CPFR－－建立工商协同价值联盟的系统指导思想
由尿布系统引发的供应链革命
1980年，美国俄亥俄州辛辛那提市的日用品制造商Proctor & Gamble（简称P&G，宝洁），接到密苏里州圣路易市一家超级市场的要求，说能不能自动补充架子上的Pamper牌尿布，不必每次再经过订货的手续，只要架子上一卖完，新货就到，可以每月付一张货款的支票。两家公司就试验将双方计算机连起来，做出一个自动补充纸尿布的刍型系统，结果试用良好，两家公司不必再为“尿布”发愁了。由此，自动化的供应链管理也就开始了。
1987年，P&G副总裁Ralph Drayer决心把“尿布”系统扩大，要覆盖他们所有的下游经销商和日用品销售商。Rolph Drayer解释说，零售业上下游买卖的手续过于繁琐，尤其是对多家、多样商品的买卖，不但复杂，而且费时耗力，要付出很高的成本。
这件事所面临的第一个挑战，就是要树立真正的榜样。P&G与Wal-Mar一拍即合，开始了自动送货的合作，“连续补充”(Continuous Replenishment) 的概念就因此产生了。
P&G与Wal-Mart这两家最大的卖主与买主，彼此信任，不断试用更有效率的做法，来降低存货、运费和其它不确定的因素。事实证明，自从宝洁公司与沃尔玛实行产销联盟以后，沃尔玛店铺中宝洁公司的纸尿布商品周转率提高了70％，与此相对应，宝洁公司的纸尿布销售额也提高了50％，达到了30亿美元，宝洁与沃尔玛之间的产销联盟所产生的另一个重大积极作用是：以这两个企业为中心，彻底打破了当时在美国流通领域占统治地位的以双环节为主的多环节流通体制。
当时，有两家大型百货零售连锁店试用，一家是Wal-Mart，一家是Kmart。Wal-Mart在1988年买了P&G的“尿布”系统，然后充分运用系统的特点，致使企业发展到今天，已经成为拥有4700家大卖场的全球最大百货零售企业。而另一家Kmart，在试用了P&G的系统以后，就没再继续使用，结果企业申请破产保护。现在P&G的产品，占了Wal-Mart商品的20%，而且还在继续增长，而P&G这套系统理念，也就成了供应链管理的准则了。
CPFR——P&G与Wal-Mart携手打造的“屠龙刀”
P&G与Wal-Mart的合作，改变了两家企业的营运模式，实现了双赢。为了实现对供应链的有效运作和管理，以及对市场变化的科学预测和快速反应，一种面向供应链的策略——合作、计划、预测与补给（Collaboration ，Planning ，Forecasting and Replenishment，简称CPFR）应运而生，并逐渐成为供应链管理的一个成熟的商业流程。斩掉了纠缠工商关系的一条“毒龙”——高昂的补货费用和低效率的沟通方式。与此同时，他们合作的这四个理念CPFR，也演变成供应链管理的标准。
1、CPFR的指导性原则：
1)贸易伙伴框架结构和运作过程以消费者为中心，并且面向价值链的成功运作；
2)贸易伙伴共同负责开发单一、共享的消费者需求预测系统，这个系统驱动整个价值链计划；
3)贸易伙伴均承诺共享预测并在消除供应过程约束上共担风险。
2、CPFR与其他合作模式的关系
在CPFR提出之前，关于供应链伙伴的合作模式主要有合计预测与补给(Aggregate Forecasting and Replenishment，简称AFR)和共同管理库存(Jointly Managed Inlentory，简称JMI)、供应商管理库存(Vendor-Managed Inventory，简称 VMI)等。AFR是商业贸易伙伴交互作用中应用最广泛的方法，用于预测的核心数据来自于辛迪加数据和销售历史数据，采用制造者推动供应链的方法，AFR缺乏集成的供应链计划，可能会导致高库存或低定单满足率。VMI可以避免AFR的一些问题，VMI的一个关键技术是应用供应链的能力管理库存，这样需求和供应就能结合在一起，使制造者能够得到零售分销中心仓库返回数据和POS(销售时点，Point of Sale)数据，利用这些信息规划整个供应链的库存配置。VMI方法虽然有诸多优点，但却缺乏系统集成。
JMI预测与补给方法相对较新，这种方法以消费者为中心，着眼于计划和执行更详细的业务，供应链经常应用工作组(Team Work)技术进行关键问题处理，使其在了解对方的运作的增强相互作用等方面得到改善，其结果有助于发展贸易伙伴的信任关系。JMI在每个公司内增加了计划执行的集成，并在消费者服务水平、库存和成本管理方面取得了显著的效果，但JMI的建立和维护成本高。上述方法可以局部解决工商共享信息、协同工作的问题，但还不是针对全程供应链流通的应用集成。
CPFR建立在JMI和VMI的最佳分级实践基础上，同时摒弃了JMI和VMI中的主要缺点，如：没有一个适合所有贸易伙伴的业务过程，未实现供应链的集成等。针对贸易伙伴的战略和投资能力不同、市场信息来源不同的特点，将CPFR构建成一个方案组，方案组通过确认贸易伙伴从事关键业务的能力来决定哪家公司主持核心业务活动，贸易伙伴可选用多种方案实现其业务过程。零售和制造商从不同的角度收集不同层次的数据，通过反复交换数据和业务情报改善制定需求计划的能力，最后得到基于POS的消费者需求的单一共享预测。这个单一共享需求计划可以作为零售商和制造商的与产品有关的所有内部计划活动的基础，换句话说它能使价值链集成得以实现。以单一共享需求计划为基础能够发现和利用许多商业机会、优化供应链库存和改善客户服务，最终为供应链伙伴带来丰厚的收益。
3、CPFR的业务模型
CPFR的业务模型中其业务活动可划分为计划、预测和补给3个阶段，包括9个主要流程活动。第1个阶段为计划，包括第1、2步；第2个阶段为预测，包括第3～8步；第3个阶段为补给，包括第9步。
第1步：供应链伙伴达成协议
这一步是供应链合作伙伴包括零售商、分销商和制造商等为合作关系建立指南和规则，共同达成一个通用业务协议，包括合作的全面认识、合作目标、机密协议、资源授权、合作伙伴的任务和成绩的检测。
第2步：创建联合业务计划
供应链合作伙伴相互交换战略和业务计划信息，以发展联合业务计划。合作伙伴首先建立合作伙伴关系战略，然后定义分类任务、目标和策略，并建立合作项目的项目的管理简况(如订单最小批量、交货期、订单间隔等)。
第3步：创建销售预测
利用零售商POS数据、因果关系信息、已计划事件信息创建一个支持共同业务计划的销售预测。
第4步：识别销售预测的例外情况
识别分布在销售预测约束之外的项目，每个项目的例外准则需在第1步中得到认同。
第5步：销售预测例外项目的解决/合作
通过查询共享数据、E-mail、电话、交谈、会议等解决销售预测例外情况，并将产生的变化提交给销售预测(第3步)。
第6步：创建订单预测
合并POS数据、因果关系信息和库存策略，产生一个支持共享销售预测和共同业务计划的的订单预测，提出分时间段的实际需求数量，并通过产品及接收地点反映库存目标。订单预测周期内的短期部分用于产生订单，在冻结预测周期外的长期部分用于计划。
第7步：识别订单预测的例外情况
识别分布在订单预测约束之外的项目，例外准则在第1步已建立。
第8步：订单预测例外项目的解决/合作
通过查询共享数据、E-mail、电话、交谈、会议等调查研究究订单预测例外情况，并将产生的变化提交给订单预测(第6步)。
第9步：订单产生
将订单预测转换为已承诺的订单，订单产生可由制造厂或分销商根据能力、系统和资源来完成。
上面建立了一个贸易伙伴框架结构，可用于创建一个消费者需求的单一预测，协同制造厂和零售商的订单周期，最终建立一个企业间的价值链环境，在获得最大赢利和消费者满意度的同时减少浪费和成本。
1995年，羽翼丰满的Wal-Mart开始与P&G、Warner-Lambert等大供应商协同，要把CPFR变成一种用软件固化的业务模式和高效执行系统。SAP、Manugistics等软件商、咨询公司Benchmarking Partners等随即加盟，联合成立了零售供应和需求链工作组(Retail Supply and Demand Chain Working Group)，进行CPFR研究和探索，其目的是开发一组业务过程，使供应链中的成员利用它能够实现从零售商到制造企业之间的功能合作，显著改善预测准确度，降低成本、库存总量和现货百分比，发挥出供应链的全部效率。
在实施CPFR后，供应商的零售商品满足率从87%增加到98%，新增销售收入800万美元。
在CPFR取得初步成功后，组成了由30多个单位参加的CPFR理事会，与VICS（自愿行业间商业标准，Voluntary Interindustry Commerce Standards）理事会一起致力于CPFR的研究、标准制定、软件开发和推广应用工作。
美国商务部资料表明，1997年美国零售商品供应链中的库存约为1万亿美元，CPFR理事会估计，通过全面成功实施CPFR可以减少这些库存中的15%～25%，即1500～2500亿美元。
供应链管理的高度运用，使Wal-Mart快速成长，即使是在经济不景气时期，仍能立于不败之地。有历史学者认为，自从十九世纪标准石油公司以来，Wal-Mart是影响美国经济最有力的一家企业，它持续维持低价的日用品，对稳定美国通货彭胀起到了一定的积极作用。
Wal-Mart的上游有3万多家供货商，货品的供应、卖场与总公司连系着复杂的运作，全靠唯一的一套电脑系统。这套系统在设计之初订了3个原则：集中式信息管理；采用市面上通用的系统平台；业务第一技术第二。在这3个原则下，全球各卖场的系统基本上相同，而且自行开发软件，使系统的成本大幅度下降。Wal-Mart有自己的卫星，电脑系统的庞大，足与美国五角大厦（国防部）媲美。而CPFR是贯穿其电脑体系的业务模式主线。供货商可以联机实时查看销售情况，以为连续补充货品做准备。在Wal-Mart总部，有450家供货商设有办公室，以便利商品的推销。有人估计，5年内会有800家供货商设立办事处，来服务这家大买主。
Wal-Mart年营业额2465亿美元，年利润80亿美元。有人质疑，这么大的企业会不会象美国一些企业一样，在一夜之间会倒闭？虽然没有人保证它不会倒闭，但业界人士认为，即使Wal-Mart倒闭，也会有人立即接手，用同样甚至更好的供应链管理，恢复企业的运行。
CPFR——中国零售企业扩展供应链管理的系统指导思想
在中国连锁经营协会2002年对工商合作关系调查中显示，零售商对FMCG企业供应链管理的满意度均低于50%，而FMCG企业对零售商后台管理系统不能支持合理的预定货管理、库存管理、补货管理、退换货管理、促销管理和结算管理意见最大。面对日益复杂的市场需求，传统分销渠道的复杂运作状况，过多的分销层次和环节，严重制约了零售供应链的效率。唯有P&G和Wal-mart在工商合作关系的得分中高居满意度榜首。他们的合作竞争优势已经显露出来，并将把“生产商店，经营物流”的零售工业模式复盖到未来的大中华商圈。这是再正常不过的事实了。
今天，全球信息网络技术的发展、全球化市场的形成及技术变革的加速，给中国零售业带来了难得的机遇和严峻的挑战，企业面临着不断缩短交货期、提高质量、降低成本和改进服务的压力，更要具备对不断变化的竞争环境和顾客需求作出科学预测和快速反应的能力。因此，供应链已成为现代企业进行全球市场竞争的重要战略。外资零售巨头正在准备一系列精确制导的商业战争。国内零售企业一定要洞悉其表面低调的商业姿态后面的商业战略思想和竞争的真正优势。
正确的流通战略，需要正确的流通思想和实践作指导。国外流通巨头成功的商业模式和实践经验值得我们认真对待，早做对策。
我们研究认为，合作、计划、预测和补给(CPFR)不仅是一种零售商和供应商扩展供应链管理的业务思想，更是一种建立工商价值联盟的战略业务流程，它应用一系列的处理和技术模型，提供覆盖整个供应链的合作过程，通过共同管理业务过程和共享信息来改善零售商和供应商的伙伴关系、提高预测的准确度，最终达到提高供应链效率、减少库存和提高消费者满意程度的目的。
CPFR既是一个未来商业版图的有效业务模型，但必须结合中国工商价值流通的实际进行循序渐进的管理再造和流程再造。而现阶段，中国零售商的数据资源利用率还比较低，与供应商的信息交互和数据重用还处于起步阶段，在完善零售业全面解决方案的同时，我们必须致力于大型零售企业和大型分销企业建立工商协同的战略联盟，这需要逐步打通上下游供应链的更多接点。
如何打通？大量的中间分销商是关键。一些大的分销商，如P&G、海尔等已经与软件厂商合作，开始了对其分销商和零售终端的信息化辅导工程。实现分销渠道管理和控制的互联网平台化、电子商务系统化。今天，DRP（分销资源规划）建设是零售商和供应商改善工商关系，灵活处理电子商务事件、提升供应链管理效益的捷径。
我们看到，作为分销行业，其运营模式已变成以客户为中心，以订单为驱动的新的运营模式，分销企业作为供应链中的链主，如何将上游的众多供应商与下游的零售企业后台管理通过基于Internet/Intranet网络互联，并建立分销业务的信息交互和处理平台，是当前分销企业信息化的主要任务。分销管理已突破了传统意义上的ERP方法，从关注内部管理，到关注客户需求和核心业务处理，DRP系统建设的需求应运而生。
近年来，P&G、海尔与富基旋风公司合作进行了分销管理的有效技术开发和业务模式优化。并已取得显著成绩。值得业界极大的推广和借鉴。
1、P&G与富基的合作
近年来，宝洁（中国）公司在中国大力帮助分销商建立进销存管理系统、及时补货系统，以及及时了解宝洁公司促销和产品信息并与宝洁公司互动的信息交换系统，功能强大的报表生成系统以及与下级客户的移动销售补货系统。这大大提高了宝洁公司的竞争能力，也真正体现了与分销商发展战略伙伴关系的战略构想。
富基按照宝洁ECR-VMI专业分销业务指导思想和efuture ONE DRP（分销资源规划）的优化设计和应用，为宝洁提供了DMS分销解决方案。该方案是一个完整的供应链协作与控制系统，包括：规范分销商行为的覆盖流程、高效分销商补货系统、考虑周全的订货管理、科学有效的信用控制，以及面向分销商提供宝洁系统专业化所需的接口编码和数据转移程序的文件和工具。
从技术上来讲，考虑到中国网络的现状，宝洁预备先在部分地区上基于C/S结构的分销系统。富基公司同时提供了基于Internet的ASP解决方案。
DMS系统设定了不同的功能组，分别适用于集团总部、分公司(经销商)、物流中心、专卖店等。包括采购管理、商品管理、库存管理、销售管理、应收应付管理、结算管理、进销存报表体系管理、分公司综合业务管理、分公司报表体系管理、WEB客户管理、WEB供应商管理、多级查询体系管理等。以及与第三方的财务、供应商、零售商、物流服务商的接口系统，其统一的接口编码支持第三方数据下载、信息采集，如P&G应用的DCMM和MARS的管理。Mobile Automatic Retail System（MARS）、Distributor Coverage Management Module（DCMM），DCMM是对覆盖和分销的分析系统，MARS是掌上电脑，用于分销商的货车外出活动的销售。整个系统全面支持ASP营运模式，即分销商的全部业务可以全部统一到总部的管理平台上完成。
富基公司已经在昆明联宝、北京一商美洁、哈尔滨美洁时商贸有限公司、山东新星购销总部、大连宝利洁商贸有限公司、无锡中百保洁用品有限公司等60多个大型分销商实施了该项目。目前，富基与宝洁公司正在全力合作推进100家分销商年内的大上线，整合宝洁公司在中国的全部分销网络。DMS的系统先进性和可操作性强，受到国内分销商的极大欢迎和主动采用。
未来宝洁公司将推动DMS系统全面覆盖其在中国的200多家分销商，实施宝洁公司基于Internet网络的全面分销商管理（DMS）和零售库存管理（VMI），实现客户关系管理CRM，建立宝洁面向工商价值联盟的产成品整合营销过程管理，包括市场活动、营销过程与售后服务三大环节管理。
宝洁认为，借助网络技术和信息技术开发的不仅是业务管理模式创新，更是工商协同的价值联盟创新。工商价值联盟不只是一种理念，更是一种竞争优势。宝洁公司已经走在了领先的地位，这种对分销商的管理系统的投入将会帮助宝洁公司和她的分销商们走的更远。
富基公司与P&G的结盟，必将开创中国零售分销领域工商价值联盟的巨大经济绩效。
2、海尔与富基的合作
海尔集团提出了决胜在终端的市场理念之后，尝试过多种联网方式，2000年底，富基公司凭借多年来的商业联网经验和能力承接了海尔终端IPOS联网系统的开发，该系统的主要功能是用来采集海尔全国各门店的当日进销存数据，并在每月中提交订单。并在2001年下半年由海尔集团42个工贸公司共同推广使用。为了对从终端采集回来的数据最大化的利用，海尔于2001年4月就开始建立CRM客户关系管理网站（www.haiercrm.com）。
2003年5月，海尔集团决定成立联网实施项目小组，在全国大经销商全面推动联网工程。为了迅速推广，高效实施，富基公司开发了VMI客户端产品，通过在客户企业的服务器上安装该程序，该程序无需直接访问对方企业的数据库，只需建立一张中间表，对方将每天的数据定时导入中间表中，客户端就会通过服务直接从中间表中将数据取过来再传给服务器端，定时传输的时间可以根据机器的运行状态自行配置。
现在该联网方式已经完成试点，并开始在海尔集团全国各大经销商中得到推广。其VMI前端正在与各大零售终端系统建立数据接口和数据重用的集中智能化处理。极大地优化了海尔与零售终端的全程供应链管理。如海尔与武汉中商集团、济南三联家电的联网。
武汉中商集团通过与海尔集团合作开展VMI管理。目前已经将海尔库存减少到1200万元，存货周转周期已经从40天下降到19.6天，而2003年海尔在中商集团的年销售金额有望突破2.2个亿元。通过Webservices、XML等技术，海尔集团能够重复运用中商的商品数据，中商也能够透明看到海尔工贸的库存，最终实现海尔产品一站式的物流配送。目前双方降低库存20%的目标已经轻松达到，这将很大程度上降低海尔产品的营运成本、提升了海尔产品竞争力。
海尔集团80/20原则正好也是此次VMI推广的指导思想，目前具备联网条件的企业只占海尔经销的20%，但他们的销量却占海尔销量的80%，这样海尔集团就能够通过联网系统及时准确的掌握自己产品的销量，而且数据准确，并用来直接对直销员做工资，保证了员工的利益，同时也避免了人为造成的误差等客观情况。该项目的推广基本取代了以前的人工操作传数或报数系统，数据的处理周期由以前的一天变为实时传输，存货周转率提高了近3倍。给海尔在系统和流程优化中也提高到一个新的台阶，同时也证明了富基公司多年来在商业企业所取得的联网经验和技术开发能力。
富基与P&G、海尔的合作保证了现阶段其分销体系面向供应链规划、企业采购、供应商管理、贸易伙伴协作、全球承诺功能、销售订单管理的扩展，开启了其供应链管理向CPFR优化业务模式的阶段性战略推进。
CPFR的实现还将有一个漫长的实践和磨合的过程。
今天，分销渠道成员的分工协作能够提高生产和商品销售的效率也是不争的事实。在传统的分销体系结构中，分销成员的信息共享、协同工作的效率很低，生产厂商或中间分销商借助于内部ERP系统，虽然可以进行企业内部局域网范围的企业资源管理，并对销售情况进行统计和分析。但是，由于总部与跨区域的各地分销商及各级经销单位之间互联互通的手段主要依靠电话、传真、电子邮件单一工具，ERP的局限性显然无法满足企业整个分销扩展业务中快速响应和商品快速配置的需要。如何使生产厂商或中间商突破有限资源的约束和信息不对称的约束，迅速整合内部资源，提高配置效率，并促使供应商、中间商及零售终端之间的商务活动、物流活动、资金活动达成信息共享、协同工作、分担商业风险、实现商品交换（信息收集与传递、促销、谈判、订货、融资、分担风险、物流、付款和商品买卖等功能，也称为企业核心业务）。DRP建设将是实现CPFR工商价值联盟的一个必要过程和环节。
我们看到，传统的成本转嫁方式并不能真正创造价值，只有各个企业联合起来，从整体供应链上重新设计商业模式，才能更有效更具竞争力。富基致力于中国工商价值联盟的CPFR系列应用软件的开发，在流通供应链的全程接点上实现应用集成，这将是继中国零售企业完成基础POS-ERP建设后的又一个信息化进程。由零售商的POS-ERP、SCM到分销商的DRP-VMI建设，将最终支持工商之间共同的商业计划和基于网络环境的价值联盟.Net，如何针对不同企业供应链合作模式和统一的技术标准建立适应国内工商协同管理的CPFR应用软件工程，是当前零售商、供应商和应用软件提供商的共同任务。
总之，合作、计划、预测与补给(CPFR)是近来出现的供应链管理的一个新模式，也是未来中国分销零售业工业化运营的关键价值提案。认真研究和推广CPFR的管理思想、管理方法和信息技术实现，对建立中国零售业的工商价值联盟意义重大而深远。
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