壮士断臂－－家乐福重整河山待后生
•2月2日，法国家乐福董事长兼首席执行官丹尼尔.伯纳(Daniel Bernard)德在掌舵该公司13年之后被迫辞职，原因是家乐福在法国本土业绩持续下滑，引起董事会不满。
•新春刚过，家乐福宣布了旨在加强家乐福中国业务的新年工作计划。在新计划中，中国区原总经理施荣乐被提升为家乐福中国区总裁；家乐福中国区总经理由原家乐福日本区总经理杜博华接任。另外，家乐福中国区设立东、南、西、北四个地区管理总部。
•3月10日，新上任的首席执行官何塞•路易斯•杜兰(Jose Luis Duran)与日本 Aeon（永冠集团，即国内的JUSCO吉之岛百货的母公司）签署协议以约100亿日元(1美元约合104日元)的价格全部售出其在当地的8家店铺。此举标志著这家困境中的法国零售商正式从仅次于美国的全球第二大零售市场上退出。
•3月10日，家乐福出售在墨西哥的29家大型综合超市以及2005年的两个综合超市项目给当地食品零售商Chedraui（在墨西哥的南部有64家大型综合超市）
•3月10日在家乐福公布的2004年业绩报告中，净利润从2003年的16.3亿欧元降至13.9亿欧元（合18.6亿美元），降幅达15%。至于贡献了半数以上利润的法国业务，收益则下滑了8.3%……
家乐福欲重整河山
面对上述的一系列事件的发生，所有的根源都是因为家乐福整体市场效益不断下滑。作为全球第二大零售企业，由于自身的战略失误以及在本土市场的扩张受到政府监管规定的限制，家乐福近几年来处境不佳。过去1年来，杜兰的前任丹尼尔•伯纳制定了一系列降低产品售价、提振销售额的计划，但并没有收到成效。在伯纳引咎辞职后，前首席财务官杜兰临危受命从伯纳手中接过掌门人的职位
为了挽回在消费者心中的形象，家乐福新任首席执行长何塞•路易斯•杜兰“新官上任三把火”，推出三个方面的新举措：缩小某些国际业务扩张的规模，开设新型店铺，并丰富核心业务──大型超市的产品种类。于是，也就产生了上述一连家乐福串出售海外门店的事件发生……
杜兰在3月10日表示，家乐福董事会批准了他的请求，允许他在2005年的剩余时间里试行重振公司雄风的新战略，对于评估表现不佳的国际业务并不急于剥离资产，给各地区主管留出时间，让他们酝酿夺回市场占有率的新方案。显而易见，要想扭转家乐福业绩的下滑势头并非易事……
2004年家乐福全年销售726.68亿欧元，净利润13.9亿欧元，降幅达15%……
面对家乐福制定了2005年的四个主要目标：
•加强在法国大卖场的价格形象：2005年，继续投资价格形象以达到所在的商店在当地都是最低价的目标。
•增加法国超市里的顾客流量以赢得市场份额：给顾客更好的印象，提高产品的吸引力，提升竞争力，开拓创新，更现代化。
•提高法国以外的市场盈利能力和投入资本回报（ROCE）：继续增强在欧洲、亚洲和拉美的市场地位，还将清理升级资产组合。退出墨西哥和日本市场，表明家乐福已经接近了“剥离达数十亿欧元资产”的初步目标。
•为2006和2008年的快速增长做好准备：2005年新开店面积一百万平方米。2005年开始，家乐福准备加快开店计划，努力找出如何利用多渠道零售商这一优势所具有的技术来加强在主要市场的份额。
给你一个未知的家乐福
家乐福作为全球第二大零售企业，门店遍及欧洲，亚洲，拉丁美洲，20多个国家，其国际化程度远远超过了零售排名第一的沃尔玛(walmart)。通过下表，我们可以看到在其发展的国家中，在家乐福进入的大部分国家中都已经处于食品零售行业的领先地位，也正是这一系列的高排名奠定了其全球连锁零售行业最国际化的企业地位。
家乐福能保证这样的不断发展，是因为其85％的销售来自于欧洲，其中5个核心国家的占81％，并且其5个核心国家的多业态经营在每一个国家基本上都占有一个很重要的地位。
下图表为2002年家乐福在5个核心国家的业态销售排名情况，我们几乎可以看到在每一个业态上家乐福都是高插红旗，这样的发展与沃尔玛来比较，恐怕沃尔玛是难以匹敌的。而在拉美以及亚洲市场，家乐福已经有了一个扎实的基础，同时其世界级的规模确保了销售的产品可以满足人们有限的购买力，这些国家和地区已经成为其集团的战略性发展的助推器。
缘源何败走日本
家乐福既然有已经拥有了如此庞大的零售帝国，为什么还要关闭自己的海外门店呢？
4年前，家乐福登陆日本时，决意要做日本零售市场的龙头老大，但其勃勃雄心已被严峻的现实击碎，最后以亏损约3亿欧元的代价败走日本。
专家和市场人士普遍认为，家乐福在日本照搬在欧美国家的经验，单纯依靠薄利多销的运营方式，没有根据日本不同的商业文化和消费习惯来调整自己的经营策略，导致“水土不服”是主要原因。其具体表现为以下两个方面：
1.日本家乐福只有55%商品是从厂家直接进货，其余必须从中间商那里进货。
据日本一大型超市连锁店的老总说，外资超市最擅长的是控制成本，采取薄利多销的运营方式，但日本市场的特性是必须根据不同地区进行细致的价格划分，而不是一刀切。这一市场特性阻碍了外资超市在日本的运作。日本和欧美国家在控制成本方面的做法也不相同。家乐福基本上是通过从生产厂家直接进货，减少流通环节来降低进货价格。但日本大部分产品都由商社代理销售，厂家直接向零售商供货的情况不多。由于商业文化不同，无论家乐福公司如何努力，最终也只有55％的商品是直接从厂家进货的，另外45％的产品必须从中间商那里进货。
2.远离市区的家乐福超市价格虽然有一定的优势，但价格不是获取顾客的惟一因素。
日本家乐福超市大多选址在城乡结合部的郊区，但日本人的饮食十分讲究新鲜度，特别是蔬菜、鱼、肉及其制成品，一般都随买随吃。日本大部分妇女婚后不工作，主要在家料理家务，照看孩子，所以也有时间上附近的超市选购新鲜食品。
哪些国家还将会撤离？
2004年，家乐福开始剥离表现不好的及非核心资产，先后出售了在西班牙、阿根延和巴西的57家超市以及在葡萄牙零售商Modelo Continente 22%的股份。同时，其通过内部收购（in-fill acquisitions），主要在希腊、波兰、法国、意大利稳定在主要市场的位置。到2004年末，全年净债务减少14%，即11亿欧元（见下图）；利息保障增加10%，到11.6x；负债比率从107%降到90%。
随着家乐福出售日本和墨西哥的不良资产，其已经完成了将近10亿欧元的资产剥离。3月10日，首席执行官杜兰宣布：如果家乐福无法在海外市场进入前三甲，该公司就会考虑全身退出。这一果断的决定给读者第一个感觉就是他好像是在模仿通用的做法，不做行业老大就撤离的做法。
历经4年的发展，家乐福在日本的市场占有率仅有1.4%。家乐福墨西哥当地也经营了10年之久，但市场占有率没能达到继续经营下去的地步。
虽然杜兰并未透露准备从哪些国家撤资，但通过图表1，我们可以看到目前捷克、斯洛伐克、瑞典、智利等国，家乐福的销售额都还无法跻身当地前三甲……
新商品，新店铺，新策略——新任首席执行官的“三把火”
虽然家乐福是一家国际化的公司，但是在过去的一年中，法国市场的收益下滑却成为家乐福整体收益不佳的罪魁祸首（见图表5）。
因为法国监管部门对品牌商品的降价幅度做出了限制，位于法国家乐福超市面临尤为严峻的价格问题，包括Aldi和Lidl两家德国连锁店在内的竞争对手发起攻击，经营不受管制所以可以更便宜的自营品牌商品，侵蚀了家乐福的市场占有率。这两家德国连锁店在法国大举扩张，吸引走了家乐福不少的客户。
为此，新上任的首席执行官杜兰根据家乐福当前的病症，开出了三副药剂：
1.新商品政策
家乐福下一步将增加自有品牌数目，计划每个月增加3至5个这样的品种。目前家乐福卖场内有30％至32％的商品属于自有品牌，杜兰要把这一比例扩大至43％至45％，为此他不惜提高自有商品的研发预算。
2.新门店开发
除了花功夫研究商品本身之外，家乐福还将增开不同式样的门店。以往家乐福的店铺主要是规模庞大的大型综合超市，中等规模的标准超市以及小型的折扣商店。现在，家乐福将会开设超大型折扣商店，出售服装、电器以吸引消费者。这种超大型折扣商店将在家乐福自有品牌杂货和日常用品以外推出品种大为丰富的商品。例如，以前的折扣商店规模为600平方码左右，新开设的超大型折扣商店的占地面积要比这大一到两倍，并且以后开设的大型综合超市的占地面积一般要超过10,000平米。
3.新服务策略
杜兰表示，家乐福处境不佳的大型超市过分片面地强调价格优势。在伯纳执政时期，家乐福下调了百货店产品的售价，但从2004年业绩报告来看，客流量并未回升。产品售价固然重要，但也要注重店内布局和提高服务质量。只要顾客觉得能够在健康诊疗、配镜等其他方面获得更好的服务他们就会重新回到家乐福购物。
中国将成为家乐福最盈利地区
由于家乐福本土的业绩低迷，家乐福此次变革不仅仅推进了整个事业的重整，同时由于2004年12月11日中国政府完全开放零售市场的推动，家乐福今后在亚洲的方针是将经营的重心集中到市场有望快速扩大的中国。
从1995年家乐福在北京开设第一家大型综合超市的十年来，家乐福的中国市场突飞猛进，不仅旗下主要大型综合超市，超市，折扣店三种零售经营业态都进入了中国，而且已经在中国内地24个城市建立了57家大型门店。根据商务部2月5日公布的商业连锁企业排名，家乐福中国2004年年销售比2003年增长20.9%，达19亿美元，位列第5，再次蝉联外资零售榜首的地位。
根据2002年的销售年报反映，中国市场的收益已经位列前10名。从2005年家乐福中国公布的业务整改计划也可以看出，此次整改将使家乐福中国分部适应中国不同地区不同的社会发展水平。同时，此次变动会使中国成为家乐福全球范围内最能盈利的地区……
欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件：[email protected]