做市场最需要的“跨文化”播种者
中国企业一直在做选择题。改革还是守成？追求规模效应还是抑制扩张、产生集约效益？吸引资本还是引进技术？主动选择还是被动应对竞争？激励还是规制……
许多个两难的选择中，中国企业在摸着石头过市场经济大河。有些企业趟了过去，并且越走越远，走出了国门。同时，跨国公司也激流勇进，在市场强大的吸引力之下进入了国人的视野。以自我封闭为特征的城墙文化与以开放融合为特征的海洋文化在广阔而又有限的国内市场短兵相接，开始了在资金、人才和市场等方面全方位的争夺战。在这一过程中，跨国公司渐渐褪下最初的光环。
跨国公司走下神坛
让我们先来回顾一下跨国公司在中国的发展经历的五个阶段。
第一阶段，1980年代的产品销售阶段。跨国公司在华的主要工作是销售产品，在国内招聘的人员多为勤务人员。
第二阶段，1990年代初期的组装阶段。中国政府“以市场换技术”的政策使跨国企业开始在国内成立合资企业，进行大散件组装和零部件组装，这时开始有具有专业素质的技术人员和行业专家开始进入跨国公司，我本人也是这时进入爱立信中国。
第三阶段，1990年代中期的本地化阶段。这时，国内的一些企业已经成长起来，在产品、技术方面开始与跨国公司直接竞争，为降低成本，跨国公司开始做本地化工作，使原在跨国企业工作的一些本地人才开始有向管理工作转移的机会。此阶段，我在爱立信得到更大的发展机会则是最好的证明。
第四阶段，集成阶段。2000年开始，面对国内本地公司的联盟，跨国公司不得不把其R&D的一部分放在国内来做，开始了从R&D到生产到市场到销售到服务的集成（Integration）阶段，开始要求更多的本地人才进入最高管理决策层。
从现在正在开始的一个阶段，即第五阶段——“亚洲化”，其最主要特征是产品的流向发生了改变。在此之前产品基本上是“输入型”的，由全球各地的跨国公司生产的各种产品在中国这个大市场上进行销售。而从这个阶段开始，产品将变化成“输出型”的，在中国生产制造的各种产品走出国门，首先销往亚洲各国。
在这个阶段，跨国公司的人才也出现了新的流动方向：一是向日益崛起和成熟的民营企业回流；二是随着中国服务市场的开放，将会有相当一批高级管理人员流向刚刚进入或即将进入国内的跨国服务性企业。
可以看出，随着中国经济的市场化进程和改革开放的深入，中国经济社会的既得利益者已远远不止跨国企业的员工，“白领阶层”也不再是跨国企业的专利。在中国经历了十几年的发展，跨国企业吸引力其实开始下降了，而本土企业由于其处于成长的上升期，对于那些渴望成功的人具有更大的想象空间和成长空间，反而对各类人才的吸引在不断增加。在《环球企业家》杂志和AC尼尔森联合做的跨国公司中国民意调查中，这些变化已得到充分的印证。
“最大的舞台”
我是1970年代就参加工作的。应当说，我们那个年代的人绝对信奉着一个原则：到祖国最需要的地方去。事实上，对于个人而言，这也未尝不是一个明智的选择，只有在最需要你的地方才能最大限度地发挥自己的能量，实现自我价值。
一个人的职业发展空间是无限的，但机会是有限的。“A big fish in a small pond or a small fish in a big pond？” 这是一个问题。跨国公司员工尤其是拥有丰富管理经验的本土职业经理人无一例外地受到或多或少的发展限制。这与跨国公司本身的制度有着重要关系。在不少外企，都存在着一个本土人才可以做到的最高职位的上限。同样，他的决策权也是有限的，可以说，做到一定位置之后他们便很难再有突破。在这种情况下，找到最能发挥自我优势的空间应当是跨国公司人才最好的选择。
马年岁末，我向爱立信提交了辞呈；羊年伊始，我做出了加盟“亚信”的最终正式决定。随后，便带领亚信员工开始了一场“SARS攻坚战”。
我在爱立信呆了12年之后，从底层一直做到执行副总裁兼首席市场执行官，也是迄今为止中国人在爱立信达到的最高位置。在爱立信以后的发展不是没有机会，但亚信是一个高速发展的企业，机遇更大。
中国的电信运营商正在成为一支巨大的世界级特混舰队，在它的周围正在组建着世界一流的支援舰队。已经转型成为一个全电信服务商的亚信会成为这些支援舰队中最强有力的一支。电信运营商的下一个发展高峰和需求高峰很快就会来到，这个高峰不再是以网络扩展为核心，而是以满足市场和用户需求的网络运营特色服务为核心。在产业升级与重新整合的关键时刻，我能参与到这项事业中来，成为亚信的领航人，我觉得有压力有责任而充满干劲。
未来的企业站在同样的起跑线上，谁能站得高，看得远，谁能以变制变，谁能以速度胜出，谁能掌握核心竞争力，谁就是最终的赢家。我向来认为，在通信软件、运营软件和支撑软件的开发市场上，我们一点都不怕“外来人”。外来的和尚念不好这本真经，这本真经只有本土的和尚才能念好，因为听他念经的信徒们只熟悉本土的口音、乡音等等。所以随着市场化进程的加快与开放程度的加深，跨国公司进入中国市场的门槛降低，国内企业与跨国公司的竞争日趋激烈，无论是跨国公司的国际背景还是本土企业的国门优势都将日益模糊。
外企或是本土企业，这并不是关键所在。我的出发点在于能不能有一个超越自我的机会，在有生之年尽可能地挖掘自我潜力，选择最大的舞台，选择最需要我的地方，让我的经历经验知识都不断升值。我相信这是一个积极而有意义的决定。
全球化VS本土化
随着全球经济一体化形势的不断加强，跨国公司与本土企业开始了更广泛的对话交流和合作。
跨国公司在跨国经营过程中，面临着本土化的必然挑战，需要培养具有当地背景的人才以便更好地打入本地市场。当本土经理人在跨国公司服务一段时间后，如果没有更大的发展余地，便可以承担起将跨国先进管理经验移植到本土企业的重任。由于其工作经历，他们进入本土企业后，一般不会脱离原有的行业，这样，他们就会自然而然成为联系跨国公司与本土企业的汇接点，为双方更多的合作创造机会，在人才、技术等方面可以充分共享彼此的资源，共同创造一个共生共存的健康的竞争合作环境。
作为一个从互联网集成商转型为国内领先的通信软件企业，亚信与爱立信之间的合作由来已久。今年6月18日，这两家在通信产业价值链上有着相当引导性和领导力的企业又签署了战略合作谅解备忘录。双方将在IP网络解决方案和系统集成、移动网络解决方案上进行更深入的合作，亚信还将在其电信管理解决方案中集成爱立信成熟的软件产品，同时，双方将在3G产品和市场营销方面进行战略和技术上的交流合作。
对于这两家企业的合作，我是乐见其成的，也相信这是一个双赢的结果。发展是企业共同的追求。如今的市场已经不是孤胆英雄的时代，单打独斗必然寸步难行。企业之间需要更多的合作与互动。职业经理人在跨国公司与本土企业之间实现合理流动，这本身就是一个很好的契机，会有力地推动二者更深入更充分的合作。
未来经济的发展将是超越国界，跨越文化的。跨国公司与本土竞争对手将站在同一竞争基础上，共同接受市场的考验。竞争固然激烈，合作更加必不可少。共同缔造产业价值链，共享卓越才是大势所趋。这其中，人才的作用将愈加显性化。
(作者为亚信科技（中国）有限公司总裁兼CEO)