请神容易送神难
请神与送神，跨国公司的独资与整合，还有许多需要解决的问题。“跨国公司在中国的投资，应该以1994年为分水岭。1994年以前外方是力邀中方合资，而后则是不断谋求扩大股权甚至独资。”孙中敏在谈到现在跨国公司独资的趋势时，仿佛又回到了当年与日立谈判的年代。
1994年，孙作为上海家用空调机厂副厂长，代表中方与日立进行谈判，后成为上海日立家用电器有限公司（以下简称日立家电）董事兼副总经理，其后更是参与了中方与日立的多次谈判，几乎目睹了后来中外双方在合资企业中对待股权方面的变化。
“请神”———政策与分担风险
其实在1994年以前，外资在华就可以设立独资企业，日本富士通在中国便是独资。但当时政策规定，独资企业85％的产品必须出口，这样导致独资企业不得不将产品先出口再进口，由此导致的价格上涨使其产品在中国削弱了竞争力，而单凭15％产品的内销又达不到占领中国市场的目的。“相对于日立家电在中国的销售业绩，富士通吃了大亏。” 合资成了当时最佳的选择。
但与现在跨国公司千方百计谋求更大股权相比，当时外资在合资企业中所占的股份都相对较小，而当时中国的政策只是“鼓励中方控股”，只在一些“限制类”行业中规定“中方必须控股”（例如家用电器类）。 1994年以前日立在华合资企业中，股份一般为50％以下。
华南理工大学崔毅教授对此认为，当时跨国公司对中国市场并不如现在熟悉，只占少数股份，也有将更多风险转嫁给中方的考虑。孙中敏更是将跨国公司的这种考虑称为“试探性投资”。
“但外方的情报系统非常先进，他们甚至预测到了中国五年后的政策和市场走势。”孙回忆说，外方在试探的背后，其实早已经埋下了进一步持股或独资的伏笔。最著名的“伏笔”就是罗氏在上海设立了两家分公司，中间只隔了一道草皮，厂房连门卫都没有，两家资源的共享早已俨然就是一家公司（后话便是两家的合而为一）。
孙告诉记者，外方在合资企业中，一般都控制了技术、财务、销售等核心环节，而中方则大部分提供人力资源和制造，外方早已为自己留下了可进可退的主动空间。
“相比之下，外方准备有余而中方准备不足。”孙说起当时与日立谈判时的情况，现在仍然感到“惭愧”，“外方拿出了一大堆分析数据，而我们则什么都没有，甚至连上级领导的指示都没有，一切只能靠临时拍脑袋。当时中方急需引进资金和技术，对以后考虑的则很少，于是双方也就一拍即合了。”
伏笔的妙用与时机
“伏笔”终究是要派上用场的。
1994年，国家“引进办”鼓励外资控股。有感于自己在福日公司中控股只有48％，难以在市场决策坐失市场良机并承受巨大亏损风险，日立采取了要么占股低于25％，要么绝对控股的策略，从1995年－1997年间，一口气成立了19家合资公司，以51－70％比例占控股地位。但跨国公司独资趋势最为显露的却是在最近两年。崔毅教授认为，“国有资本退出竞争性领域，给外资争取这种话语权提供了千载难逢的机会。”在竞争性领域，国家政策是“国有资本可进可退”，但更多的选择“退出”。“这不但为外方收购中方股权提供了机会，而且也为外方的收购提供了一个好价钱。”
据日立家电内部人士透露，在日立家电重组上海日立电化机器有限公司（以下简称日立电化）案中，日立电化仅仅作价400万元，而此前的投资就达1亿元。“这连日本人都觉得意外”。
“如果市场较好，而外方又要收购中方的股份，往往会要求增资。”孙中敏认为，如果中方为大股东，则用于增资的资金需要更多。与跨国公司背后的大财团相比，中方有时则拿不出资金，但又不忍心放弃日益见好的市场，于是只好出售一部分股份，外方收购则顺理成章。而据记者了解，松下（中国）有限公司便采用这种形式获得了更多的股权。
“更绝的还有外方设法使合资企业破产。”孙告诉记者。原来国内一家生产高压龙头的合资企业，外方只占25％的股份，后扩大到55％。外方为“逼”中方出售全部股份，甚至故意将产品品质下降，使其在国际市场上失去竞争力，而价格又高出国内同类产品，国内外市场都不好销，效益日益下滑，最后宣布破产，而外方“近水楼台先得月”，自然收购了中方的股份而获得了独资。
送神难题
不过，中方也不都是“一逼就走”的角色。
崔毅教授认为，跨国公司在中国的业务重组，与任何组织架构的重组一样，背后都涉及到权力与利益的再分配问题。而更有业内人士认为，在外方要求中方退出股份的问题上，均会或多或少地遭到中方人员的反对，“很明显，在合资的时候，中方管理人员是作为中方代表在履行股东的职权，而由于合资企业中，中方一般为国有企业，外方回购股份的钱均属于国家，并不会给中方管理人员，而中方股份一旦退出，中方管理人员即使留了下来，身份也由原来的股东摇身一变成为了打工的角色。”
据日立家电内部高层透露，日立家电在整合日立电化时，曾遭到日立电化管理层的强烈“抵触”，有位甚至开价要20万元才肯离开，并鼓动下属员工闹事。日立家电采取了自称为“比较坏”的一招，将日立电化党支书、工会主席等全部解聘，通过所谓的“一元化管理”，将人事权、财权、指挥权等提前收归日立家电，日立电化仅仅作为日立家电的生产部门，最后由上海电气（集团）出面解决，“要钱没有，要么服从集团重新安排，要么选择离开。”
在处理中方股份及人员问题方面，外方直接找中方上级主管部门似乎是条捷径。这一般是发生在同一中方集团公司下的合资企业，并且或多或少还是保持了合资的方式，对于单一的合资企业来说，如果跨国企业谋求独资，问题似乎更为棘手。本报记者曾就松下图谋松下万宝的独资传言时，松下万宝一位高层就言辞激烈地表示，“绝对不会让松下独资。” 面对跨国公司日趋浓烈的独资之势，中方也提前在做准备。孙中敏介绍，“我们在千方百计地掌握核心技术，掌握了核心技术才有发言权。同时我们在千方百计地建立自己的队伍。建立了诸如设计、销售、服务方面的队伍，外方也不能轻易地放弃中方。另外，我们在千方百计地维持国产化的局面，合资企业只能在中国而不能到国外生产，对于相关的零配件等上游产业，以前其配套厂家都可以到国内提供服务，现在则不允许，要么你到国内设立合资或独资公司。合资企业毕竟是在中国发展，最终离不开国内的政策、人力等因素。”
看来，跨国公司的独资与整合，还有许多需要解决的问题。毕竟，中国有句很本土化的语言——“请神容易送神难”。
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