走出发展战略的多元化陷阱
一、前言
对于一个企业来说，采用何种经营战略的考虑基点当然应该是盈利。而根据对国内外许多企业的统计资料来看，集中经营核心产品的企业盈利最高，其次是相关多元化经营企业，最低的是不相关多元化经营企业。
多数企业实施多元化经营战略的主要动机有两个：一是进攻型的，到新的领域去获取更多的利润。二是防御型的，将部分资源配置在不同领域以规避风险。前者是要吃到更多的馅饼，后者是要避开可能的陷阱。从主观愿望上看，这两者都无可厚非，在理论上也是说得通的。但从企业走过来的客观现实看，馅饼和陷阱往往是同在一处的——馅饼下面就是陷阱。迫切需要大量投入的主业由于资源被抽走而无法支撑高速成长的需要和应付蜂拥而至的竞争对手，新领域的运作因无法实现与主业的一体化整合而牵扯精力。企业由此陷入困境而难以自拔。
《企业成长论》（中国人民大学出版社，1996）认为：企业由小到大追求规模经济时，最大的制约是生产领域的、以设备和生产方式为中心的“技术制约”；企业由大到更大追求成长经济时，最大的制约变为流通领域的、以产品竞争力为中心的“市场制约”；但企业由大到多追求多元化经济时，最大的制约则成为战略领域的、以资源配置能力为中心的“管理制约”。在多元化经营战略中失败的企业，往往是由于在资源配置能力较低，以企业核心价值观为基础的核心竞争力还远未形成的情况下，就仓促进入了多元化经营阶段。
国内很多企业在处理和选择战略问题时，容易出现投资过广，涉及行业过多，盲目多元化；投资项目投入大、收益低、回收慢。原因可能有：（1）进行项目论证时过于草率；不能对投资项目的资金使用进行有效控制等；（2）进行战略定位和决策项目时，没有专业的研究人员和专家去考察；（3）管理层对市场、财务、预算、法律、投资回报率等没有进行可行性分析或研究不深，只相信自己的判断，不按照科学的项目评价流程来作出决策；（4）缺乏有能力有水平和职业道德优秀的人去负责实施，实施过程也缺乏相应的监督和控制。
再加上有句话不是说：“不要把你的鸡蛋全放在一个篮子里面”，更增加了多元化的理由充分性。鸡蛋是资金，篮子是项目，钱多了全投资一个项目风险太大。但我想这句话的前提是鸡蛋的数目很多，比如有几百个鸡蛋，确实全放在一个篮子里风险太大。但如果就5-6个鸡蛋，为了这几个鸡蛋，每个都再买个篮子的话，最后的结果必然是赔本的买卖。因为鸡蛋已经与篮子的价值不匹配了。象美国的GE公司，富可敌国，所以有必要搞几十个篮子装他的鸡蛋。而我们中国的企业，总共就几个鸡蛋，不是先考虑蛋变鸡、鸡生蛋，使鸡蛋的数量增多，而是先考虑多买几个篮子装自己的五、六个鸡蛋，往往因为多元化而投资失败。
企业要进入一个新的行业，需要具备一系列条件：需要掌握与这行业相关的基本知识、基本经验和基本操作技巧；需要了解与这一行业相关的最新信息；需要结交与这一行业相关的社会关系；需要考察和聘用经营这一行业的管理者与业务骨干；需要有进入这一行业的足够的资金；需要建立这一行业的营销网络；主要领导者需要有足够的时间和精力对这一新的领域进行决策和控制。如果某一项条件没有满足，新投入就可能失败。下面用几个具体的案例来看看多元化给企业带来的风险。
二、五个多元化经营失败的典型案例
一、德国戴姆斯公司原来生产汽车和卡车，为了壮大企业实力，使公司经营多元化，相继兼并了一些飞机制造厂及其配套厂家。戴姆斯公司从此背上沉重的包袱，1996年亏损高达60亿马克。
韩国起亚集团原来也是专门生产汽车的，但不久追求扩张，把手伸向建筑、贸易、钢铁等领域，摆开了大场面。结果，公司陷入了沼泽地而难以自拔。所以说，在兼并其他企业之前要考虑能给予对方什么，不能只想到可以从对方得到什么。如果什么都不能给予对方，就不要兼并。
我国最典型的失败案例是兼并大王马胜利。他经营的石家庄造纸厂原本效益很好，后来一口气在全国兼并和承包了36家造纸厂，企业的领地从石家庄一下子扩散到山东、浙江、贵州等许多省市。这么多地方，不要说经营管理，不要说与地方政府和有关部门疏通关系，就是把每个企业都扎扎实实地跑一遍都跑不过来。兼并以后，不仅这些企业都陷入困境，原有的企业也被拖垮。仔细想想，那些被兼并的企业之所以经营困难，或者是缺乏资金，或者是管理不善，或者是市场受阻，或者是缺现代企业制度及其相应的经营机制。马胜利兼并这些企业后，一不能给资金，二不能给管理，三不能给市场，四不能给体制。既然什么都不能给，别人搞不活，你凭什么就能搞活呢？
二、60年代，杜邦公司启动了所谓的“多样化经营计划”。然而，这项完全依靠杜邦自身的科学研发力量支撑的“多样化经营计划”由于没有开拓新的生产领域，仅在原有的领域特别是合成纤维领域中继续开发，而此时因“肯尼迪回合”的关税削减，国外同类产品已大量涌入美国市场，使美国合成纤维市场趋于饱和，结果，这次投资20亿美元（主要是在合成纤维领域中）的新的冒险计划以失败告终。接受了这次失败的教训后，杜邦公司开始寻求新的研究与开发领域。70年代中期以后，由于遗传工程的商业前景日渐明朗，杜邦公司开始向生物化学和生命科学领域进军，与此同时，为了保障石油化工产品的原料供应，杜邦公司也开始进入石油生产领域。1981年，该公司斥资76亿美元收购了美国著名的大陆石油公司，向多样化生产经营的方向迈出了新的一步。如今，石油产品（包括原油、天然气和石油精炼产品）和生物化学产品（包括农药和医药产品）的销售额已占到杜邦公司产品销售总额的一半以上。
三、轻骑集团在兼并决策上犯了贪多嚼不烂的失误。1997年至1998年是轻骑集团的大并购之年。1997年2月兼并济南港斯摩托车有限公司，3月兼并平阴标准件厂，5月兼并商河汽车大修厂、商河县大岭农场，10月一气兼并了合肥自行车厂、贵州动力机械厂、湖北扬子江摩托车制造公司，兼并后分别简称合肥轻骑、贵阳轻骑、湖北轻骑。1998年年初大手笔购并琼海药，5月又与牟平发动机集团走到了一起。轻骑集团的兼并是无论大小一律通吃，不仅未能打造轻骑航母，还使其债务官司缠身，同时拖累了其嫡系上市公司济南轻骑。
轻骑集团注册资产5个亿、年销售收入70个亿，属于特大型国有企业，同时控股三家上市公司，摩托车年生产能力居世界首位，被业内人士称为摩托车王国。10年前轻骑就开始以控股参股、兼并联合等形式收购企业，到90年代末轻骑已拥有30多家子公司，曾经有媒体报道，轻骑集团“四两拨千斤”，以8亿元国有资产控制支配了110亿元的总资产。2000年，曾经让轻骑集团引以为豪的三家上市公司全线亏损。其中济南轻骑，2000年实现净利润－2．72亿元，比1999年下降1400％，每股收益为－0．28元，而作为大股东的轻骑集团与之的关联交易，使其对母公司的应收账款高达25．8亿元（济南轻骑与母公司的25.8亿元欠款主要是关联交易先天决定的，公司上市之初改制不彻底，上市由母公司改造上市，上市之后从基础上来说也只能是母公司的一个装配车间，原材料采购和全部的产品销售均不得不依赖母公司轻骑集团来进行。产品通过大股东渠道销售，而货款却被占用不能及时回笼。年复一年，反映在报表上的应收账款越积越多）。
来看看其兼并的几家企业——琼海药是轻骑集团兼并的第28家企业，成为其第三家上市公司，轻骑占琼海药总股本的39．13％的股份。这是一个相当不成功的收购，对琼海药的遗留问题没有看清楚，接手太仓促，到今天为止，轻骑集团已经向海药注入近3亿元资金。轻骑对这个行业是外行，派过去的经营管理者对该行业的市场、政策都无从把握。对于牟平发动机的兼并谈起来更具戏剧性，轻骑看中牟平发动机的理由是，轻骑已经有了进军汽车产业的规划，1996年控股淄博汽车厂，1997年试图与韩国起亚（又是韩国起亚！）合作。当轻骑7000万元砸进牟发的坑中的时候才发现，牟发这个企业根本不存在，这个企业早已经倒闭，盖在两家合作协议上的章是相关人员将原牟发办公室的章遮盖后三个字以后的结果。轻骑在牟发的损失除了7000万元人民币以外，还有因为牟发的债务而被拍卖600万股新大洲股权。目前，轻骑与牟发的官司正在进行中。与牟发的7000万元一样，轻骑投入贵阳轻骑的7000万元一样砸进了坑中，这一老企业职工难以得到令其满意的安置而不停地上访，集团公司高层人员为此疲于奔命。不仅仅是贵阳轻骑的人员让轻骑头痛，牟发以及其他一些兼并过来的子公司同样上访不断。
轻骑的溃败在于管理，因为权力下放过度，导致子公司失控。轻骑集团管理失控也是有目共睹的，轻骑的产品品种号称200多个品种，但是真正从市场上往回抱利润的却只有几个老品种，这其中除了产品本身的问题外，就是各销售子公司各自为阵，只卖市场成熟的产品，谁也不去铺垫市场。不及时返款、内部倒卖车也是相当普遍。当集团公司着手处理这些问题时已相对晚已。
四、四通公司现在被人称为是“一个谁都知道但谁都不知道是干什么的公司。”四通曾是中关村领袖，最早海外上市的民营企业，在２０世纪８０年代末四通大名如雷贯耳的时候，联想和方正还是小不点儿。自９０年代初，四通赖以发家的打字机产品淡出市场以后，四通的触角伸向了电机、电工、医药、建筑、芯片、电信等数十个行业，投资了上百个项目，结果无一做大，主业不突出、核心竞争力缺失，形象日益模糊。９０年代末，联想的销售额做到了２５０亿元，方正也做过了百亿元，四通还在６０亿元左右的水平徘徊。更糟糕的是，公司始终未能建立起规范的治理结构，整体而言，四通仍然在走下坡路。
五、1991、1992年，实达的终端产品初步成功，当时实达领导认为什么都可以做，就有了房地产，还做过酒家。实达1996年在上海证券交易所上市，上市融资得来2亿元资金，如何花？这就是一个企业制定什么样的发展战略的命题。上市后拥有的资源多了，就上VCD、上PC、上软件，运作香港的实达公司。算起来，实达先后投资了20多个公司，多的时候连主要的管理者都不知道投资公司的名称、股权结构、业务范围，管理更是鞭长莫及的事情。
1996年的实达把自己未来的发展方向确定为电子信息产业集团。电子信息几乎覆盖了现在所有的有高科技含量的电子产品。实达要进入以数字技术为基础的消费电子领域，作为电脑企业，实达认为自己对数字技术比家电业更了解，VCD正是这样一个以数字技术为基础的消费电子产品。在实达的决策层，其实是把VCD看作实达进入消费电子的敲门砖，更是进入数字电器领域的敲门砖。从技术上来讲，实达认为未来的两三年可能会产生新的家电，是和电脑结合的，早点进入这个领域，会早一些占据主动。实达以前的终端和外设营销渠道都在投资类专业市场，就是要凭VCD打通消费领域的通道，建立起消费电子的营销管道，当然，也想在此基础上寻找新的利润增长点。这不能说不是一个好的构想，然而实达的步子迈得似乎急了一点。
1997年，实达VCD的销量达到了11万套。然而，1998年集团却给VCD公司下达了年销80万套的计划，并且按照这个数量去采购机芯和各种零配件作为库存，并投入了二、三千万元的广告。1998年第一季度，实达VCD的销量不足10万台，完成了不到季度指标30万台的三分之一。这时，公司才意识到当初决策的失误，但为时已晚，VCD市场上的价格战、广告战正如火如荼，前期投入太大，明知道是火坑也只能跟着往下跳了。1998年中，实达的VCD产业仓促下马，并以清退的形式结束了它与实达的直接联系。VCD项目的失败除了行业环境恶劣等各种外部原因以外，内部的主要原因在于：打印机和VCD虽然在研发上差不多，实达可以发挥自己的技术优势，但是销售渠道完全不同，打印机类似于直销，VCD却要先铺货，有点类似于代销，在应收款、物流等很多方面是实达以前从来没有遇到过的。换句话说，当时的实达根本就不具备运作消费市场的能力。
回头看看实达的三项主业，网络和PC这两个项目获得了成功，建立了自己的产业，而软件项目虽然赚了钱，却没有建立起产业来。其他的项目，包括VCD、作IT产品分销的海达、电动轮椅项目、弛宇、世纪等项目，最终都以或多或少的亏损而告终。实达一个高层领导说：“冷静下来思考，发现实达的核心竞争力在硬件产品的研发和生产以及建立起来的IT产品用户基础。和实达核心竞争力密切相关的，如网络、PC，我们的多元化正在逐步成功，而过去我们不熟悉的消费类电子、纯代理产品分销，或者是失败，或者是没有长大。”
管理弱势的问题，在实达对软件领域的投资上也表现得比较明显：实达收购的做系统集成的朗新，做软件增值代理的东方龙马，做消费软件的铭泰，是在完全不同的三个发展方向上，没有把他们集成在一个平台上，形成软件集团的优势，更不用说和硬件整合在一起形成解决方案了，最后变成了一个简单的投资控股关系。虽然单纯从投资上看，软件领域是盈利的，但这种盈利是建立在一种脆弱的合作关系基础上，大家从心里面说，不是一家人，不是一个利益共同体，有福还可以同享，有难却决不会同当。
三、两个成功的案例
市场是检验投资成败的唯一标准。产品市场和资本市场是一个企业必须面对的两个主要市场。信息技术投资首先必须有明确的产品市场定位，其产品和服务要能为市场所接受，能创造或进一步扩大市场。索尼之所以能在信息技术产业中确立龙头企业的地位，完成由传统产业向信息技术产业的转型，正是由于它采取了正确的战略。
与现在大多数家电类企业搞多元化、追求产品面面俱到不同，索尼公司的经营战略是紧紧围绕一个主题来开发产品。提起索尼，很多人只知道有电视机、录音机、随身听等影音视听产品。给人的印象是：索尼是一个产品类型非常“窄”的大公司，产品都是围绕着视音娱乐相关的产品开发、生产的。生产了录音机，那么他们就要生产与录音机相关的其他产品，比如录音机离不开磁带、耳机，索尼就生产磁带、耳机。生产了电视机，他们还要生产VCD、DVD，有了VCD、DVD，那么索尼还要生产录音带、光盘。有了这些硬件的设备，还要为它配备软件产品，所以索尼收购了美国CBS唱片公司和哥伦比亚三星影视公司，来开发软件和内容产品。可以这样说，只要是与视音相关的产品，那么你在索尼公司几乎都能够找到。索尼把一条产品链做长，产品包括家用产品，也包括大型的专业采、编、播器材设备，而且很多产品的市场占有率都是世界第一。专注于视音娱乐产品的开发、研制、生产和销售，就使产品在这一领域成为最优秀的。这是好处之一；好处之二是索尼注意到一个企业如果只做硬件产品，那么它的收效就会呈递减的趋势。怎样才能使收效递增呢？索尼的结论是只有开发软件和内容产品。比如说做音乐光盘，制作的越多，成本摊销到每件产品的就越少，这样公司的利润就增加。这就是索尼公司由传统企业向知识型企业过渡的原因。实际上，索尼的产品是最丰富的，但都围绕影音视听产品领域。这样看，人们就不难理解索尼为什么要收购美国的电影、唱片公司了。
深圳的赛格集团在前几年也是大量铺摊设点、收购兼并，投资过于分散，没有考虑到企业的有效经济规模，没有一个主导方向，造成企业亏损严重，负债累累。1993年开始，赛格集团明确了主导产品和产业，以抓大项目即骨干企业为突破口，加强了对大项目的投入和整顿，组建了技术中心和系统工程部，强化了技术研究与开发。同时，从集团整体发展战略出发，对于低效资产，对于虽然盈利但对集团主业发展帮助不大的资产或企业，通过合并、收缩网点、股权转让、破产等多种形式，进行资产重组和剥离，4年调整了50多家企业。明确了主业方向，调整了企业产品结构，理顺了产业链条，缩小了管理跨度，赛格集团取得迅速发展。
四、结束语
我国企业在选择实施多元化经营战略时必须考虑以下问题：一是考虑企业自身的基础条件和经济实力，只有当企业在资金、技术、管理、人才等方面的条件均比较优越的情况下，实施多元化经营才有可能获得成功。二是一定要在坚持搞好主业的基础上开展多元化经营，主业搞好了，实施多元化经营也就具备了坚实的基础，主业搞不好，多元化经营也就难以搞好，而且有可能对主业的发展造成拖累。三是要尽量围绕主业进行相关行业的多元化经营，少搞或不搞与主业无关的多元化经营，避免因盲目涉足不熟悉的领域给企业造成经济损失。四是考虑企业的市场范围，面向全球市场的企业集中力量发展主业，提高其主业产品的市场竞争力和市场占有率，而以国内市场为主的企业，为扩大其生产经营规模，提高资本运营效率，在条件具备的情况下，可以考虑实施多元化经营。
就象把鸡蛋放在十个篮子里面，如果照看不好，还不如放在一个篮子里看好了。多元化经营不一定就减弱风险。企业要从战略的高度建立和经营自己的核心能力，这是成为百年企业的基础和根本。基于核心能力的多元化战略是指企业以核心能力为基础，进入与核心能力发挥有关的各行业。可以分为两种：约束型基于核心能力的多元化战略（所进入的各个行业除了要以核心能力作基础外，各行业间也要具有较强的相关性）和非约束型基于核心能力的多元化战略（企业以自己已经建立起来的核心能力为基础进入各行业，但这些后进入的各行业间相关性较弱）。
非约束型基于核心能力的多元化战略是一种比较符合国有大型企业状况的战略选择。非约束型基于核心能力的多元化战略是从自己所建立起来的核心能力出发的，并不是进入一个完全没有优势和陌生的领域，有利于发挥自己的优势；实施这种战略不仅可以提升原有核心能力，还有利于培育新的核心能力，使企业在未来的竞争中立于不败之地。
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