CEC手机迷局
CEC集团内部有一个“国产手机国家队”的提法，且囊括了手机产业链中从芯片研制、整机解决方案及外观装设计、整机生产和渠道终端的各个环节，这在全球手机行业都是独一无二的，但是这些环节上的优势为什么不能串成一条价值连城的珍珠项链？
一般的消费者最初认识CEC可能还是从吴小莉这个被“前任国家总理点过名”的凤凰卫视“当家花旦”开始，因为前一段时间这位知名节目主持人为形象代言的CEC品牌手机的广告，席卷了手机市场，引起了诸多关注。而一些业内人士曾将“CEC”誉为中国手机市场的真正“大鳄”，然而在2003年度的国内手机厂商销量三甲排名中，并看不到CEC的大名，其实他已经站在别人的身后随之悄然上榜，究竟是什么让业界对这名“探花”如此敬畏？据称CEC拥有全球最强的手机研发部门和完备的手机产业链，但这却与仅屈居国内品牌第三的名次极不相称，毕竟CEC品牌手机仅仅是我们能在大众媒体上看到的CEC集团这座冰山的一角，要了解其盘根错节复杂的结构关系，就必须潜入水中接，看清他冰山下面的部分。
主业之迷
“我们集团的规模很庞大，下属企业很多，经营业务种类也很多，有些连我们自己也不是很清楚，经常搞不清楚谁是自己人”，这是我们在了解CEC的过程中最经常听到的一句话。的确CEC集团目前经营的业务可以说是万花筒，范围涉及诸多领域，虽然电子类产业的年收入占整个集团年收入的比例超过了70%，集团却从未参加过中国电子百强的排名，而原邮电部下属的普天集团，却每连续两年都轻取行业第一的宝座，CEC高层领导将问题的症结归纳为“普天走在我们前面是因为它的资产均为通信类比较单一”。以手机为代表的通信产业只占到了CEC集团电子产业领域的一部分，而电子产业只占整个集团庞杂业务的一部分，在整个集团的产业结构中电子与非电子产业这两者的大致比例为3：4，也就是说拥有四张手机牌照的CEC集团的业务结构重心并没有落在手机业务上，而只是其下设的IT、金融、进出口、军工等几大板块之一。
这种主业不清的根源，如果我们了解CEC的缘起，也就不觉得惊奇，CEC属于典型的资产重组型企业，即先有“子公司”后有“母公司”，并且经过了一系列的重组。最初成立于1989年1月的CEC，由当时被撤销的电子部整体变更而成。后随着国家部委的几次调整，CEC经历了“时有时无”的几次“反复”。1999年，与邮电部合并的电子工业部旗下尚存的企业几乎全部划归重新成立的CEC。2000年4月25日经相关机构正式批复，CEC交由中央企业工委管理，现在又变更为国资委辖制。这种行政划拨性质的资产重组，不仅仅给CEC带来了大量国有资产，同时也将原来各企业集团本来就种类繁多的经营项目也一起“兼并”了过来，形成了目前这个大杂烩的局面，业务范围涉及金融投资、进出口、房地产、教育、科研院所，到数字家电、DVD、路由器、消费通讯设备，再到系统集成、软件和芯片等可谓是万象包罗其中，实难符其电子之名。这也给CEC在对外宣传中给自己的定位和融资都在一定程度上造成了障碍。
品牌之惑
的确CEC集团就资产实力和背景而言的确是中国电子行业佼佼者，但是整个集团的知名度也就是仅在电子行业内部足以让诸多的后备晚生仰慕，其社会公众知名度，恐怕还不及自己的二级子公司厦新电子名气大。据熟悉CEC集团的业内人士讲：“这种情况有着其特殊的历史原因，倒也完全可以理解，由于整个集团的组建是由原隶属不同的行政管理部门的企业“拼”起来的，甚至一些二三级子公司的成立时间都比CEC集团公司要早得多，这些来自“五湖四海”的子公司在并入集团之前就已经有了自己各自独立的企业名称和产品品牌，例如以早期以生产影碟机闻名的“厦新电子”及“厦新”品牌。”
其实早在CEC集团成立前的1994年，现在集团的一级子公司武汉中原集团和日本NEC合资，使用的是NEC品牌。1996年，现在的集团的二级子公司深圳桑达实业有限公司（000032）与飞利浦集团合作，用的是菲利浦的品牌，但是这两个品牌都是合资或合作的产物，商标都在合作的另一方手里，合资或合作的企业也仅仅是在使用，与CEC集团没有在知识产权上的联系。而且在其后的集团结构调整中，武汉中原集团于2001年8月转让了在武汉NEC所持有的全部40％的股份，CEC集团与NEC手机品牌彻底脱钩。
企业如果连知名度都不具备的话，也就更谈不上在此基础之上建立的美誉度了，为此CEC也在急于寻求能够提升自己集团社会公众认知度的机会。而除了消费类的电子产品在大众媒体上广作宣传时才能体现出CEC集团的“电子味”，谁又能堪此重任呢？在集团成立第二年组建的中电通讯即CECT，接过了这个宣传整个集团形象的大旗。中电通讯成立之时的股本结构中CEC集团直接和间接共掌握了65％的股权，对于集团来说这完全是一个自己说了就算的控股企业，借CECT宣传自己产品的同时也为CEC集团作些宣传，对一个刚成立的被控股企业来说应当是再合理与合适不过了，所以CECT在2001年推出的手机，一改企业名称与产品名称相一致的惯例，没有用CECT的企业名称字作为品牌，而是用了整个集团的名称CEC。在选用了知名节目主持人吴小莉作形象代言后，又在广告宣传方面大手笔的投入费用，一时间CEC品牌声名鹊起。然而事隔仅一年之后的2002年3月，CEC集团却将自己所持有的CECT的40％股权悉数出让给了急于介入手机产业侨兴环球，侨兴环球又进一步购并成为了CECT的控股股东，至此CEC集团失去了在CECT的绝对控股地位，但在与侨兴环球签署的转让协议中CEC集团要求CECT保留使用CEC手机品牌，这是一个富有戏剧性的变化，也同时造成了CEC集团在CEC品牌上的一个困境，即：自己的大旗插在了别人的山头上，一方面CEC的确是暂时自己没有合适的企业来扛这杆集团的大旗，失去了对CECT的控股权后，又不想让刚刚获得一些社会知名度的CEC品牌被打入冷宫就此夭折，这样会导致前期为其投入的费用打水漂，对品牌的宣传来说也缺乏可持续性，所以便出现了自己的“孩子”由别人养的这种寄人篱下的局面，这种境遇的变化一直等到中电奥盛移动通讯科技有限公司（CECM）的出现才有了些许的改善，据中电奥盛公司的人士介绍，该公司原来是CECT的CDMA业务部，后来独立出来并与韩国KTF、上海微盛两家进行合资，由CECT绝对控股51％，使用的是CEC品牌，但其宣传力度一直不大；另一方面对于侨兴环球来讲，在自己的“名”前面却加着别人的“姓”，“侨兴”品牌又将置于何处，之所以不惜重金入主CECT的目的就是为了迅速进入手机领域，发展自己的“CECT”或“侨兴”品牌，答应保留使用CEC品牌也只是为了急于跨入该领域的一个战术性选择，这种为人作嫁的事情肯定不是长久之计，从前段时间中电通信的品牌宣传突出的重心来看，原先醒目的出现在手机机身上的“CEC”字母已经被“CECT”所取代，在平面广告中也仅能看到“中国电子”的字样，这种替代已经开始显露出痕迹，而且日前桥兴开始为自己的“桥兴”品牌手机在全国范围内启动大规模的招商活动，“桥兴”品牌的手机横空出世已经是如箭在弦了。
就在CEC集团出让CECT的控股权后的下半年，隶属于CEC集团控股的两家三级子公司又相继推出了“多普达”和“桑达”两个新的手机品牌。
2002年8月多普达通信实业有限公司推出了自己的高端智能PDA手机，主攻手机领域的高端市场。多普达是由CEC集团的二级子公司武汉中原集团控股，而手机牌照却借用的是CECT，在多普达的产品实物上除了“DOPOD”的商标外，还有CEC集团的“CEC”商标，但是在多普达成功策划搭车电影“英雄”的广告中却弱化了对“CEC”商标的宣传。让外界奇怪的是武汉中原集团原本就有一张GSM的手机牌照，但为何又舍近求远，放着自己的牌照弃置不用，却又花钱去“贴”CECT的牌照，这在CEC集团还控股CECT时倒也无关要紧，因为两家都是一脉相承的“亲兄弟”，虽然两家企业之间有着各自独立的利益关系，但对集团来说只不过是把左口袋的钱放到了右口袋，实质性变化不大，但是侨兴环球对CECT的突然入主，使这一结构利益关系发生了变化，一位业内人士分析说，CEC集团虽然有四张手机牌照，但是其中有三张都是单纯的GSM牌照，而只有一家也就是CECT的身价是含金量最高的，既有GSM又有CDMA牌照，这张牌照的失控，也就意味着CEC集团其他品牌“厦新”和“桑达”如果要跨入CDMA手机生产时，还要向他人缴纳可能更高的CDMA牌照使用费。
桑达品牌是桑达电子与菲利浦的合资企业菲利浦桑达消费通信(深圳)有限公司在2002年10月向市场推出的CEC集团最新品牌，这个品牌在业内被戏称为“起了个大早赶了个晚集”，说“早”是因为该公司作为集团的一个主要整机生产企业在1996年成立后由菲利浦控股，同时为厦新，CECT和菲利浦生产手机，到2001年10月由于CEC集团收购菲利浦手机研发和生产线，并将生产线部分的资产注入到合资企业菲利浦桑达消费通信(深圳)有限公司当中并且因此转变成了控股股东，又在整整一年之后才推出自己的“桑达”品牌，而在此时的波导和TCL已经实现2002年过500万台以上的手机销量，早就具备此“能力”的桑达的确是有些晚了。其实来的晚一点到也不怕，只要先飞也能迎头赶上，但是自从桑达品牌去年10月推出以来，我们至今仍未见到该品牌在全国性主流媒体上的宣传，这对于消费类电子产品来讲无疑是一处“致命伤”，无论是国际品牌摩托罗拉、诺基亚，还是国内手机大腕波导和TCL无一不是依靠广告炸弹在市场里的重磅投入“炸”出来的销量，就连比自己早半年的同门师兄多普达在闯市场的初期也为自己预算了8000万的广告费，并靠捆绑电影宣传的“奇兵”赢得了很高的知名度，桑达品牌在众多手机品牌“肆无忌惮”大作宣传时，却显得很内向、很低调、很沉默，桑达品牌会在沉默中爆发吗？ 即就是桑达能不被市场上的四十多个手机品牌所淹没，能够茁壮成长起来，也首先会成为厦新的竞争对手，这种没有明确的品牌差异化定位的产品“同门相残”的事情也迟早会发生。
在CEC集团内部有一个“国产手机国家队”的提法，集团的高层领导张富春向媒体解释说，我们是在率领国家队在生产手机与国际企业竞争。但这个国家队却一直没有一个统一的“品牌旗号”，由于集团公司下属的企业大都是二级法人，而且各子公司之间各自为政，各自为战，各品牌相互缺乏协调和规划，不能以一个统一的面孔出现在消费者面前，各品牌之间的内耗不可避免，当然这种不同一与整个集团的二级法人的架构有着很大关系，各子公司之间有着各自的发展战略和各自的小集团利益，统一就意味着有些企业要“放弃”自己苦心经营的成果，使之付流东水，更不用说取消二级法人，把经营权力集中到集团可能遇到更大阻力，如果说厦新手机是对厦新VCD的延伸，多普达的产生是与合资方的妥协的话，中电通信是真正的秉承了CEC集团的名称上的血脉，但是中电通信的中途改嫁使“香火”中断，中电奥盛(CECM)的出现虽然延续了CEC品牌的生命，但是由于CECT的绝对控股CEC集团在其中的影响力并不是决定性的，新品牌桑达的诞生也并没有延续CEC的品牌生命，而是另起炉灶重开张，俨然与CEC在名称上划清了界限，毕竟桑达集团即使能继续使用CEC作为手机品牌，CEC与CECT的过于类似和遗留问题，也会在宣传上让消费者无法清晰识别而造成困境。企业的多品牌策略并非没有生路，宝洁公司在全球成功经营着300多个不同的品牌，即使是同一类的洗发水在国内就有海飞丝、飘柔、潘婷、沙宣等，这样的经营模式对企业的经营能力和资金有着极高的要求，并非是每个企业都可以玩和玩得起的，这完全是一个强者的战略游戏，CEC在品牌科学规划和使用方面已经暴露出严重的不足，这会给自己的手机业发展务埋下巨大的隐患！
渠道之痒
在手机的销售网络方面，CEC集团的三个品牌却有四张独立的销售网络，被CEC称为CMDN（CEC MOBILE DISTRIBUTION NETWORKS）体系，并且被寄予了厚望，然而这又是一个庞大而有杂乱的体系，里面参杂着四个企业不同的利益关系和各自已经初具规模且各有差异的网络架构。
在这个CMDN体系当中厦新和多普达自建了“分公司或办事处＋代理商”的销售网络，来完成自己产品的销售，其实这是一种权衡利弊之后对市场控制模式的选择，因为象摩托罗拉和诺基亚那样完全把销售交给大的代理商，无异于让别人握住了自己的生命线，而且具有全国规模的大代理商都同时代理很多知名品牌手机的销售，对于刚刚进入市场的新品牌在这种大而专业的手机销售企业中并不能受到足够的重视，但是完全自建网络又意味着复杂的管理体系和高昂的销售费用，采取折衷的方案成了最佳的选择，这样既便于对市场的控制又能利用当地经销商的现成网络迅速切入市场，占领终端。
新品牌桑达则是利用桑达商贸（据该企业人士透露现已更名为桑达汇通），该公司是深圳桑达实业股份有限公司全资公司，前身是深圳桑达实业股份有限公司市场部，从1993年开始就一直致力于全球最新移动通讯产品的引进、推广、销售及维修。在全国各省市、自治区拥有一级核心代理商45家，二级经销商400余家，并以此为依托逐步形成了覆盖全国的销售体系和服务网络，是一个典型的主要依靠代理商的模式，主要代理销售的手机品牌有菲利浦、松下、CEC（CECT）等。
还有一张完全独立于手机生产企业之外的大网——中国电子器材总公司，是隶属于CEC集团的全国性电子电器贸易公司，也是中国电子工业三大流通企业之一。具有庞大的全国的销售网络，公司现在全国重点中心城市设有16家全资子公司、7家控、参股公司，并设有1家境外公司，然而中国电子器材总公司并不是一家专业的手机销售商，据了解在手机销售业务上与CEC旗下品牌并无关联，代理手机销售仅是全部业务总量的一小部分，目前代理销售的手机品牌有摩托罗拉、西门子、爱立信等。
CEC集团的目标是以这四张网为先导和起点，形成手机销售联盟，并以此为核心编织出一张手机销售的“天网”，去推动整个集团自有和其他品牌的销售，然而如何去整合这四张分属于不同利益主体又各有优势的手机销售网，就像一本“天书”一样的难懂，简单的拼凑或捆绑在一起能成为一个类似于蜂星或中邮泰普那样的专业手机销售航母吗？网络的重合意味着资源的浪费，空白点又意味着不能有效覆盖市场，这四张网如何为集团的三个自有品牌提供有效的销售服务？每一个CEC集团的品牌都可以在这四张网中进行销售吗？如何不与其他品牌发生冲突？非由生产企业控制的集团销售网络又是否能执行好生产企业的销售意图？以及四张网络之间如何进行互通和协调？一系列的难题会让这张CEC集团试图构建的“天网”难以迅速的张开。
优势之痛
在2002年CEC集团的工作总结会上，集团副总经理佟保安所作的年度工作总结报告上有这样的叙述：“资源配置不合理，结构性矛盾突出”。这样的问题同样出现在CEC集团手机业务领域，虽然通过一系列的重组使CEC集团囊括了手机产业链中从芯片研制、整机解决方案及外观装设计、整机生产和渠道终端的各个环节，这在全球手机行业都是独一无二的，但是这些环节上的优势就犹如一粒粒的珍珠，虽然晶莹夺目却散落在集团辽阔的版图上，没有被CEC集团串成一条价值连城的珍珠项链。
从技术优势上看，中电东方通信研究中心有限责任公司简称CECW，是整个CEC集团负责手机技术研发的核心企业，在付出了６０００万美元的代价接纳了集团菲利浦的手机研发资源和GSM手机的技术，拥有了菲利浦在法国200名工程师的研发队 ，为了便于管理飞利浦公司原来在法国的３００多人的研究团队，中国电子吸收了位于美国硅谷的赛龙公司参股原中电东方通信研究中心有限公司。并重新设立的控股子公司——中电赛龙通信研究中心有限公司（CELLON/CECW）,加上国内的研发力量使中电赛龙的研发队伍规模达到了６００多人。是目前国内唯一的独立、开放的手机研发企业，也是全球最大的独立手机研发中心。
从生产能力看，重组后的CEC有效的年生产能力将达到1200万台，其中桑达作为CEC集团的主要生产基地和作为菲利浦集团在全球唯一的生产基地具拥有四条CKD手机生产线，年生产GSM、CDMA手机能力可达1000万部，再加上厦新电子和武汉中原电子集团为多普达所建的生产线，这样的生产能力卓而不群。
目前手机产业的专业化分工越来越明细，全球手机市场已形成这样一条分工明晰的产业链：芯片在美国，协议软件和电路设计在欧洲，整机设计在韩国，生产在中国大陆、台湾和韩国，在每个环节，厂家们都可以像搭积木一样自由对其进行适合自己的组合。CEC需要自己拥这种大而全的手机产业链吗?这是一种优势还是一种退步和包袱，产业链上各有优势的上下游环节有哪些优势互补的实质性合作呢？诚然CEC集团控股的这条手机产业链各环节之间既相对独立又有部分的业务关联，但似乎其关联协作的成分又不是很多，例如桑菲公司作为集团的主要生产基地主要的业务是为菲利浦手机作代工，厦新和多普达还有自己独立的生产线；技术方面，飞利浦手机的技术方案全部由CECW及其关联企业CELLON独家提供，CECW／CELLON同时向桑菲公司提供生产技术支持；但是桑达去年推出的自有品牌桑达（SED）彩蝶机，则是由台湾英华达子公司英业达为其代工，机型为英华达自有品牌OKWAP166的改款，是纯粹“拿来主义”的贴牌产品；厦新最新推出的“恒9系列”的彩屏手机，其整机设计、研发、和生产均有厦新自己完成，芯片技术则是由其主要的合作伙伴杰尔系统（Agere System）公司提供，而且双方在欧洲再次签约，准备采用杰尔公司的无线平台开发下一代手机产品；多普达的技术一直是由全球PDA技术的老大台湾宏达（HTC）来全部完成；在销售网络方面又各自独立，不相往来。厦新、多普达和桑达三个品牌似乎各自利用着属于自己的“积木”在构建着各自的技术、产品和渠道，“积木”之间缺乏通用和共享。这样，CEC如此大手笔打造产业链的规模生产优势、规模采购优势以及技术研发优势等等也就被这种各企业间的分割和独立化解于无形，如何整合这条手机产业链中各环节上的资源优势，又如何使之上、下游之间形成优势互补发挥出产业链的整体优势来，可以说这一直是一个让CEC集团理不出头绪的难题。
前路之茫
国内手机企业从1999年开始启动，经历了两年的艰苦鏖战，以波导和TCL为代表的国产手机主力军终于取得了辉煌的战绩，把很多国际大企业都远远的甩在了后面，国产手机的市场占有率也节节攀升，1999年为2.5%市场占有率，2000年为8%，2001年就上涨到15%，2002年飙升至39.3%，2003年度更是达到55％可以说是一路凯歌高奏。我们从2002年的手机国内销售排名情况来分析，以销量来划分的话三大军团已明显形成， 排名第一和第二的摩托罗拉和诺基亚分别销售1872.4万部和1134.74万部，属于销售量上千万级的第一梯队，这两者市场占有率合计约达到46％，紧随其后的是波导678.55万台和TCL的530.55万台的第二集团军，市场占有率合计约为20％，接下来的第三梯队的销量都在300万台以下，而且从数字上看三者之间前后销量相差悬殊，几乎均在一倍以上，从前两个军团各企业的销量增长趋势来看，四家企业在国内的销量都在不断向上增长，后者如果想在销量上想要超越前面的军团由于前后销量差距太大带来的难度也会很大。
2003年波导和TCL更是分别给自己定下了1500万和1200万的销售目标，试图“挤”上“压”下，争夺生存空间，然而全球手机销量冠、亚军的第一军团的诺基亚和摩托罗拉的实力众所周知，想从他们那里分一杯羹无异于虎口夺食，对于第二军团来说硬的既然不好“欺”，那就只好捡软的“捏”，只能靠“压”取第三梯队份额来满足自己增长的需求，所以第三军团的日子并不好过。
2002年的ST厦新终于赢利了，这也是CEC集团目前手机业务最好的一个，也算是第三梯队的排头兵，从纵向来看已公布的2002年报显示，全年度实现主营业务收入44.87亿元，同比增长354％，实现净利润6.07亿元，一举扭亏。手机业务的收入占到整个业务收入的比重为82.49%，毛利润更是占到占个毛利润的98.16％，销售数量实现200万台，这样的成绩单在第三军团的国产手机里应该是状元，厦新电子本应趁此时机甩去自己ST帽子，继续巩固在手机领域取得胜利果实，为既定的2003年销售500万台的目标专心奋斗，然而面对2003手机市场的恶战年，在此关键时刻尚在手机业务上立足未稳的厦新电子突然分兵杀向笔记本、等离子彩电和数码相机市场，此举让一些业内人士大惑不解，据悉厦新电子已全面介入包括GSM、CDMA、PHS（小灵通）在内的所有手机产品领域，但在2002年成功转型后依然面临行业竞争激烈和开发能力不足的问题，在新一代的彩信手机、CDMA1、双模手机、GPRS等产品竞争中能否取得先机还是未知数的情况下，就分散优势资源进入其他领域，这是对自己的手机业务缺乏信心，还是厦新为自己在寻找更多的利润支点而误入歧途，我们还需要在今后厦新多元发展的成果中寻找答案。从横向对比来看，ST厦新去年的销量不过200万部，距离第二集团军500-600万的销售数量级还有很远的距离，而且仅靠一两款机型就卖一年的“盛世”，在各竞争对手纷纷以“机海”战术为指导方针的今天，在产品生命周期越来越短的趋势下，恐再难大行其道。
就整个CEC集团而言，由于多普达是高端产品平均月销量不过万台，又和桑达均是CEC集团在去年才推出的新品牌销量都不大，再加上CECT在2002年的江山易手，其销量不能计入总的销售量当中，最终得出的结果是CEC集团在2002年三个品牌的合计销售量不会超过250万台，这样的业绩尚不及波导和TCL的一半，与第一梯队更是相距万里了。
有实力不等于在市场中有竞争力，实力的彰显需要在市场竞争中淋漓尽致的去发挥，以市场业绩作为成绩单证明自己实力的卓而不凡。具备相关资源的优势并不直接等于你就有相关市场的优势，正如CEC善于运用生之与来的政府资源优势成功的拿到了四张手机牌照一样，倘若他漠视了这种政府资源优势的发挥，现在后悔和惋惜的只会是他自己当初的不聪明。而在充分竞争的市场条件下，资源优势要转化为市场优势还需要考验企业整合自己优势资源的能力，也就是把珍珠串起来成为一条项链的能力，因为一条珍珠项链的价值要远远大于没有被加工过的零散珍珠。
机制之困
CEC的成立可以说是建立企业资产行政划拨的基础之上，类似于国家为了扶植联通和网通的发展一样，把原属于中国电信的部分资产和业务无偿的分配给这两家企业，让他们在短时间就能快速壮大，打破市场的垄断格局，形成在竞争中良性发展的态势。这种行政划拨的“人工助长”方式有它的好处，即能在短时间内形成规模效应，增强所属集团的实力，如果单凭企业行为，通过市场兼并则要付出很高的资金成本和时间成本，甚至造成不必要的代价，但在机制上这种“速成”法有相应的缺陷，虽然在人事任命上集团公司无疑对下属子公司拥有绝对的决策权利，但是这些被划拨过来的子公司就象是孙悟空一般的长期以来都是独自闯荡江湖，被“点拨”之后，戴上了“紧箍咒”就要服从整个集团的战略安排，必然会对原来“我行我素”只考虑本企业利益的做法会有所影响，甚至会有抵触情绪，由于是二级法人体制在权力分配方面，如何集权与分权往往会成为矛盾和摩擦的焦点问题。
CEC集团内部柔和各种企业机制，从国有全资的子公司到中外合资企业，从国有控股企业到民营资本占主导地位的股份制公司，从最原始的国企到国内的上市公司，甚至还包括收购来的海外公司，在这个庞大的机制体系中既有国有企业的沉疴痼疾又有最先进的西方管理理念，管理粗放，观念落后，与现代企业管理要求差距甚远，这些都会在某种程度上为企业的调整带来阻力。
资源配置不合理，结构性矛盾突出，而且调整的难度较大，这是目前遇到的主要困难之一。整个CEC集团在手机产业链各环节上的优势与在手机产业链上的整体弱势显得极不和谐，就像是在一个舰队中，既有需要人力手动的舢板，也有装备现代化的巡洋舰，速度和战斗力相差悬殊的战友在出海作战时他们能够协同并肩吗？只有“桑菲”这样的产能航母，却缺少强势品牌这个舰载飞机来占领制空权，虽有中电赛龙这样强大研发能力的核动力潜艇，却不能为自己的手机舰队保驾护航，这样的舰队又如何横行于手机市场的沧海？
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