走下神坛的CEO
伊士曼柯达公司(Eastman Kodak) 的创始者乔治·伊士曼伊(George Eastman)七十岁的时候选择了自杀，此前他在桌子上留下了一张字条：“我的工作已经完成，他日何待？”
对一般人来说，晚年都是一个特殊的人生阶段，一方面获得了更多的社会尊重，另一方面，由于职业生涯的结束而深感恐惧。长久以来，人们认为政治人物的命运最能凸现这种复杂心态，在现代商业社会，成功公司的CEO们加入了这一行列。甚至，他们的故事更富戏剧性——现代社会把功成名就的光景搞得那么诱人，谢幕后的英雄们该如何生活？
慵懒的阅读、看轻松的电视节目或出门旅行，这是大多数退休者的现实“选择”。实际情况是，运营一个公司占去了CEO们大量的时间和精力，培养一些积极的业余爱好的可能性微乎其微。因此，他们很快便会对这些无需他人陪伴的活动感到厌倦了。劳碌了大半生的CEO们对闲适生活诚惶诚恐，害怕生活就此失去意义。
什么样的生活能够既不会辜负、也不会掩盖他们职业生涯的荣耀？什么样的事业符合他们晚年的社会身份和创造力——
为政府和公众提供服务、做志愿者、写回忆录都是不错的选择，尤其是在西方社会，这种机会繁多。事实上，退休CEO们乐于通过多种方式将领导技巧和经验慷慨馈赠社会，这不仅恰到好处地保持了他们的社会知名度，而且更贴近这些成功人士的内心理想。
社会从来对年长者赋予众望，在古罗马，最高的议事机构便被称作“长老院”。完成人生伟大的事业靠的不是体力或身体的灵活性，而是深思熟虑、性格、意见的表达。这些品质和能力，老年人不但没有丧失，而且益发增强了。
为此，本专题着重描写了三位明星级CEO的退休生活，以此展现晚年生活的多种多样。其中有卸甲归田的逍遥，有寂寞难耐的挣扎，也有为追求自由付出的代价——无论如何，退休生活快乐的关键在于相信人生的职责永无尽头。另外，有必要说明一下，之所以选择CEO而非公司创始人来作专题主角，首先因为这一身份带有天然的戏剧性：公司的光辉业绩仰仗他们的领导，但他们从不是财富的真正拥有者；其次，由于这几年丑闻蔓延，公司领导者尊严不再，急需一些善始善终的CEO来修葺受损的社会形象。
郭士纳:有书真富贵
“离开IBM的感觉与前几次辞职的感觉迥然不同。前几次辞职时，我对未来的事业和新的挑战满怀期待，但是对于离开IBM以后的生活，我感到心绪难平……”IBM前任董事长郭士纳在结束自传《谁说大象不能跳舞》时如是说。
这话从一贯在IBM内部以“冷血”以及“局外人”形象示人的郭士纳口中说来，多少有些让人诧异。他甚至更动情地声称：“我已经爱上IBM了，决定在这家世界上最好的公司里度过自己的职业生涯。IBM充满了迷人的魅力……我热爱在IBM的每一分钟(或许，还不仅仅是每一分钟)。”
作为1990年代美国最成功的CEO之一，郭士纳当然有足够的理由为自己对IBM的“大手术”感到骄傲：1993年，当郭士纳这个技术的门外汉刚加盟IBM时，这家被视为美国象征(American Icon)之一的企业巨象正因机构臃肿和孤立封闭的企业文化而“一只脚已经迈进了坟墓”，亏损高达160亿美元，且面临着被拆分的危险；当郭士纳在2002年底宣布退休时，IBM的股价上涨了10倍，成为全球最赚钱的公司之一。郭士纳不仅保持了IBM的完整，还使它成为一个IT服务的先锋，郭自己也在全球CEO收入排行榜中位居第六。
去年3月，郭士纳从IBM正式退休。IBM给了他非常丰厚的退休福利待遇，包括一份为期10年的顾问聘用合同，顾问费将按照他退休时的薪金等级来计算——他2002年的年薪为200万美元。在顾问合同期内，郭士纳还可以使用IBM提供的飞机、汽车、一个办公室、一所公寓、家庭保安、理财计划及乡村俱乐部补贴等福利，而且只要他遵守IBM的某些规定，IBM还为他再补贴10年的俱乐部费用。
在2002年3月宣布退休前，这个言辞僵硬、性格倔强的家伙表示自己从未想过要写一本有关他在IBM的经验的书。他本人虽爱读书，但内容都是商业之外。“每天，在办公室里呆了12个小时以后，谁回家还会想去阅读别人的办公记录呢？”他说。
郭是个高尔夫球爱好者，他和巴菲特以及通用电气的前CEO韦尔奇一样，都是美国顶级高尔夫球俱乐部Augusta National的会员。该俱乐部运作神秘，只接纳男性会员，会员约有300多人，都是“超重量级”人士。《今日美国》拿到的会员名单披露，Augusta National的会员包括美国前国务卿、前国防部长和前财政部长这样的知名政客，也有不少像郭士纳这样的500强企业CEO。在决定退休后，郭士纳开始把更多的时间投入到高尔夫球运动中，他甚至还在一个电视广告中与高尔夫球名将杰克·尼克劳斯以及加里·普莱耶一起亮相。
率先披露Augusta National高尔夫球俱乐部会员名单的《今日美国》让郭士纳颇为困惑：在郭士纳向外界宣布了引退的意愿后，《今日美国》发表文章称，实际上，人们希望郭士纳能够做一些比写书或者打高尔夫球更有意义的事。郭觉得这是一个好主意，但自从宣布打算引退以来，他已经收到了数千封来信和电子邮件，其中大部分都表达了希望郭能够告诉他们郭士纳在IBM有什么样的经验和教训。
郭不情愿地得出了这样的结论，即对于他来说，满足所有这些“公众要求”的最容易的方式就是写一本书和远离高尔夫。
于是，就有了《谁说大象不能跳舞》这部书的诞生。在这部商业畅销书中，郭士纳不用人捉刀，也不与他人合著，而是用自己枯燥的文笔尽述了他让IBM踏上重振之路的变革过程中许多痛苦却又至关重要的细节：建立强有力的信任联盟，重建董事会；卖掉生产力低下的资产，关闭亏损严重的业务；大幅裁员，重建公司的薪酬体系；让股价成为所有员工的首要奋斗目标；找到新的业务方向……
在书中乐于与传统智慧唱反调的郭士纳在该书的封面设计上也别出一格：一般而言，明星书作者都会在封面照片中直视读者，而在《谁说大象不能跳舞》的封面照片中，郭士纳则在办公室里靠窗坐在一张桌子上，目光向远处斜视。按书籍封面设计的常规来看，这样的设计可能是不及格的。为什么会这样？IBM的发言人说，郭士纳讨厌拍照，但喜欢他在IBM一份老的公司年报里的照片——故事的全部。
尽管《谁说大象不能跳舞》好评如潮，没有想到写一本书是如此之难的郭士纳声称，“打赌这是我的最后一本书了。”
到现在，他的确没有像韦尔奇那样接连出书，但他也没有真正的解甲归田——就在《谁说大象不能跳舞》出版后不久，郭士纳即被美国私人股权投资公司凯雷集团（Carlyle Group）任命为董事长，接替美国里根时代的前国防部长富兰克·卡鲁奇。
在美国众多的私人股权投资公司中，凯雷集团堪称是一个庞然大物，也是世界上最有权势的私人股权投资公司：它管理着近160亿美元的资金，它的董事和高级顾问名单中是一连串的政要，诸如美国前总统老布什、前国务卿詹姆斯·贝克和英国前首相约翰·梅杰，因而有着“总统俱乐部”的声望。
对凯雷集团来说，郭士纳的任命是一个重大转变。此前，凯雷的关系网主要集中在国防和政治领域，投资航空和国防领域；现在，凯雷想借郭士纳在企业界的声望和人脉，向其他实业领域扩张，上市，并实施全球化战略。
一年下来，郭士纳的“金手指”已显魔力：今年2月初，凯雷集团宣布，因为去年业绩卓越，它将向股东返还21亿美元。而去年一年，正是凯雷近几年来在市场上最为活跃的一年。
不过，一如同时给好几家公司做顾问的韦尔奇，郭士纳也不会把全部的精力都投入到凯雷集团这样一家公司。但对郭士纳而言，他并不是谋求给更多的公司做顾问，而是想仔细研究中国历史和考古学。
郭士纳选择在英国剑桥大学学习这些知识。他为耶鲁大学史景迁(Jonathan Spence)教授的历史著作《书乱大清》(Treason by the Book)着迷。《书乱大清》讲的是雍正年间的奇书《大义觉迷录》形成、流传、禁毁的过程，乃至其间横生的许多耐人寻味、匪夷所思的枝节：《大义觉迷录》本来是雍正亲自编纂的为自己正名的自白书，在全国范围内推广，但其子乾隆上台后旋即将此书焚毁，并大兴文字狱。
这样的故事要远比郭士纳在IBM经历的更为惊心动魄。“我想成为一名学生，”郭士纳说，“我想仔细地研究一下中国历史。”
桑迪·维尔：站好最后一班岗
如果一个人一直以180英里/小时的快速节奏生活，有一天突然“熄火”，心情会如何？
放到花旗金融帝国的缔造者桑迪·维尔身上，耶鲁管理学院副院长杰夫瑞·宋飞的判断是：如果以史为鉴的话，那么恋栈权力的维尔在退休时将会非常痛苦。
不幸言中。
从推销员起步，维尔这个裁缝的儿子凭着“能用空气赚钱”的本事，先是把自己创办的证券经纪公司在数次兼并后被美国运通收购。在被美国运通开除后，他再次神话般创业，通过一连串的并购整合，使旅行者集团(Traveller Group)仅用不到10年的时间即从默默无闻变为金融界的翘楚，跻身财富500强。1998年，维尔导演了世界金融史上最精彩的并购案：旅行者集团与花旗银行的合并，世界上最大的金融公司由此诞生。
在研究大企业领导人交接班的专著《英雄谢幕》(The Hero's Farewell)中，宋飞认为有一类“君王”型的领导者，这些富有英明远见色彩的君王通常担心没人能够维系他们所创的基业，最典型的便是拒绝退休的J.P.摩根，他对摩根银行的统治一直延续到离世前不久。在宋飞看来，维尔正是这种“君王”型的领导者。“当维尔一走进公司大门，他的影响力就会被感知到。”曾与维尔一同工作过13年的前美国证监会主席列维特这样评价说。
去年7月，70岁的维尔出人意料地公布为期三年、分两步走的接班人计划：维尔先在年内将CEO的职务交给查尔斯·普林斯，自己将保留董事长的职务至2006年。
消息公布后，业界对这位有着强烈控制欲的君王能否真正放弃权杖大多持怀疑态度，而选择与自己私交甚好的普林斯做接班人，也被人们视作维尔想继续发挥影响力的体现。而维尔仍在花旗在曼哈顿的总部办公这一事实，也加重了分析人士的担心。领导力的研究人士认为，前任CEO应该搬离企业总部，董事长并不是一个全职的工作，如果两人一同办公，很难和睦相处，易引发公司政治。
维尔在宣布退休时表示，他未来的工作将主要致力于公司与董事会、大客户、外国政府及金融机构的关系管理方面。在宋飞看来，维尔正试图扮演IBM的小托马斯·沃森那样的角色：使节。而当一个“君王”向“使节”过渡时，结果通常是他变成了一个“将军”。“将军”则倾向于爱指点江山、并把继任者赶下台。
糟糕的是，维尔在媒体面前也不掩饰自己的恋栈情绪。当《纽约时报》的记者问他是否会把办公室搬离花旗总部时，维尔便非常唐突地转移了话题；当问他是否会把家里接收花旗每日业绩表现的传真机拔掉时，他迅速回答说：“不会！”在30多分钟的采访过程中，维尔不时地留意身边电脑上显示的花旗股价信息。
不过，现在看来，维尔已决意不做“将军”。他的办公室位于花旗集团曼哈顿总部大楼的三层。过去，维尔喜欢在自己的爱将旁边走来走去，与之闲谈。现在，随着包括CEO普林斯在内的花旗新一代管理层把办公区搬到了二层，维尔被剥夺了这种轻而易举的乐趣。他当然也能走下楼去，但他不愿意那样去做，为的是让普林斯和他的部下拥有充分的自由空间，尽情施展。事实上，由普林斯主持的每周管理层会议，他也不再参加了。
他与普林斯以及新任首席运营官罗伯特·维姆斯塔的正式接触时间，只有每周一次的早餐会。早餐会上，维尔会与他们在席间谈论一下远景规划之类的大东西，他也会对日、周、月的业绩数字提问——由于他还是花旗的个人大股东，也有义务这样做。
同时，他也在小心翼翼地为新管理团队树立威信让路，很在意自己的观点应该对新团队发挥多大影响。普林斯表示，维尔现在的典型句式是：“现在，我会这样想……，不过，显然，这应该由你们俩（普林斯和维姆斯塔）来做最终决定。”
过渡期的恍然若失情绪仍在所难免。维尔对媒体透露，当他一天的日程是9点与人开会、12点与人通电话时，到9:15，这样的念头就会闪现：“我到中午前该做什么呢？”
普林斯对渐隐幕后的维尔在过渡期的不适表示同情。“毕竟，维尔是A血型的人格，是很多事业的创始人。”
在最初的不适过后，维尔称自己已找到填补时间的“更好方式”，开始在康奈尔大学的“维尔医学院”、卡内基音乐厅和国家科学基金等社会领域投入更大的精力。他还迷上了一项新的户外运动：拥有9名船员的豪华游艇。
尽管仍受“退休综合症”的困扰，维尔表示他对放弃CEO的头衔一点儿都不后悔。在过去的30多年，除了短暂的休息，他几乎是每周每天24小时都在疯狂工作。现在，他非常高兴自己不必再为向投资者交出满意的季度盈利答卷而殚精竭虑了。
杰克·韦尔奇：双重生活
在执掌通用电气20年退休后，围绕杰克·韦尔奇身上的光环和阴影同样让人目瞪口呆。
这个剪票员的儿子的奋斗经历看起来无甚传奇——在1980年出任通用电气CEO时，华尔街的反应是：“哪个杰克？”在2001年9月退休时，他的成就让世人刮目相看：通用电气20年中完成了993次兼并，市值从130亿美元一路攀升到4800亿美元，并连续9年保持增长超过10%的纪录，连续多年被评为“全球最受尊敬企业”。韦尔奇本人也被无数企业管理者顶礼膜拜，在一些拥趸眼中，他俨然已是20世纪“最伟大”的CEO。
若不是一桩离婚诉讼案使他与后安然时代的“CEO贪婪”主题联系在一起，他就成为无可挑剔的“经营之神”了——退休一年后，他的前妻向法庭提供的文件显示，通用电气给他的退休待遇之优厚超乎想象：
他每个月平均在食品和酒水上的开销是8982美元，服饰上的开销为1903美元，礼物则为52486美元！他的资产总额达9亿美元左右，相当于摩纳哥每年的国民生产总值。即便如此，他豪华生活的绝大部分账单仍一直是由通用电气公司支付的，包括他本人4处住宅内的卫星电视、汽车及电器用品的开销；曼哈顿通用电气豪华公寓的使用权，包括食品、酒类甚至订报纸的开销；曼哈顿一套豪华办公室及通用公司提供的秘书服务;参加美网、棒球赛等各种体育及文化活动昂贵门票的开销；各类乡村俱乐部的会员费用。仅位于中央公园西大街归韦尔奇使用的一套公寓每月开销就达8万美元，而他乘坐通用电气商务飞机的费用更是高达每月近30万美元。韦尔奇自己提供的文件则显示，他每月税后从通用电气领取36万美元养老金，从退休后创立的咨询公司中每月可赚得近38万美元。
此事一经曝光，其他公司在1990年代经济繁荣时期给予其高层主管的优厚退休待遇，即刻成了关注的焦点，已被美国大公司财务丑闻激怒的投资者更是义愤填膺。
韦尔奇最初辩称自己的待遇是“应得的”，是1996年董事会为吸引他留任至65岁而开出的合同，是董事会一致同意的。
“当时董事会为了让我干到65岁，提议给我1亿美元，我说我根本花不了这么多钱……但我想继续使用飞机和公寓……这是一个典型的爱尔兰人的交易……5年后，我退休了，然后离婚了，当你面对的是几个纽约的顶尖律师时，他们会让这事变成一桩丑闻，我选择了放弃。”韦尔奇辩解说。
他最终还是屈从了公众舆论的重压。事件爆发后一周，韦尔奇发表声明称，为了使通用电气的声誉不受影响，他决定放弃大部分退休福利，为他使用的多数公司设施和服务付费，估计为此每年付出200万—250万美元。他还表示，他将免费为通用电气公司提供顾问咨询，而不接受每年8.6万美元的咨询费。
声明公布后，通用电气的股价当天即上涨85美分，但韦尔奇的声誉还是受到了一定的冲击。2002年底，在由《基业长青》、《从优秀到卓越》的作者吉姆·科林斯编制的“20世纪10个最伟大的CEO”的排行中，韦尔奇甚至没有上榜。“韦尔奇并没有使通用电气伟大。在他上台时，通用电气已经很伟大了。”科林斯说。
不过，韦尔奇退休后的幸福生活，却由此开始了。“我几乎拥有一个梦幻般的生活。”韦尔奇最近不无得意地对媒体说。
噩梦般的离婚诉讼终于了结——为了避免庭讯以及由此带来的尴尬，去年7月，韦尔奇与前妻简达成离婚协议。协议的细节并没有公开，但法庭文件显示，其中的一个协议便是让韦尔奇尽“最大努力”说服通用电气公司让简与韦尔奇继续使用位于中央公园大街的一套公寓。如果离婚协议生效后60天内简没有得到公寓，韦尔奇需付其150万美元。
当年婚外情的女主人公、《哈佛商业评论》的前任主编苏济·韦特劳弗现成成了他的未婚妻。他们正合作撰写一部叫做《赢》的管理方面的书，预计明年出版，交易的财务细节并没有披露，可以参照的是，韦尔奇退休后写的自传华纳付了710万美元的版税。
在公共场合，韦尔奇又活跃起来。从纽约的城市学校建设、美国公司的腐败到中国和印度的竞争力比较，他就各种各样的话题发表意见。
他的管理之道，仍被全球的企业主管奉为圣经——他的英文版自传销量已超过80万册，中文版的总印数近100万册，在国内的商业类书籍中几乎无出其右；他经常给JP摩根的CEO比尔·哈里森、网络大亨巴里·迪勒等人提供咨询，并被一个从事杠杆收购的私人股权投资公司Clayton, Dubilier & Rice聘为“特别合伙人”。
今年6月下旬，他还要到被他视为美国商界“真正的威胁”的中国来布道，在上海和北京进行题为“2004年杰克·韦尔奇与中国企业领袖高峰论坛”的专题对话。与“全球第一CEO”的声望相衬，他的出场费也不菲，据说可能高达100万美元。
据主办方介绍，韦尔奇将坐自己的专机来中国。不过，与海外媒体披露出来的奢侈生活相映成趣的是，韦尔奇主动让承办方不要将在华活动用的汽车安排为加长车，也不住总统套房，饮用水只要求矿泉水。■
神坛周围 各从其类
耶鲁大学管理学院副院长杰夫瑞·宋飞(Jeffrey Sonnenfeld)通过大量的案例研究写成的《英雄谢幕》(The Hero's Farewell)一书中，按照离开公司的不同风格将退休CEO分为四种类别——
“君王”型——他们的退休好像不是自主的选择，几乎沦落为那种自身权力欲的奴隶，代表人物包括西方石油公司(Occidental Petroleum)的阿芒德·汉默(Armand Hammer) 和WR Grace公司的CEO彼得·格雷斯(Peter Grace) ，更现成的例子还有维亚康姆(Viacom)的雷石东、AIG的领袖人物马里斯·格林博格(Maurice Greenberg)，他们在退休及推举接班人的时节表现得十分不情愿；
“将军”型——经典行为是：离职过程像走过场一样，但旋即就改变了主意，重回公司的唯一目的似乎是为了干扰继任者的正常工作。这种做法虽然不像前一类型那样使双方都陷入尴尬，但做到极致的话也有可能危害公司的将来，比如可口可乐公司( Coca-Cola)的罗伯特·伍德拉夫(Robert Woodruff)，他对公司的个人影响延续到退休之后。
“使节”型——与前两种类型相反，这是一些光荣退休的CEO，和老东家在感情和事业上都无法割舍，公司将会共享他们在职业生涯中创造的荣耀，包括著名的IBM的托马斯·沃森(homas Watson)，微软(Microsoft)的比尔·盖茨(Bill Gates)，还有US Airlines公司的 Herb Kelleher；
“管理者”型——会通过一些与以往职业无关的新职位继续扩展自我的能力边界，同时将自己的控制欲以良性的方式疏导出去，比如 网景公司(Netscape)的吉姆·克拉克(Jim Clarke)；通用电气(GE)似乎在内部形成了这样一种传统，从里奇纳德·琼斯(Reginald Jones)到上文提到的韦尔奇，无不如此。
走不下神坛的公司领袖
哈罗德·杰宁(Harold Geneen)
杰宁在1978年从ITT的CEO职位上退下来，任命蓝德·阿拉斯考格(Rand Araskog)为继任者，一举否定了董事会提名的人选莱曼·汉密尔顿(Lyman Hamilton)。杰宁还执意将自己对公司的看法强加给董事会，以至于后者干脆禁止杰宁参与管理层会议。
詹姆斯·R·哈夫顿(James R. Houghton)
从1983年开始，康宁公司(Corning)创始人的后代詹姆斯·R·哈夫顿一直担任该公司的主席和CEO。1996年，他同时从这两个位置上退下来。在经历了一场股票风波之后，哈夫顿终于不甘寂寞，重新登上主席的位置——最终，他彻底击败了继任者，第二次成为CEO，将公司大权重握手中。
威廉· 佩利( William Paley)
佩利是CBS公司的创始人，在1978年约翰·柏克(John Backe)接替他成为CEO后，留任该公司主席。在不到两年的时间内，佩利操纵了柏克的离职——好景不长，一场董事会政变驱逐了佩利，托马斯·威曼( Thomas Wyman)取而代之。1986年，佩利再次倒戈成功，和反对威曼的劳伦斯·梯什结成联盟，在主席的职位上一直做到85岁。
原载：《环球企业家》2004年四月 总第97期