认识比较优势 正确定位企业战略
优胜劣汰是我国家电企业竞争的真实写照，而用同质化竞争、差异化生存描述我国家电企业目前的生态，也是眼下我国家电业界比较一致的看法。在最近由广东华凌集团举办的“经济全球化中的我国家电企业竞争态势”研讨会上，相关方面的专家和家电业界人士对此不仅再次表示了认同，同时对在新的形势下，我国家电企业究竟如何净化竞争环境、发现和整合竞争资源、确立清晰的发展战略，特别是在竞争市场逐渐延伸到全球市场的形势下我国家电企业如何学会差异化生存，作了审时度势地分析。
重新认识比较优势
没有谁会否认我国家电业是市场竞争最充分的行业之一。经过10多年的竞争洗礼，先是彩电，再到冰箱，现在又到了空调，通过形形色色的价格竞争、概念竞争、营销手段竞争、技术和服务竞争，家电企业的集中度不断提高，一批经过市场摔打的品牌开始在消费者心目中确立了形象，一批业界老大也逐步确立了寡头竞争地位。经过重新“洗牌”后的家电企业究竟能出什么牌？不同的企业对此有不同的理解和竞争策略。
今夏空调卖得风头正劲的华凌集团打的是“差异化”战略，其总经理陈小石在研讨会上提出，眼下要从差异化中挖掘出比较优势，特别是当前在家电竞争白热化的情况下，生产厂家对比较优势必须有新的认识。他认为，过去看待比较优势，仅仅是单一地理解成本领先，始终在价格竞争上做文章，如果企业一味地将成本挤压在劳动力成本和原材料成本的边际线上，产品品质自然得不到保证。比如在空调行业就出现了许多“螺丝刀”类的拼装企业，在消费者消费成熟度越来越高的情况下，这是没有出路的。目前我国家电业生产技术已经比较成熟，今年以来随着原材料大幅涨价，家电出口退税率从17%降至13%，企业的利润空间受到双向挤压，供过于求的窘境使本来利润丰厚的空调业成为继彩电业、冰箱业之后又一个陷入价格战的行业，“空调年年降”已成为消费者和渠道经销商的“共识”。相对于国内空调企业的“薄利”和同质化竞争，寻找差异化是理所当然的出路。
业界人士也认为，新的比较优势应当体现到产品的系列化、营销渠道的多元化、技术的深化和服务的多样化上。三洋空调的负责人认为，面对供过于求、消费能力有限的市场，国内空调企业多把眼光放在了低价竞争以扩大市场份额上，虽然市场份额是企业生存的重要保障，但这种竞争往往是不顾成本的竞争。而外资品牌在竞争的过程中不可能不顾及成本，加之拥有自主的先进技术，因此多把竞争引向于技术层面。在低端产品受价格打压之时，高端产品无疑就成为了效益最大化的保障。华凌电器近年来就是坚守“二八”原则，80%打低端市场，20%打高端市场，同时满足高端市场和低端市场两个需求，在发展规划中，将高低端空调搭配成系列产品，力求产品结构的多元化，并将竞争导向品牌号召力和技术层面，在差异化的布局中实现效益与品牌的双赢。
正确把握战略定位
按照迈克尔.波特的竞争战略理论，取得卓越业绩是所有企业的首要目标，运营效益和战略定位则是实现这一目标的两个关键因素，前者意味着相似的运营活动能比竞争对手做得更好；后者则意味着运营活动和其实施方式有别于竞争对手。
为此，中国人民大学李义平教授认为，我国家电企业在市场竞争中过于看重运营效益，往往忽视发展战略的设计。而实践证明，几乎没有企业能一直凭借运营效益方面的优势立于不败之地，运营效益代替战略的最终结果必然是零和竞争，一成不变或不断下跌的价格以及不断上升的成本压力只会摧垮整个行业。而竞争战略就是创造差异性，就是有目的地选择一整套不同的运营活动以创造一种独特的价值组合，从产品种类的定位、消费者需求的定位、销售途径的定位上寻找差异性，并勇于在竞争中做出战略取舍，企业一定要把握住自己能做什么，不能做什么。
陈小石在介绍华凌的发展经验中对此有着深刻的体会。
过去华凌也走过多元化之路，搞多元化扩张，主业纵深上做得不够，实践中碰壁不少，后来才对企业“价值链”有了切实的认识。在充分竞争市场上，消费者心目中的价值由一连串企业内部物质与技术上的具体活动与利润所构成，当你和其他企业竞争时，其实是内部多项活动在进行竞争，而不是某一项活动的竞争。理解了“价值链”，才可以知道在哪些活动、什么阶段上占有优势，哪些处于弱势。所以，在新一轮家电竞争中，公司调整了战略定位，集中家电产品的高品质和系列化，并提出“科技再造新生态”的人文健康理念。围绕这个宗旨，公司的管理、制度建设、资本运营、营销渠道的布局、产品的更新换代都始终基于一条主线，集团上下各项活动之间的环环相扣、紧密联接，企业的竞争优势集中于对现有战略定位进行深化，而不是随着市场短期的利润追逐时而拓宽、时而妥协。就此，清晰的战略使企业近年来在信息化管理、实施精品战略、整合销售渠道、实现规模化经营、跟踪技术前沿等方面在业界都能领先一筹。同时，在国内市场和国外市场并行，投资回报和市场占有率并重，终端促销和经销商竞合、自主品牌开发和贴牌生产结合中都作出了漂亮的业绩。
信息来源：《经济日报》 胡敏
重新认识比较优势
没有谁会否认我国家电业是市场竞争最充分的行业之一。经过10多年的竞争洗礼，先是彩电，再到冰箱，现在又到了空调，通过形形色色的价格竞争、概念竞争、营销手段竞争、技术和服务竞争，家电企业的集中度不断提高，一批经过市场摔打的品牌开始在消费者心目中确立了形象，一批业界老大也逐步确立了寡头竞争地位。经过重新“洗牌”后的家电企业究竟能出什么牌？不同的企业对此有不同的理解和竞争策略。
今夏空调卖得风头正劲的华凌集团打的是“差异化”战略，其总经理陈小石在研讨会上提出，眼下要从差异化中挖掘出比较优势，特别是当前在家电竞争白热化的情况下，生产厂家对比较优势必须有新的认识。他认为，过去看待比较优势，仅仅是单一地理解成本领先，始终在价格竞争上做文章，如果企业一味地将成本挤压在劳动力成本和原材料成本的边际线上，产品品质自然得不到保证。比如在空调行业就出现了许多“螺丝刀”类的拼装企业，在消费者消费成熟度越来越高的情况下，这是没有出路的。目前我国家电业生产技术已经比较成熟，今年以来随着原材料大幅涨价，家电出口退税率从17%降至13%，企业的利润空间受到双向挤压，供过于求的窘境使本来利润丰厚的空调业成为继彩电业、冰箱业之后又一个陷入价格战的行业，“空调年年降”已成为消费者和渠道经销商的“共识”。相对于国内空调企业的“薄利”和同质化竞争，寻找差异化是理所当然的出路。
业界人士也认为，新的比较优势应当体现到产品的系列化、营销渠道的多元化、技术的深化和服务的多样化上。三洋空调的负责人认为，面对供过于求、消费能力有限的市场，国内空调企业多把眼光放在了低价竞争以扩大市场份额上，虽然市场份额是企业生存的重要保障，但这种竞争往往是不顾成本的竞争。而外资品牌在竞争的过程中不可能不顾及成本，加之拥有自主的先进技术，因此多把竞争引向于技术层面。在低端产品受价格打压之时，高端产品无疑就成为了效益最大化的保障。华凌电器近年来就是坚守“二八”原则，80%打低端市场，20%打高端市场，同时满足高端市场和低端市场两个需求，在发展规划中，将高低端空调搭配成系列产品，力求产品结构的多元化，并将竞争导向品牌号召力和技术层面，在差异化的布局中实现效益与品牌的双赢。
正确把握战略定位
按照迈克尔.波特的竞争战略理论，取得卓越业绩是所有企业的首要目标，运营效益和战略定位则是实现这一目标的两个关键因素，前者意味着相似的运营活动能比竞争对手做得更好；后者则意味着运营活动和其实施方式有别于竞争对手。
为此，中国人民大学李义平教授认为，我国家电企业在市场竞争中过于看重运营效益，往往忽视发展战略的设计。而实践证明，几乎没有企业能一直凭借运营效益方面的优势立于不败之地，运营效益代替战略的最终结果必然是零和竞争，一成不变或不断下跌的价格以及不断上升的成本压力只会摧垮整个行业。而竞争战略就是创造差异性，就是有目的地选择一整套不同的运营活动以创造一种独特的价值组合，从产品种类的定位、消费者需求的定位、销售途径的定位上寻找差异性，并勇于在竞争中做出战略取舍，企业一定要把握住自己能做什么，不能做什么。
陈小石在介绍华凌的发展经验中对此有着深刻的体会。
过去华凌也走过多元化之路，搞多元化扩张，主业纵深上做得不够，实践中碰壁不少，后来才对企业“价值链”有了切实的认识。在充分竞争市场上，消费者心目中的价值由一连串企业内部物质与技术上的具体活动与利润所构成，当你和其他企业竞争时，其实是内部多项活动在进行竞争，而不是某一项活动的竞争。理解了“价值链”，才可以知道在哪些活动、什么阶段上占有优势，哪些处于弱势。所以，在新一轮家电竞争中，公司调整了战略定位，集中家电产品的高品质和系列化，并提出“科技再造新生态”的人文健康理念。围绕这个宗旨，公司的管理、制度建设、资本运营、营销渠道的布局、产品的更新换代都始终基于一条主线，集团上下各项活动之间的环环相扣、紧密联接，企业的竞争优势集中于对现有战略定位进行深化，而不是随着市场短期的利润追逐时而拓宽、时而妥协。就此，清晰的战略使企业近年来在信息化管理、实施精品战略、整合销售渠道、实现规模化经营、跟踪技术前沿等方面在业界都能领先一筹。同时，在国内市场和国外市场并行，投资回报和市场占有率并重，终端促销和经销商竞合、自主品牌开发和贴牌生产结合中都作出了漂亮的业绩。
信息来源：《经济日报》 胡敏