旅游业、交通业、零售商业等。由于惧怕疫情传播，很多人取消了度假、出差或探亲计划，以避免乘坐公用交通工具、入住酒店及涉足商场购物，从而为相关行业带来巨大的经济损失。
天有不测风云、人有旦夕祸福。实际上，作为市场生态链上的一环，企业遇到风险是不可避免的。——我更倾向于把风险称为危机，因为风险和机会就象孪生兄弟一样，总是形影不离的，在风险中孕育着机会，在机会中也有危险在暗流涌动。当企业陷于危机时，如果能临危不惧，有条不紊地应对，就会化危险为机遇，在暴风骤雨中获得新生，迎来艳阳天。如果惊慌失措，就会深陷其中，从此一蹶不振，甚至粉身碎骨， “出师未捷身先死”。
那么当危机不幸降临，企业应该怎样才不至于被“流感”击倒呢？
企业和人一样，要想在流行疾病的袭击中转危为安，还得从平日的预防保健做起。
一、要有危机意识：人不可能不生病的。人无远虑，必有近忧。一个企业更当如此。对可能的危机进行预测，并制定相应的策略，从而确保在危机汹涌而来时能够理智冷静，不慌不乱。
说到危机，人们往往会想到公关危机。实际上，企来的危机远远不止来自公关。企业的危机一般来自以下五个方面：
1. 产品危机：产品或服务有质量问题和或性能有缺陷
2.市场危机 ：市场环境风云突变、竞争对手猛冲猛打、消费者购买力降低、外汇价格变动或供应链断裂等导致危机产生。
3.管理危机：包括决策危机、财务危机和与运营危机等，如呆死帐、人才流失、投资失误、股权更换、体制变动等。
4. 公关危机：企业因产品质量不合格、劳资纠纷、法律纠纷、重大事故等被媒体曝光，企业美誉度遭受严重考验。
5. 外部危机：因自然灾害、战争、恐怖活动、宏观政策调整或外交风云导致。
企业应居安思危。根据公司经营的的性质，识别整个经营过程中可能存在的风险，并从潜在的事件及其产生的后果和潜在的后果追根溯源，排查出其产生的根源，然后进而收集、整理所有可能的风险并充分征求各方面意见，形成系统全面的风险列表，并针对性地多练内功，增强免疫力。
那么具体到这次禽流感事件，相关行业的企业是不是针对这种可能的危机，对自已的产品风险、市场风险、供应链风险做了评估呢？
事实上，很多企业已经把风险管理的理念列为经营理念的重要部分。
台湾集成电路制造股份有限公司（台积）是这样阐述其风险管理理念的：
台积的风险管理理念具有以下三层意义：
1、预防灾害发生与减少灾害损失。
2、预防措施--密切整合所有关键要素，以防止灾害之发生。
3、环保与安全卫生理念- 环境保护与安全卫生管理为企业追求永续经营的重点之一。本公司依循ISO-14001环境管理系统与OHSAS-18001职业安全卫生管理系统，秉持「污染预防」、「为环境而设计」以及「预防意外事故」、「促进员工安全卫生及保护公司资产」的精神追求持续改善。
二、建立起内部危机监控管理系统：要时刻关注自已的身体。
建立起内部危机管理系统，相当于每日对身体自检，定期到医院体检。千万别等病倒了再想到看医生。
在企业运营过程中，需要时刻监督危机的发展与变化情况，并确定随着某些风险的消失而带来的新的风险。 危机监控包括两个层面的工作：一是跟踪已识别的危机的发展变化情况，二是根据危机的变化情况及时调整危机应对计划，并对已发生的危机及其产生的遗留危机和新增危机及时识别、分析，并采取适当的应对措施。
企业内部危机监控管理系统，主要包含人员、设备、系统和稽核制度四个要素。
1、人员 ：通过训练和激励，加强人员的高度危机防护意识。
2、设备 ：对现有设备的改善及新购设备的安全规范采用高标准。
3、系统 ：透过系统全面的制度及程序，确保人员与设备的安全运作 。
4、稽核制度 ：经由内部与外部的不断稽核，确保持续的高标准风险防护。并建立危机应变及复原计划，将意外灾害带来的损失降至最低。
三、要建立起外部危机预警系统：要时刻注意天气变化。要充分调动力量，从鱼龙混杂的信息中过滤出有价值的情报，从蛛丝马迹中判断出事件的未来走向，从而及时采取防范措施。
比如此次禽流感侵袭，从泰国开始到我国部分区域发现疑似禽流感，实际上已经历了不短的过程。而在这个过程中，某些企业及时行动起来，避免或减少了损失；而有些企业则反应迟钝，几乎是坐以待毙。
四、要有应对危机的策略：要有自已行之有效的健身招数。
根据危机的性质和企业对危机的承受能力，企业有不同的风险应对策略。
企业可以通过风险影响、 风险概率及风险值三个参数对危机进行量化评估。
企业处理危机的方法可以归结为四招：“躲、侧、转、接”
第1招：躲。惹不起，躲得起。打不过，总跑得过吧。不要去做无谓的英雄，根据自已的实力和背景行事。如果自知不是老虎的对手，就不要去“明知山有虎，偏向虎山行”，不能涉足的领域就要能拒绝诱惑，面对不能打交道的客户要敬而远之。说得好听点，叫“战略性撤退”。
第2招：侧。躲不起，侧得开。如果跑不过，那也不必硬碰硬，可以侧过身子，缓一缓。对危机无法回避的，应设法缓解危机，使损失降低到最低程度。肯德基目前在中国有近30家鸡肉供应商，全部获得了国家出入境检疫局颁发的《检疫卫生注册证书》，并保证所有的供货“来自非疫区无禽流感”。 而越南肯德基由于当地鸡肉供应不足。已经用大量的鱼类产品代替了鸡肉产品。这些措施在一定程度上降低了企业的损失。
第3招：转。侧不开，转移开。对于无法回避也无法缓解的危机，应设法合理地转稼风险。在“9•11”恐怖袭击事件中，国际保险市场遭受重创，许多保险公司都支付了巨额赔款，但并没有引发一系列的保险公司破产事件。最重要的原因就在于国外的保险公司都十分注重分保，将自己承保的部分业务转移给其他保险公司，即通过再保险来转移风险。所以，“9•11”恐怖袭击事件发生后，支付赔款最多的是那些再保险公司。
第4招：接。转不走，接得起。如果被危机缠上了，那就量力而行，在力所能及的范围内承担风险，并在危险中寻找反败为胜的机会。2000年11月16日，国家药品监督管理局发布《关于暂停使用和销售含苯丙醇胺（PPA）的药品制剂的通知》，宣布暂停销售含有PPA的15种药品，而中美史克公司的两个主打产品康泰克胶囊和康得都含有PPA成分。康泰克一下子被推到了浪尖峰口上，几乎所有的人把目光都聚焦于中美史克。在感冒药市场份额占到40%的中美史克黯然离开感冒药OTC（非处方药）市场。但是一年不到，因危机处理得当， 2001年9月4日，中美史克借“新康泰克”重出江湖，并迅速收复失地。
五、要有应对危机的计划：要有自已的健身计划。
确定危机的应对策略后，就可编制危机应对计划，它主要包括：已识别的危机及其描述、危机发生的概率、危机应对的责任人、危机对应策略及行动计划、应急计划等等。
六、要有专门负责处理危机的组织：要有自已的保健医生。
有条件的话，最好是能有专门的保健医生，如果条件不许可，起码该知道病了去哪所医院，进哪个科室吧。
在信息化的时代，任何一个小的疏忽都可能激变为一次危机。因此，很多跨国公司设立了首席风险官，专门负责处理企业危机。一旦危机来临，就可以启动相应的危机应对计划，从而及时地、针对性地、按部就班地解决。
部分国内企业也设立了专门的新闻中心或发言人，或委托专业的咨询公司，与媒体和政府有关部门进行沟通协调，保持良好的合作关系。但是所设立的新闻中心或发言人通常只是在公关危机中起到作用，而在其他的危机漩涡中，则无法起到救生圈的作用了。这也是企业对危机认识不足的表现。
七、要有处理危机的财务准备：要有医疗保险。
人生病了，如果没有医疗费用或医疗保险，可能问题就大了。
企业同样应做好针对危机的财务准备：
1、 企业用自我保险把风险接受下来，如每月积存一笔基金用于发生事故时抵偿损失。
2、 企业根据自身财力，权衡应投保的险种和缴纳的保费，侧重总体保费支出和受益金额。有条件的企业可运用一些定量化的风险决策分析方法和工具，来精算优化保险方案
八、要有应对危机的处事准则：生病的时候，我该怎么办？
尽管我们做好了充分的准备，该回避地回避了，该缓和地缓和了，该转移地转移了，但危机还是气势汹汹而来。我们应该有什么样的危机处理准则来“接招”呢？
准则1：快。张艺谋“花大钱拍的大片”《英雄》里，为什么无名会成为大家一致推举的刺秦王的英雄？就在于剑快。实际上，处理危机的第一准则就是快：反应快、行动快。如果象个老太婆，势必会扩大事态，以致于无法收拾。
准则2：讲。一定要让公众听到你的声音。要让公众知道你在努力。但是要注意两点：一是不要乱讲，该说的话就说，不该讲的要守口如瓶；二是不该讲话的人不要讲，否则就会添乱。
自从禽流感亚洲爆发以来，以鸡肉作主打的肯德基果断出“辣招”应对，频频在媒体露面。一是讲自已的所有的供货“来自非疫区无禽流感”，二是讲肯德基餐厅所有的鸡肉产品都需要经过2分30秒到14分30秒、170℃以上的高温烹制，而禽流感病毒在70℃下用两分钟就可以杀灭，所以食用肯德基的鸡肉应该是安全的。这样既让自已的生意的损失降到了最低程度，又让公众感受到了肯德基对消费者负责的态度。相比之下，其他企业的表现就相形见绌了。
准则3：诚。处理危机的最重要准则就是诚，做一个有责任感的企业公民。在危机当中，一定要表现出对员工负责，对消费者负责，对社会负责的态度。
在SARS风波中，罗氏公司的“谣言营销”正是违背了诚的准则，而使企业的形象蒙受了重大损失。
准则4：动。不要做说话的巨人，行动的矮子。要行动起来，承担起自已应该负担的责任，并充分利用这次危机，使企业转危为安，在品牌的知名度和美誉度方面得到提升。1989年3月24日，美国埃克森公司(美国500家大公司中排名第三)一艘巨型油轮在美加交界的威廉王子湾附近触礁，原油大量泄出，在海面上形成一条宽约1千米，长达8千米的黑乎乎的漂油带，大量鱼类死亡，水产业蒙受了惨重的损失，生态环境遭受到巨大的破坏。 事故发生后，埃克森公司既不向当地政府道歉，也不彻查事故原因，更不采取有效措施清理漂油带，致使事态恶化，引起当地政府、环保组织、新闻界对其群起而攻之，发起了一场"反埃克森运动"。最后，迫于压力，埃克森公司仅清理油污就付出了几百万美元，加上赔偿、罚款，和客户的抵制总损失达几亿美元。而其社会形象更是一落千丈。
准则5：联。当危机来临，应充分和政府部分、行业协会、同行企业及新闻媒体充分配合，联手对付危机，在众人拾柴火焰高的同时，增强公信力、影响力。
实际上在类似于禽流感这种自然的灾难，任何一家企业都是无法凭自已的力量来应对。在这次禽流感的事件中，卫生部长高强、广东省委副书记欧广源吃鸡，都为禽类产品的销售打了强心剂。
游昌乔，致力于营销及管理的实战操作及理论研究。多年跨国企业任职经历，历任某企业董事营销总经理、董事总经理等职。邮件：[email protected]，电话：13306036858，13859952373