心有多大世界有多大 南下民工的创业故事
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无轨车站，一个行业的起点
1982年夏天，18岁的四川仁寿县青年黄远成，饥肠辘辘地走出广州火车站，身上只剩下5毛钱。
他从没有挨过饿，也从没有吃过苦。远在仁寿县的父母都是教师，家境不错；而自己则本已进入县供销社上班。可是对这个曾经希望“人生的每一分钟都活得很精彩”的年轻人来说，供销社的铁饭碗显然很不精彩。终于在某一天清晨，黄远成离家出走，携带零花钱，消失在茫茫南下的打工潮中。
广州火车站的面包1块钱1个，黄远成10个面包都吃得下却1个面包也买不起。第一次挨饿才知道饥饿的力量——原来人生的每一次精彩，都要以填饱肚子为基础。
夜幕降临，一些民工在广场铺上凉席，然后每人给火车站保安交一块钱，就此“低成本”过夜。黄远成走向一个看上去和善的老头，跟他讲，你有没有5毛钱，我们合起来买一个面包，一人分一半。老头给了他5毛钱，却不要那一半面包。但黄远成坚持只吃一半面包。
老头看他很有个性也很有头脑，说：你有没有事做？要不然跟着我干？
黄远成没事做，第二天他就和老头一样成为了广州火车站的装卸工，并且一干就是6年。
1988年，24岁的黄远成已经在广州火车站小有名气了。他好学习有头脑，爱交朋友讲诚信；而且这一年，年纪轻轻的他竟然提出要跟火车站合作，搞一个叫“无轨车站”的新生事物。
创新源于日常的观察：由于珠三角经济的高速发展，广东铁路运输能力一天比一天紧张，运输货物的客户每天都要在火车站排着长队等待装运。黄远成想，我可不可以搞一个公司与铁路合作，先把货物收下来，等客户走后我们再统一装车？此举肯定受客户欢迎，而铁路上不也因此减少了人力开支，获得了额外收益吗？
他开始运作这件事情——通过房东，认识了火车站饭堂主任；通过饭堂主任引荐见到了站长。站长正想着怎么改革车站的现状，黄远成的想法让他找到了突破口。
站长把铁路中层以上的干部召集起来，让黄远成给他们讲了一堂课：为什么要办这个项目，能给铁路和车站的职工带来什么好处……他精心准备了一下，讲得十分成功，大家都被这个年轻人打动了，哗哗哗地鼓掌。
站长也被打动了，他给黄远成出主意：中国铁路不跟个体户合作，只能跟政府合作；你们成立一个公司，找个乡政府挂靠一下，就可以来签和同。
1988年，黄远成尽起积蓄1万多元，注册成立广东远成储运公司，挂靠广州白云区河塘乡，首开全国铁路货运市场化运作的先河。远成储运在市场上设立托运处，代表火车站成为货运窗口，大大方便了南来北往的托运客户，很快被媒体誉为“广东第一家无轨车站”。
“无轨车站”利人利己。按约定，合作三方每月以一定的比例分配利润：火车站拿六成，河塘乡拿三成，黄远成拿一成。时值广货雀起风靡全国，远成储运的业务应接不暇，不到半年，黄远成就分得了近10万元利润。
“无轨车站”更利国利民。改革令多方受益，在珠三角获得隆重推广，黄远成成为无数家火车站的座上嘉宾。1990年后，随着政策的变化，远成储运获得直接和铁路部门打交道的权力，逐步形成一方面向客户收取服务费，一方面代客户向铁路缴纳货运费的代理商模式，获得的收益已百分之百归自己了。
滚滚而来的财富令黄远成名震珠三角。
然而名气不光带来荣耀，同时还带来竞争。铁路货运代理并不复杂，相关知识略通一二便可独立操作。于是黄远成的公司成为“黄埔军校”，羽翼丰满者展翅高飞，卧底式创业此起彼伏。一两年内，“徒子徒孙”的公司如雨后春笋一样，开在了远成储运的每一家分公司周围——1995年前后，年轻的黄远成在珠三角人前人后地被称为“黄校长”。
竞争对手出现了，竞争对手成长了，竞争对手超过自己了……
“铁打的营盘流水的兵”，黄远成备感孤独，他需要对公司忠心耿耿的得力助手。助手物色到了，黄远成决心疑人不用用人不疑，各种技能关系倾囊相授，令其打理公司大部分业务。自己腾出手来，在珠三角进行大规模的跑马圈地运动，以证明远成储运才是“行业的领头羊”。
跑马圈地本已气喘嘘嘘；正在节骨眼上，得力助手再一次宣布辞职，并带走了远成储运一大批骨干。跟随他们走的，是无数的客户，无数的关系，无数的合作；接踵而至的，是一系列的官司和赔偿。
这是1997年，黄远成遭遇精神和物质双重损失，公司元气大伤。项目停摆，官司缠身，执行赔偿之后，珠三角20多家分公司已发不出工资。“为此黄老板连续三次举债高利贷，宁愿借500万还1000万，也不拖欠员工的工资。”危机从另一个方面又让他深深地感动了留下来的员工。
这一年黄远成一面疗伤，一面开始思考一个他将为此终身受益的问题：是什么原因，令那些看似强大的企业如此脆弱？
答案很快找到了：因为没有门槛——此时此刻，几乎每一个人都可以去注册一个公司，挤进同一个市场，然后和他做大差不多的生意。而远成储运无论招多少员工，开多少分公司，上台阶的都只是规模，而不是核心竞争力。
天下第一包
1997年底，远成储运渐渐缓过气来的时候，中国铁路运输系统，这个“中国计划经济最后的堡垒”正在酝酿一场史无前例的改革。
改革的背景是，中国经济蓬勃发展，全国货运规模急剧扩张；但由于体制滞后，以及运输方式的多样化，尤其是航空及公路运输的崛起，铁路货运的相对比例反而逐年下降。铁道部高层深具危机意识，决定推行市场化改革，借助民营企业的力量改变自身“脸难看、门难进、事难办”的“铁老大”形象。这一年，铁道部推出新产品试点——成都至广州、成都至上海的“行包专列”，并第一次公开邀请民营企业承包经营。
然而承包经营苛刻的结算方式，令所有业内人士望而却步：承包者每天必须向铁道部指定的银行账户，存入数以10万元计的当日承包金。以成都至上海行包线为例，计算下来，承包者只有每月向上海承运货物达500个车皮以上才能赢利；而在此之前，成都铁路部门的此项数据仅为每月100个车皮。至于成都至广州路线更是货运人士心目中的“垃圾线”，由于来货多出货少，成都开往广州的列车每天都是“大量的车皮装着空气远去”。
所有的人都沉默，黄远成却大步上前，成为“第一个吃螃蟹的人”。
“我敢做不是因为我冲动，而是源于一个基本的判断。”黄远成告诉记者，“在这个行业里，铁路是一种有限资源，谁率先掌握了它，谁就有率先迈向崭新发展空间的可能；其次，国有体制下赚不了钱的事情，民营体制下却未必赚不了钱；另外我们还是这个行业的开创者，是与铁路及客户打交道经验最丰富的企业。”
这只“螃蟹”后来被证明吃得极为天才。合同一签，远成公司一个划时代的新起点就开始了。黄远成迅速将公司的重心倒向成都，宣布进入第二次创业期。
二次创业人气高涨：“民营企业承包铁路干线”本身就是一个激动人心的事件，何况黄老板与所有员工同吃同住同甘共苦，何况黄老板从不拖欠员工工资已传为佳话……
但每天如此巨额的运货量，仅有激情似乎并不够，还得有方法。黄远成迅速购置车辆，开通“城际配送”，用公路运输的模式，把中心城市铁路干线运输的触角，延伸至四川乃至整个西南的二三线城市，大大扩充了货源基础。毫无疑问，这又是一次行业的创举。
然后远成公司开拓市场的商务人员，则创造性地“把托运处装进手提包”，怀着前所未有的敬业精神深入城市的末端、企业的大门深耕市场，并把铁路运输部门员工认为不可能的合同带回公司。而他们中业绩优秀的，每月可获得数以万元计的奖金。
1998年6月18日，远成行包专列正式开通。不到三个月时间，两条线路扭亏为赢，货运量分别比原来增长10倍，成都至上海的每月发货量达1000个车皮，创造了民营物流企业“点石成金”的奇迹。
顺理成章，1999年，“有力支持了铁路系统改革”的黄远成在铁道部的有力支持下，再次承包四条行包专列，也是很快就获得赢利。同时黄远成将所有的利润都投入到项目的拓展中，分公司、营业网点、仓储基地开始在全国星罗棋布。而新的网络布局又推动着企业进入新的飞跃式发展阶段。2000年，“远成国际物流发展有限公司”和“远成国际投资发展有限公司”在新西兰成立。2001年，黄远成增设14家分公司，大规模引进人才战略开始实施，初步完成了远成集团全国性网络布局，开始了历史性突破。2002年，历经4年黄金发展期的远成公司家大业大，注册成立了广东远成集团有限公司，成为国内最大的铁路运输民营企业。2003年，广东远成集团有限公司更名为远成集团有限公司。
铁路运输市场化改革成大势所趋，并在各种力量的推动下步步深入。2004年初，铁道部决定推出新的满足高端客户需求的“特快行邮专列”，时速达前所未有的160公里，从北京到广州一日即可抵达。在这个项目上，铁道部旗下新时速运递公司首次采用全程招标的市场化模式运作，被业界视为铁路体制改革的“试水之作”。
“试水之作”关系重大，成败都将全行业瞩目。3月，通过预审的远成集团等7家投标企业，开标时报出的价格全都与标底相去甚远，导致接连三次开标失败。随后新时速公司启动竞争性谈判，黄远成思前想后，报出了一个人们几乎看不懂的天价，他获胜了。
2004年4月，远成集团与新时速运递公司签署了承租合同，以11亿元人民币的代价获权承租北京至广州、北京至上海、北京至哈尔滨3对往返特快行邮专列，为期两年。这意味着，远成集团除了要为既有的铁路业务付款之外，每天还要向铁道部再缴纳150万元的运费。面对一个尚待培育的市场，所有业内人士都预测，黄远成这一次亏定了。
果然不到半年，远成集团就在这个项目上亏损了1.3个亿。
然而亏损的黄远成却在这个时候加快了投资速度。7月，远成实现了行邮专列全托盘式作业；10月，远成依托行邮专列推出了全国50个城市之间的快运服务，快运范围遍及我国经济最发达的长三角、珠三角和环渤海地区；11月，黄远成在四川再投入200辆货运汽车，开通了四条直达货运班车，实现了货物城际配送的当日达和次日达；12月，远成集团与中国集装箱集团签订协议，承包了该集团上海至乌鲁木齐、广州至成都集装箱班列……
同时截止2004年底，远成在全国各地建立的仓储基地已达15万平方米，购买的货运汽车近千辆。
一个雄心勃勃的民营物流企业，此刻拿出了他的全部家当，去赌一个与众不同的未来。
“武器”之一：半军事化管理
让我们暂时忘记行邮专列的亏损，换一个视角，从内部来看看黄远成为什么敢于亏损。
远成人告诉记者，远成集团与别的物流企业大有不同，最大的区别，就是企业文化。而远成企业文化的核心，就是行业内独此一家的半军事化管理。
在记者的眼中，远成半军事化管理的主要内容有三方面：
一、新员工军训。所有新招聘的员工，必须参加10天以上严格的准军事化训练，强化学习企业制度，矫正个人不良习惯。
二、异地用工制，远成为家观。远成旗下所有的公司几乎都实行异地用工制，因此所有的员工吃住都在公司，早上统一起床，晚上统一熄灯，食堂统一吃饭(黄远成也不例外)，服装统一定制……个人不为生活琐事操心，就连娱乐，也是公司每月组织一次月庆活动，供年轻人展示才华，张扬个性，实实在在可称为“企业就是我的家”。
三、严厉的企业制度。这么多年以来，远成几乎每一个岗位、每一个环节都逐步形成了严格的行为规范和奖惩制度，而且远成也是民营企业中少有的能够在制度上做到令行禁止、有错必究的企业。
围绕这些坚硬的半军事化管理体系，从集团总部开始，层层衍生的相关企业文化，则以相对柔性的方式影响着每一个员工：比如融入到企业每一个操作环节的“以客为尊”的服务观念；比如上上下下对“诚信做人”无比遵行的企业氛围；又比如因多年来企业同事上下平等，人与人之间关系简单而萌生的“企业民主政治”的雏形……
对外，这些企业文化的基本要素，则构成远成员工的外在形象。比如远成规定企业员工在外必须穿工服，佩领章戴工牌，而且决不允许请客吃饭、抽烟喝酒。“要用你所有的言行举止告诉客户，远成是一个规范的、有品质的、一诺千金的企业。”黄远成说。同时在远成货运列车经停的每一个车站，每当装卸时间到来，装卸队伍一定是着整齐的工装，列队进站接车，堪称一大企业文化景观。
……
记者在数日的采访中，曾经多次从内心产生疑惑：这样讲求整齐划一抑制员工个性的管理模式，不正好是和当今“以人为本”的现代企业管理理念背道而驰吗？
然而再作进一步的了解，才发现这“看上去很不美”的一套体系，竟然就是和物流业特征及企业发展阶段极端匹配的最佳管理模式，而且实践证明，它已成为黄远成推动企业扩张的第一“杀手锏”。
黄远成告诉记者：“远成竞争力的四个关键词是：成本、服务、网络、速度。除成本之外，其它三方面都要从远成的企业文化里寻找动力。”
服务是什么？黄远成认为，服务就是企业和企业员工可能与客户接触的每一个环节，向客户传达的感觉。比如客户对前来取货、交货司机的感觉，客户和商务代表打交道的感觉，客户与财务结算环节打交道的感觉；还有最根本的就是对货运质量的感觉，比如大家都知道铁路运输原来跟质量差是划等号的，拖时、破损、野蛮搬运等等，要改变你就必须有效地控制住搬运环节，而这就是半军事化管理的核心内容——强调纪律，而且还要从形式上告诉你，你开始进入工作状态了，需要你严肃起来、严谨起来。
半军事化管理的另一个优势就是企业高效率：物流企业常有赶急的货运，铁路货运更是必须准点发车。别的企业在这种时候等把人员召集完毕，时间可能已经耽误了。而远成却是半夜一声哨响，全体人员集合，很快就能行动。2004年6月，远成行邮专列第一次开通，北京火车站突然告知，本站的力量无法完成这些新鲜物资的搬运。远成北京分公司负责人一声令下，40多名穿西装打领带的管理人员和100多名远成装卸工一道，实实在在地作了一次令对方目瞪口呆的演示。赶来北京剪彩的黄远成也投身其中，干得热泪盈眶；事后，黄远成亲笔写了“致全体员工的一封信”：《谢谢你们给我信心和希望》。
远成半军事化管理还有一个其他人几乎难以想像的好处：由于异地化用工，所以人员流动方便。远成集团综合部一位员工曾得意地告诉记者：“这几年来，我大半个中国都走遍了。”从某种意义上说，是员工的流动性推动了这个企业拓展的速度：假如远成要开拓一个新的地方市场，当即就可以调拨一批老员工前往，他们熟悉企业及业务，只需把执行标准、操作模式、经营理念、企业文化完整地带过去，而不再需要带任何东西。老员工们也会欣然而去，因为他们在企业干了多年，终于有了独立登上舞台的机会。
当然也有一些员工会离开公司。但远成管理层认为，这是物流企业人员流动性高的共同特征，“我们只需把适合远成集团的人留下来”。而2004年以来，远成高速扩展的过程中，迄今已经进行了8次大规模的招聘。在这一过程中，半军事化管理的优势再一次得到体现：毕竟有形的东西更容易让人学会，“形式主义”能让新人们很快找到感觉，迅速适应工作岗位。
所以黄远成曾经对一位日本同行说：面对未来，远成最大的底气来源于这支队伍。日本客人大惑不解，因为他发现自己公司的队伍仿佛更有素质。黄远成摇摇头不再作解释，可内心却愈发深信：对于企业管理来说，匹配就是硬道理。
“武器”之二：深度潜行的战略野心
也许正是由于“这支队伍”的力量，行邮专列开始慢慢止损：第一个月平均每天亏损100万以上，第二个月降为70万，第三个月降为40万，第五个月降为15万；到2004年12月底，黄远成宣布盈亏平衡。
行邮专列一止损，所有过去人们看不懂的远成布局，就突然闪射出它难以掩饰的光芒。
众所周知，中国的物流企业以“小、散、多”闻名于世，到2003年已达到73万家，平均每家企业拥有货运车辆两台，基本等于汽车运输个体户。然而这么多年为什么没有像其它行业一样，因竞争而集中化规模化呢？黄远成认为，根本原因就是有规模的企业并没有形成规模优势；而个体户却通过超载、躲避税收等方式，单位成本反而更低。所以你打不死它也吞并不了它。
因此在拥有铁路运输资源的优势之后，黄远成所致力于推动的事情之一，就是大力开拓城际配送业务，以形成远成物流特有的运营模式——干线运输依托铁路，其最大的优势是单位成本低于公路运输；两端连接汽车配送，以汽车配送的门到门服务优势，弥补铁路运输灵活性的不足。于是对客户来说，铁路运输加上城际配送之后，平均成本已低于纯公路运输，而便利性却丝毫不减。
同时他还在数年间高效率地强化服务以提升客户的品牌认同；量化关键绩效考核以提高及时派送率，降低破损率；通过技术的提升和流程的再造(如2004年全面推广全托盘式搬运)，从根本上提高作业效率，改善运营质量。
这就构成黄远成的第一个战略野心——远成集团需要尽快从低成本、高效率的竞争点上获取根本优势，同时从品牌上赢得客户的绝对认同和安全感，以此“不战而屈人之兵”，把行业“小、散、多”的现状变为行业“大、集、优”的起点，并真正实现远成物流向现代物流企业的转型。
黄远成的第二个战略野心，潜藏在自1998年以来他的“重资产”经营模式中：在运输工具上，远成集团主张全资购买或承包经营；在物流网络即各地分公司办事处的建设上，也采用全资自建的方式。这在全行业正流行“第三方物流”概念，多数人崇尚“轻资产”，甚至恨不得没有资产全部外包协作的今天，黄远成的做法多少有点逆潮流而动。
那么“重资产”的好处在哪里呢？远成战略与发展副总裁高光的归纳是：“它把企业今天的问题和明天的问题都解决了。”——企业今天的问题是可控性：承诺的服务可以优先保障，局部利益和全局利益能够很好地协调；在此基础上，企业明天的能力也得到了储备，比如远成要开拓一个新的产品或项目，就比别人需要克服的难关更少，谈判的环节更少，服务的磨合期更短，甚至连资金都更容易筹措——因为它有资产。