区域市场凸现，渠道模式变革－－IT渠道的三大走势与三种对策
走势一：区域市场凸现，渠道进一步下沉
2003年以来，区域市场开始成为企业角逐的新战场。2004年，区域分销的重要性将越来越大。
有关数字表明，一、二级中心城市市场的PC销量在全国销量中所占比重，已从几年前的50%跌至2003年的10%，包括PC（含笔记本电脑）、办公输出设备、数码相机等IT产品的区域市场增值幅度，都远远高于中心城市，这显示出IT企业已经开始重视区域分销渠道的建设和投入，区域分销商将成为推动IT企业销售增长的重要力量。
随着中心城市市场需求的饱和，PC产品及其价格的降低，区域市场消费者对使用电脑办公和娱乐的需求不断旺盛起来。在此情况下，企业纷纷转移渠道建设重心，深入区域市场加大拓展力度，使企业在2003年获得了区域市场的快速增长。
惠普等厂商针对因低级市场管理成本较高，导致全国总代理热情不高的现实，开始把总代理职责调整为分货为主，为渠道提供物流及资金支持，而厂商则直接支持区域代理商，从而确保区域市场渠道的深入拓展。
国内联想、清华同方、方正科技等厂商，也都围绕提升区域渠道能力，纷纷在2003年对渠道作出了规模各异的调整。
从既有趋势来看，在2004年，PC企业还将进一步深入到区域市场。而要想在越来越深入的渠道扩张中占据购买力水平相对较低的区域市场，价格优势将成为至关重要的砝码。
纵观长期以来国内PC市场的渠道运作，层层代理、多环节分销给厂商带来的是渠道成本的增加、运作效率的降低，价格优势的实现要求渠道成本降低。由此，PC制造商的区域市场竞争，最终落到的层面就是渠道的创新与变革。
由此观之，“区域战场”必将在2004年及未来一段时间内，成为推动IT产品销售增长的突出力量，渠道变革也将在2004年进一步下沉。
走势二：直供终端成大势，传统分销商受冲击
PC及外设等IT产品利润率的普遍降低，渠道对销售的推动力变得更加重要，资金周转速度、铺货程度、流通速度等都成为企业增加利润、快速拓展区域市场的增效措施。
在这种变化下，传统分销体系内庞杂的经销队伍，虽最终也是走向用户，因其运作低效和运营高昂，不是厂商的最好选择。
而以电脑城为代表的传统IT终端零售业态，虽然在终端零售市场掌握大量用户资源，但电脑城地域特征明显、扩张乏力，不能为厂商带来贴近用户的最快运作；由制造商或传统分销商自建的专卖店业态，具备品牌、质量、服务等优势，且运作效率也相对较高，但其单一品牌、单一产品的销售弊端，已越来越不适应消费者对一站式购物和商品满意度的需求。
位于渠道上游的厂商和终端的消费者，都需要一种能在产品、价格、服务、品牌等方面整合上述业态的新兴卖场。
与康柏合并后的新惠普在2003年下半年重新发力国内家用PC市场，大胆放弃传统分销模式，直接向宏图三胞等终端卖场供货。通过“一步到终端”的渠道变革，不仅使企业彻底摆脱传统的庞大分销体系束缚，而且以更低的价格冲击市场。
而当企业在2004年直接与终端连锁卖场合作成为一大趋势的时候，终端零售模式将跃居主流，厂商销售的环节不断减少，相同产品的销售成本不断降低，在厂商取得价格优势、高效运作的同时，传统分销商的利润空间也就受到冲击。
走势三：市场恶性竞争加剧，渠道忠诚亟待维系
IT产品战场从中心城市向低级城市转移，企业的销售渠道也必须向低级市场延伸，价格成了提高销量的惟一利器。价格永远是一柄双刃剑，价格降低将直接导致利润空间缩减。
2003年上半年，爱普生、OKI等打印厂商推出“万元彩色激光打印机”，柯尼卡、美能达更把入门级彩激打印机降至7千元以下。对于制造商之间的低价血拼，销量上去了，也得到了渠道商更多的不满和埋怨。
广州某经销商曾牢骚满腹地说，当前大单彩激用户不见增长，而零散用户的个性化要求却越来越多，制造商此时的快速降价使得渠道利润比以前明显下降，仅靠单一产品的薄利难以维持生计。
渠道商离不开厂商，但他们却很难从单一品牌产品的代理中获得足够利润，这逼使渠道商们在不同品牌间转换，渠道的忠诚度大大降低了。
2003年，在山东、广州、云南等IT市场出现的分销商经常性拖欠货款、私自挪用货款，甚至卷款骗货等事件，让业界刻骨铭心地感受到IT渠道运作硬伤。
三种对策
面对IT企业缩减渠道中间环节，IT产业链条上的各类生态宿主该如何在2004年因应由此带来的冲击和竞争？
对策一：对于上游制造商而言，平稳实施渠道的变革无疑是关键。
渠道变化对制造商提出了难题。缩短渠道增加了制造商利润，却必然冲击原有经销商的利益，可能导致后者的强烈不满和抵制行为。如何平衡分销商的利益，确保渠道变革的平稳过渡，将成为IT制造商在2004年重点解决的问题之一。而如何解决渠道调整过程中的利益冲突，将成为渠道变革能否平稳过渡的关键。
基于此，研究人士建议在渠道调整期间，IT企业要注重对终端零售商和传统分销商在业务上的细分，讲究差异化。对于在行业市场掌握大量资源的分销商，可以鼓励其加大对行业市场的拓展力度，提高增值服务能力，确保足够利润；而对于在区域市场零售资源上占优势的分销商，则可帮助其实现向零售商的角色转变，赋予新职能。
对策二：在渠道距离缩短和扁平化的大趋势下，最大的“牺牲品”是中间经销商。为了应对这前所未有的冲击，他们应该注意在2004年完成向零售商角色的转型，或整合上下游资源，最大化结盟厂商和终端，以此增强服务能力。
从传统分销商向终端零售商的转型，已经成为当前环境下最具发展前景的一条出路。在此过程中，分销商必须整合上下游资源，发挥自身的资金优势和分销优势。但需注意的是，如果在转型前期影响到合作伙伴和下级代理商的利益，则可能出现供应链条上的哗变而陷入危机。
与供应商和分销商相比，终端零售商受到的冲击小了许多，地位也得到了提升。
对策三：在这种优胜劣汰的选择中，什么终端才是厂商所需要的，这将成为2004年终端零售商创新发展的关键。
基于市场竞争激烈和消费需求个性化的双重影响，符合企业利益和消费需求的优良终端，应能具有规模和成本双优势，能满足消费者的一站式购物需要，帮助企业提高竞争力。除此之外，他们还须具有技术、服务上的专业化优势，充当企业的策略合作伙伴、消费者的消费顾问，具有健全的物流体系和信息管理系统，保证高效率运作。这样的终端卖场才最符合厂商扁平化策略下对高效率流通运作的需求。
那么，终端零售商是否就可高枕无忧了呢？其实不然，他们的压力始终来自于越来越精明的消费者。
消费者对IT产品的要求从单纯把低价当作购买主因，发展到综合考量服务、质量、方便、价格等多元化、个性化元素。而这些，无疑将直接关系到终端零售商能否在2004年抢跑更多市场、获得更多厂商的合作和消费者的认可。
原载：《IT时代周刊》
刘华，营销策划人，专栏作者。长期致力于IT互联网、商业零售、消费电子品领域的市场研究和营销策划，累计发表作品30余万字。欢迎与各位我联系。工作QQ：63209652，MSN：[email protected]，E-mail：[email protected]