CEO vs. CIO是黄金搭档吗？
提高组织和沟通能力将帮助首席执行官（CEO）和首席信息官（CIO）结成更完美更有价值的组合。
一年前，一家美国主导企业的首席执行官和一群首席信息官进行了一次谈话，讨论首席信息官在现代公司中的作用。在谈话进行到一半的时候，他直截了当地说：“首席信息官也许是我最重要的经理人。没有他们，我不知道我的公司会是怎样。”
这群首席信息官都笑了。实际上，他们的笑比任何时候更发自内心，更富有感染力。讽刺的是，首席信息官完全没有意识到这位CEO的话语是严肃认真的，丝毫没有调侃的成分。CEO称首席信息官是核心人物之一的这个论点让他们觉得很可笑。
一个不好笑的事实是CEO和CIO经常在不和谐婚姻中充当伴侣。但是不等于说，近年来这种关系没有丝毫重大的进展。实际上，在越来越多的公司里，越来越多地把IT业务和公司的最核心的业务进行整合，保证技术在未来的成功里扮演一个关键的角色。2000年8月Booz Allen Hamilton对CEO进行的一项调查中，70%的被调查者说发展电子商务是他们议事日程上最重要或者很重要的一件事。CIO中89%的人表示在过去的2年里，他们的职责有了清晰的实质性的扩展。
但是依我们的经验，这种进步只出现在管理开明的大型公司里。在大多数企业，CEO和CIO要找到共同的基础还有漫长的路要走。出现这样的结果不是因为CEO对技术所蕴藏的巨大潜力一无所知，对技术进步横加阻碍。其实大多数CEO都知道技术进步推动生产力是国家经济腾飞的巨大基础。很多人都认可这样的结论：互联网改变了公司和客户、供应商及合作伙伴打交道的方式，并且彻底改变了员工彼此的沟通方式。
问题是大多数CEO对技术的关心只停留在技术能否为企业创造价值的层面上。对CEO而言，CIO仅仅是技术和服务的专家。在计算机、网络、PDA、移动数据库及其他技术和公司的战略方向整合之前，企业的高层管理者，如：CFO、商业部门负责人、销售经理必须为CEO指点一条正确的发展方向。
当然出现这样的局面，CIO也有不可推卸的责任。尽管他们经常说自己很渴望多多参与战略制订，但是很少有CIO擅长把自己的日程与公司的日程及长远发展目标结合在一起。CIO应该用商业所理解的术语来定义技术创新——加速把产品推向市场、促进成长、熟知成本和风险。如果CIO使用这样的方法，高级管理层也会把CIO看成是发展公司的战略方向的合作伙伴。
但是大多数CIO不但没有抓住这个机会，反而把自己看成是受害者——被排除在公司高级管理层之外，远离权力的中心。于是这种认识不可避免地形成一个恶性循环，严重地影响了CIO的职业生涯：CIO的职位更换周期少于2年。近一半的CIO被解雇的原因是他们不能和CEO及其他的管理团队建立良好的工作关系。所以很多行业认为“CIO”是“职业生涯结束”的代名词也就不足为奇了。
这场内部战争的失败者常常是公司本身。如果CEO和CIO对待彼此的态度就好像对方来自于不同的星球，那么公司就在无形中丧失了商业计划中的一个核心元素：把最新技术和公司战略进行创新结合的能力。想想看：这种关系导致很多好机会从眼前溜走——客户关系、供应链、库存和营销具有的优势无法发挥；能让公司全球的员工实现信息共享的内部知识网络永远无法建立；没有人敢考虑移动数据库或分散的数据渠道；永远发挥不了潜藏的效率和提高生产力。
总结上述的论述，我们可以看出很多公司要为CEO和CIO之间的隔阂付出昂贵的代价。接下来，我们将探索CEO和CIO之间的问题出在哪里，为什么这些关系经常遭到毁坏。我们的目标是为他们之间的完美结合制订一个计划。
我们首先来识别最应该引起重视的3个关键领域：
·组织：这包括CEO如何组织公司的管理团队，特别是把CIO放在决策层的什么位置。组织还包括CIO如何巧妙地利用自己的权力把技术和战略进行整合，制订出配合公司运营环境的投资回报计划。
·交流：不仅包括CEO和CIO如何相互交流，还包括CEO如何把技术和CIO的重要性传达给管理团队。这相当关键，因为CIO和其他管理团队的关系常常比CEO的关系还要紧张。交流包括CIO如何根据公司的业务、销售、生产和营销计划把技术日程安排有说服力和聪明地传递给新闻媒体、行业管理者、投资者和员工。
·流程：这需要CIO很好地融入公司的流程设计。CEO是否仅仅把CIO看成是机器操作小组的负责人？实施一个新技术时，CEO是否授权CIO和商业部门的首脑来共同负责非技术事项的决策？
技术和组织结构图
发挥技术的最大优势，并把其和公司的战略商业目标进行整合，对CEO包括顾问和决策团队中的CIO来说都是至关重要的。不同的公司有不同的方法建立自己的组织结构，但是不管组织结构如何，CIO的地位必须和商业部门的首脑同等重要。之所以如此，不仅仅是这样可以使CIO更清晰地了解企业架构，促使他们提早实施新技术。更重要的是，它可以保证高级管理者或更多的管理者把IT看成是公司的头等大事之一。如果这些管理者都把技术“列入”自己的议事日程，那么他们就不会再像以前那样认为技术就是花钱的玩意，严重影响公司的损益结果，不再对技术的实施持抵触态度。毕竟，如果CEO和每个高级经理一致认为花费一亿五千万美元开发一项提升销售力的技术是相当值得投资的项目，销售部的负责人一定是十分配合CIO的工作。
当然，这个结构要求CIO具备更强的战略敏锐力。实际上，在被提升到和其他高层同等地位之前，CIO必须展现出战略家的才能（见附栏“CIO的四个作用”）。简而言之，CIO必须让CEO意识到应该让其成为高层决策者的一员。为了达到这个目标，CIO必须学会把自己的技术发展纳入公司的商业框架，并平衡两者的关系。CIO不能凭空夸赞一项技术好，他必须利用自己的技术专长对比完各种技术的优缺点后再做出决定。为了一个项目的实施，CIO必须和其他部门的负责人紧密配合。
但是CIO和商业部门的这种合作是非常少有的。实际上，与CIO和CEO的矛盾相比，CIO、CFO和其他商业部门经理的巨大隔阂对公司的业绩更能产生负面的影响。让很多非技术部门的经理了解战略技术在当前商业环境里的重要性，以及继续扩张技术资源具有的关键作用是非常困难的。拆除横在CIO和其他高层管理者之间的那道墙是CIO义不容辞的责任。只要那道墙存在，我们相信要通过技术实施来提高决策能力并说服CEO把CIO当成可信任的伙伴是不可能的。把CIO对公司基础设施服务（如公司网络、系统管理）的建设和那些“直接面对商业”的部门区分开来，对CEO来说是相当重要的。坦白地说，虽然前者不是战略活动，但是它比核心业务更具有实用价值——用投资回报来衡量它的价值是很不公平的。它们是做生意必备的条件和必须付出的代价。因为没有把IT业务和IT战略区分开，没有认识到两者都是CIO的职责所在，所以CEO常常对CIO的表现失望，对CIO能否提供更实用的价值感到疑惑。答案是，前面提到的IT业务和IT战略都是CIO的职责所在，CIO还必须为自己和CEO的关系改善做一些事。
在一些公司，企业的组织结构——公司由管理委员会或执行委员会负责公司运营——大大降低了区分CIO工作的琐事部分和战略部分的难度。在这种共同管理的组织结构中，委员会里负责IT的人通常是一个非技术人员，而且这个人已经在商业领域展露才华，能够和CEO保持彼此分享战术决策的亲密关系。这个非技术出身的“CIO”通常需要监督一个IT管理者如高级执行副总裁或总经理的工作。而被监督的IT管理者则是根据管理委员会制订的政策来领导IT部门日常工作，换句话说，就是指引所有传统采购、软件管理和基础设施建设活动。
拿Barclays PLC银行来说。这个国际银行集团巨头的组织结构就相当理想，有效地促进了CEO和CIO之间建立和保持一种持久和积极的关系。Barclays PLC银行不仅是英国首屈一指的为客户和商业提供服务的互联网银行，而且也能在无需长期和持久投入的前提下彻底检修核心技术设施，为客户提供灵活新型的零售服务。因为CIO大卫和CEO马修之间的良好合作，这种工作也颇见成效。大卫在Barclays PLC供职24年，2000年没有任何技术背景的他接管银行庞大的技术业务（预算超过20亿美元）。大卫先生对在银行集团执行委员会里增设CIO职位的第一个反应就是他认为这个举措大大提升了CIO的影响力，因为“迫使我不但要执行战略，而且要参与战略的制订。我处于战略生产线的起点，这里的资源、人力和资金竞争相当剧烈。像执行委员会的其他成员一样，我必须和他们展开竞争。”大卫先生更加懂得了政治家的谋略和商业计划在IT项目中具有的重要性，更深刻地了解到成功的技术战略和其他关键的风险投资一样，都需要经理和其他同事的一致支持。执行委员会会议的部分职责就是促使CIO把技术融入公司整体战略，大卫先生说，这个会议还强制规定CIO必须对自己建议实施的每个项目进行严格的投资回报预测。“我必须做出最严谨的推算。”大卫先生说。“在我提出建议之前，我必须对建议进行论证，以确保我们实施的技术能帮助公司获得最大的收益。”
CEO马修则把Barclays PLC银行未来的大好前程主要寄托在技术上。大卫说：“马修告诉我们为市场提供最好的服务很重要，能够提供这种服务的技术也很重要。这是战略计划，我的工作就是和集团执行委员会一起找到适合公司战略的技术方案。”
消除沟通的障碍
相反，太平洋联合公司和南太平洋铁路公司的合并就是一个失败的典型。1996年，美国最大的铁路公司——太平洋联合公司斥资40亿美元收购南太平洋铁路公司，希望借此在西南部建立更强大的根基。但是收购完成后的几个月里，被废弃的运输车辆就散布在整个德克萨斯州。一些运输任务甚至要拖延40天。收购后的两年间，太平洋联合公司的客户——国内最大的托运人——遭受了20亿美元的销售损失。而太平洋联合本身也在1998年负债近7亿美元。主要的问题就在于太平洋联合的野心超出了常规。数年以来一直麻烦不断的南太平洋铁路公司，一直用陈旧过时的外包计算机网络来监控自己的车辆。太平洋联合试图用自己更复杂、更有组织的、先进的跟踪系统来武装南太平洋公司，而最终的结果却成为铁路史上最大的败笔。
尽管太平洋联合又开始赢利，现在的南太平洋又在其执掌之下，但是这次交易的后果还是暴露出太平洋联合内部关系出现的功能障碍：首席信息官L. Merill Bryan并不是首席执行官Richard Davidson内部顾问团的成员之一。很多其他高级管理者包括销售和营销经理都参与了谈判或为CEO提供过建议，但是直到收购完成后，Bryan先生才从Davidson先生口中知道了收购南太平洋一事。
事后，Bryan先生说如果邀请他参加并购事宜的讨论，他就会警告高层管理者南太平洋公司的计算机系统根本不能应付日益复杂的现代铁路运输。即使自己不反对收购，也会让公司清楚地知道这场收购也就值几百万美元，这样在商谈收购价格时也有了强有力的依据。CEO和CIO之间巨大的隔阂使公司付出了沉重的代价。
这个事件也传递了这样的信息：沟通带动公司发展。在公司创建一个把CIO列入管理和决策层的制度还仅仅是一个开始。之后CEO必须对CIO和CIO代表的技术表示强烈的支持。否则将无可避免在商业部门和技术部门之间爆发一场战争。
CEO有很多方法可以公开表达自己对CIO的支持，改善彼此的关系。一个是让CIO参加定期召开的会议，让CIO有机会和销售、营销、生产等部门的负责人会面。不能把这种方式变成一个空洞的形式。CEO应该利用这个机会向CIO询问近期是否有技术创新来配合公司的现有计划和未来计划，而且CEO还可以和大家分享公司的机密信息，比如谈论正在进行之中的收购事宜，并征询CIO对这些事宜的意见。还有，为CIO提供一个机会告诉其他人自己已经为管理战略的制订做好准备。
CEO表达对CIO支持的另外一种方式，就是CEO应该把企业的成功和先进技术的实施等同起来。换句话说，就是让公司都知道最先进技术是公司战胜其他竞争对手的关键。但是仅仅投资技术还是不够的。CEO的职责还在于发掘技术带来的有价值的商机。
把一个公司界定成一个技术型的公司可以为CEO获得很多奖金，还可以吸引投资者和分析家。因为这样做的结果是勾画出这样一个现代企业形象：摒弃陈旧过时的商业模式，在复杂商业环境下依然用于创新为企业带来价值和成功。如果CEO是技术的拥护者，愿意消除CIO和其他管理团队的隔阂，那么CIO必然能够成为CEO身边一个显要的合作者。CIO也许没有机会发展自己的管理才能，但是为了展现培养的商业理性思维和投资收益的分析能力，他们也必须发展这样的才能。相似的，CIO还必须培养清晰的表达能力——向新闻媒体、行业领导、华尔街和非技术员工清晰传达公司的核心技术前景以及这个技术将如何影响企业的财务和运营绩效。
在大多数公司，CIO不是经常在公众场合抛头露面的公众人物，而且他们对此也没有怨言。他们很愿意在技术会议上论述与无线网络相关的工程事项，但是我们却很少看见他们在季度赢利分析电话会议上讲述，刚刚完成的客户关系电信系统将对来年的收入和利润产生什么样的影响。这样做的结果是更使CEO确信：CIO不是商业领导的材料，因为任何一个公司管理者的大部分工作都和公司前景和战略紧密相关。Kinko公司的首席技术官艾伦认为自己应该充当一个翻译，这对搭建自己和CEO之间的桥梁是相当重要的。“我必须用平实的语言把技术战略讲述给其他人听，”他说。“如果我不能用平实简单的语言把技术创新表达出来，让商业领导或投资者明白，那么我的沟通工作就是失败的。”
流程管理
流程是CEO和CIO关系中最难驾驭的部分。即使愿望是美好的，但是要把CIO完全融入公司商业部门的核心活动——客户关系管理、工厂自动化、销售和营销数据库发展等——还需要很长时间。
大多数CEO根本不知道CIO和商业部门的合作究竟达到什么程度。而这样的关系又直接关系到企业的成功。大多数的CIO非常不擅长办公室政治，不能满足非技术指标，所以很难把自己纳入公司的战略发展的轨道。这就是CEO和CIO关系破裂的地方。不管CEO多么支持技术的发展，但他还是忽略了技术在公司里的实施情况。而CIO又常常不是那种敢作敢为的谋略型经理。
成功消除这种隔阂的公司中最典型的代表是一家中西部的工业巨头。这个公司的CEO要求：当CIO负责一项技术创新时，CIO不仅要负责开发和安装系统，而且还负责管理（或者和商业部门负责人一起管理）系统给公司带来的价值。比如，CIO需要扮演双重的角色——在重新设计公司客户服务系统的同时，要求客户服务的员工在系统投放使用的开始阶段直接向他和商业部门的负责人汇报工作。这样，CIO就可以以监督人的身份了解一线员工的技术实施情况，而且他还可以不受官僚作风的干扰持续了解这些情况。根据这些结果，CIO可以对技术进行调整以满足公司的业绩和价值取向。
尽管这种亲历亲为的流程管理方式以及CIO和商业部门负责人的合作具有巨大的价值，但是在现实中却极其少见，主要是因为大多数CEO都没有授予CIO这样做的权利。于是在很多公司形成了让人备受困扰的循环——商业部门负责人不向CIO寻求帮助，而是在公司外部寻找人才进行非关键性的流程设计。被排除在公司的流程之外的CIO就无法有效推广新技术，更重要的是无法在全公司传授新技术新概念。于是，更加深了对CIO的误解：认为CIO缺少见识或不善于战略管理。
当然，CIO也会在加剧这种形势的恶化。通常的情况是：当公司要求IT团队快速完成一件事，比如为了对竞争对手的行动做出回应，要求其在数天之内改善营销推广活动，但是IT部门的回答是需要数个月时间，失望的商业部门因为不能等待那么长时间，只有到外部去寻找帮助。最终，商业部门和CIO之间的断裂迫使公司花额外的费用聘请外人来做本该由IT员工完成的工作，给维护和支持、跟踪设备购买和技术存货带来的难度。
为了终止这种恶性循环，CEO必须时刻保证：即使商业部门负责人在随意的谈话里提出一个技术创意，也要让CIO参与讨论。实现这个愿望的途径之一就是不在执行委员会会议之外进行关键流程决策。
但是要结束CEO和CIO之间的破裂关系需要双方的参与。一旦得到CEO的许可，CIO就应该加强和商业部门的联系，参与技术战略的制订。如果商业部门经理在预算年度开始之时有一个好点子，那么他就应该和CIO一起商量如何使有限的资金发挥最大的效益。
也许流程管理最成功的是Merrill Lunch & Company公司的首席技术官约翰·麦金利。他在1999年加入公司以后就初露锋芒，因为他承诺6个月内使公司拥有和Schwab相匹敌的在线系统。在此之前，Merrill公司因为依然使用古老的电话进行销售而成为了行业里的恐龙。于是麦金利组建了一个30个人的团队，他们中的很多人是从商业部门借调过来的，并不断地和商业部门的负责人探讨网络应该如何运作。麦金利先生说团队之所以能在截止日期前完成任务，主要是管理方法的一致性使公司的很多部门意识到自己在网站建设的作用，增强了必胜的信念。但是只由小部分人——麦金利先生和一些关键商业部门的负责人对运行方式做最后的决策。
在CEO David Komansky坚定的支持下，麦金利先生持续发现了流程中存在的漏洞，并和每个商业部门保持紧密的合作关系。今年年初，麦金利先生大胆地向商业部门负责人提出了建设性的意见。他的战略是使用有限的技术预算为商业部门实施客户挽留计划。他认为从现有客户手上发掘更多的订单比开发新客户的成本低。麦金利先生的一些观点包括扩大客户关系管理数据库，增加客户自助服务的计划，开发新产品，如：帮助客户评估投资收益的网络在线分析。
更光明的未来
在过去的5年里，CEO和CIO已经证明他们能够在任何行业的不同环境下实现合作。CEO实施的每个战略都含有技术成分。通过技术来实现公司转型也是防止生产和销售状况恶化的积极手段之一。
相似的，急需和其他管理团队建立和保持强有力关系的CIO，不久也能发现信息技术的竞争优势。通过提升组织、沟通和流程来策略性地消除这种关系的隔阂还只是一个开端，但的确是建立健康关系，从而增加企业收益、成本缩减和创新的关键性第一步。
附栏：CIO的四个作用
CIO的办公室里至少有一张桌子和四把不同的椅子。在不同的时间和不同的情形下，CIO扮演四个不同的角色：战略家、商业顾问、IT经理和企业设计者。这四个角色需要CIO具备不同的技能，每个角色对保证IT发挥支持功能都是至关重要的。
战略家是进行商业界定和构建的高级管理团队成员之一。战略家明白技术带来的成本、风险和机遇。成功的战略家能够把IT潜力转变成有意义的财务和商业能力，并评估不确定技术的未来前景。
商业顾问是和商业部门负责人同等重要的人物，他的职责是把IT的价值进行转化并影响日常的商业流程和实践。顾问的主要目标是传递和捕捉价值，因此要求和每个商业部门的战略与流程保持紧密联系。成功的顾问能够把IT投资转变成可见的、可实现的、可衡量的利益。同时，顾问用商业能够理解的方式来转化、交流和传递价值。他的主要任务是流程和组织的重新设计、商业案例的发展、培训。
因为IT的组织结构庞大而复杂，负责管理和保证大量基础设施的运行，包括网络、台式电脑、主机、电信和应用程序开发，所以IT经理要负责技能、培训、资产、投资和可靠性和所有系统的安全。这个经理还要管理外部服务供应商、承包商的成本和业绩。这样的财务管理需要这个经理扩展自己的IT技能，这个工作类似于主要产品平台的计划管理。
设计师创造了一个优化投资、促进成长及和外界保持联系的企业结构。他/她做到这一点并没有以牺牲企业的安全性或可靠性为代价。设计师面临的最大挑战就是保持随商业而变的灵活性、引进新技术、带领系统移动计划。
原载：《财致商学院》2004年第3期管理版