总经理－－企业维修工
那么，到底一位总经理在企业中扮演什么样的角色呢？在过去接触的近千家企业中，发现：尽管名称都叫总经理，不同的老总工作风格，方法却各不相同，而且随着企业的规模与发展还在不断变化。
夸克通过多年的实践，经过总结，发现中国目前存在着以下五种不同类型的总经理：
一、事务型总经理
通常这样的总经理存在于小型企业，一般企业人数在10~20人，处于创业阶段。这时的总经理通常是事无巨细，无论是市场、销售、行政、外交、财务全部都亲力亲为。他承担了战略、战术、执行三个层面的工作。这样的总经理通常具有很强的个人能力，他出现在任何一个公司需要的岗位上。他是企业中的“英雄”
二、技术型（战术型）总经理
大多数中小型企业拥有这样的总经理，企业人数通常在30人左右，此时的总经理虽然依然是什么都管，但主要是承担了战略、战术层面的工作，他是公司的大脑，各类事务的解决方案都经他决策，许多好主意由他设计生成，公司所有工作几乎是围绕着他一个人展开的，他是企业中的智囊。
三、战略型总经理
这样的总经理一般存在中型的企业中，企业人数大多在30~80人之间。总经理的主要工作是制定公司的发展战略并监督执行。而战术，执行层面的工作则由其他人来完成。他是企业的领航员。
四、组织型总经理
这样的总经理存在于大型企业，企业人数百人以上。其主要工作已经从事务型转为组织建设。他本人虽然也参与一定的事务型工作，但并不进行决策，决策通常由他建立的组织完成，他的职责是建立完善组织，并协调其良好运行。他是企业的灵魂。
五、资源型总经理
这一类型的总经理存于在各种规模的企业，他的主要工作已从技术和组织的层面，转为对于资源的开发与利用。例如：如果公司的制度存在问题，他将寻找并确定合适的内部、外部资源协调解决，自己并不成为直接的解决者。他是企业的维修人员。
由以上分类可以看出，一位总经理的职能并非一成不变的，随着企业规模的变化，他的职能也相应发生转变。不同规模的企业需要总经理具备不同的核心职能。
在目前的中国营销界中，许多人为总经理提出了多项必修的技能，如团队建设，战略规划，企业文化，渠道管理等等。然而，夸克的专家认为：让众多的总经理在短期内掌握各种营销与管理的知识与技能是不现实的，即使了解了也未必能充分应用，中国总经理层面存在最主要的问题是“错位”，即总经理职能与企业的状态不匹配。例如：如果在一个小企业中存在一位组织型的总经理，那么企业会经常面临生存的问题，因为组织建设常常需要时间，而小企业却不能等，它需要市场结果来维持生存。如果在一个大企业中存在一位技术型的总经理，那么一方面这位总经理因为工作过于繁琐而导致经常的决策的失误，一方面员工因缺乏锻炼与培养机会而变得无能，企业的持久性稳定性缺乏保证。
在五种类型的总经理中，只有资源型的总经理是可以适合于各种企业的，因为他并不期望个人技术能力有多么强大，而是使用多种资源的整合来解决各种困难。中国许多优秀的民营企业家，在白手起家的阶段虽然他们并不懂得许多营销与管理的技术，但他们都成功的扮演了一个资源的整合者，因而企业得以成长与快速发展。
根据以上的分析，要想成为一个合格的总经理，首先要了解自己企业的发展阶段，同时也要弄清自己所属的类型。成为一位资源整合性的总经理似乎是最直接的成长之路，也是适应性最强的方法。对企业来说任何一位资源性的总经理也是最可靠的选择。
那么如何成为一位资源整合型的总经理呢？
夸克的专家经过多年总结，认为一位资源型总经理应该具备以下基本素质：
一、具备目标导向性思维
资源整合需要强烈的目标导向，失去目标的资源整合回轻重不分，产生重复与浪费。因此对于一位资源型总经理，第一要求就是能为企业制定清晰的发展目标。
二、了解资源与获得资源的能力
对内外部资源的了解是利用资源的前提，例如：如果发现公司制度不完善，而内部又无法改进，那么总经理就必须了解外部顾问资源的情况，并可选择合适的顾问资源引进。因此，广泛的了解各类营销外围资源是资源型总经理的核心技巧之一。
三、了解企业运做原理及资源整合的顺序
对于不同的企业，在不同的发展阶段，资源整合上引进的要求是不同的。通常企业的工作可进行以下分类：
例如一个小型公司通常首先导入市场型的外围资源，而一个大型公司通常应首先引入组织型的顾问。
四、把握各种资源引入的程度和比例
由于企业内部资源有限，外部资源的整合需量力而行，例如一家小型的日用品公司如果引进一家大型的4A广告公司，那么一旦引入失败，公司的生存都将受到影响。
以上的几项素质对总经理的营销技能及管理技能要求不高，因此对于中国许多企业的总经理来说较容易学习和培养，同时速度也较快。不失为一条优秀总经理的速成之路。
正如毛泽东主席说过的：“领导就是掌握政策用好人”，一个好的总经理的本质并不在于技术的优秀，而在于是否善于创造环境，善于资源！
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