企业价值增值与核心竞争力
在中国目前企业的发展目标可能是多元化的，如利润的增长，社会责任，税收，环保等等，但企业发展的真正目标应该是价值的增值。因为最大限度的增加股东财富，必将促进企业劳动生产率的提高，从而带来企业产品国际竞争力的提高，就业市场的繁荣以及社会生活水准的普遍提高。在市场竞争中成功的企业，如康佳，海尔等都使股东，当地政府，消费者以及员工获得了利益。粤美雅在其全盛时期被当地人戏称为第二财政局，不仅市场占有率连年保持第一，而且促进了一方繁荣。而那些技术设备落后，负债累累，人浮于事，经营难以为续的企业给整个社会带来的负面影响是不言而喻的。
企业的价值实际上是该企业未来现金流量的折现，它是衡量企业经营绩效最理想的方法。因为无论是计算每股收益还是净资产收益率都过于短期，偏重当年的企业效益，最多也只反映未来几年的信息。有不少上市公司都简单地以为只要设法提高报告当期利润，其股票价格就会上升。但中国证券市场的实践已证明事实并非如此，通过关联交易或其他非正常经营手段夸大企业当期利润，无助于企业获得理想的市盈率水平。一个合理的解释就是每股收益并不是企业价值的全部。目前大家使用的会计方法在对存货，折旧，投资收益及其他一些会计科目的不同处理使报表使用人很难始终如一地对企业价值作出判断。
只有当一个企业对资本投入的回报超过资本成本时，才会创造价值。而要创造价值，首先需要发现价值驱动因素：提高企业的核心竞争能力是企业价值增加的有效手段
。
核心能力(core competence)理论是美国经济管理学家C.K普拉霍莱德，G。 哈米尔在他们的经典论文《公司的核心能力》中首次提出来的，它是企业独特拥有的、能为消费者带来特殊效用、使企业在某一市场上长期具有竞争优势的内在能力资源。是公司所具有的竞争优势和区别于竞争对手的知识体系， 是公司在发展过程中建立与发展起来的一种知识与资产互补的体系， 是公司竞争能力的基础。世界大企业的成长过程表明，核心竞争力是引导企业成功的关键要素。放眼《FORTUNE》500强，几乎无一不在技术诀窍、创新能力、管理模式、市场网络、品牌形象、顾客服务等方面具有独特专长。可以说，这些公司成功的过程，也就是其核心竞争力培育和发展的过程。
核心能力通常被描述为“独一无二”、“与众不同” 、“难以模仿”或竞争优势。 但是真正构成这种核心能力的知识体系主要体现在四个方面：(1)公司员工的知识和技能；(2)公司的技术开发和创新能力；(3) 公司的管理和生产经营能力；(4)公司创造品牌和运用品牌的能力。四个方面共同反映了公司的基本素质和发展潜力。
抽象地描述“核心能力”的概念固然容易， 但对于某一个具体公司来说， 要培育和树立能够使其保持市场竞争优势的“核心能力”却绝非易事，甚至可以说， 不管是局外人还是局中人，要准确地把握住某个公司的“核心能力”也都不是一件容易的事情。许多本来极具发展潜力的公司， 往往就是因为没有及时地把握机会培育自己的核心能力， 或者说一直迷茫于究竟什么是核心能力而坐失发展良机。事实上，只有建立在基本队伍、技能、客户群、 业务领域基础上的盈利能力或者至少是维持能力才是企业生存的根本，无论有多少资金投入，没有稳定的员工队伍和客户群， 没有突出的技能和基本的业务领域， 一切包装和所谓的“雄心壮志”都只能是“海市蜃楼”而已。国内很多所谓“国际化、集团化、产业化”的上市公司纷纷落马， 根源恰恰在此。
在对上市公司的具体调研过程中，可以发现对其进行定量的业绩预测是很困难的， 但公司的核心能力是个定性的东西，相对而言比较好把握， 只要公司所有的信息都表明公司一直在加强或维持自身的核心能力并一直是在充分利用其核心能力为公司创造利润，我们就可以判断这样的上市公司是可以实现持续增长的。
企业的价值实际上是该企业未来现金流量的折现，它是衡量企业经营绩效最理想的方法。因为无论是计算每股收益还是净资产收益率都过于短期，偏重当年的企业效益，最多也只反映未来几年的信息。有不少上市公司都简单地以为只要设法提高报告当期利润，其股票价格就会上升。但中国证券市场的实践已证明事实并非如此，通过关联交易或其他非正常经营手段夸大企业当期利润，无助于企业获得理想的市盈率水平。一个合理的解释就是每股收益并不是企业价值的全部。目前大家使用的会计方法在对存货，折旧，投资收益及其他一些会计科目的不同处理使报表使用人很难始终如一地对企业价值作出判断。
只有当一个企业对资本投入的回报超过资本成本时，才会创造价值。而要创造价值，首先需要发现价值驱动因素：提高企业的核心竞争能力是企业价值增加的有效手段
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核心能力(core competence)理论是美国经济管理学家C.K普拉霍莱德，G。 哈米尔在他们的经典论文《公司的核心能力》中首次提出来的，它是企业独特拥有的、能为消费者带来特殊效用、使企业在某一市场上长期具有竞争优势的内在能力资源。是公司所具有的竞争优势和区别于竞争对手的知识体系， 是公司在发展过程中建立与发展起来的一种知识与资产互补的体系， 是公司竞争能力的基础。世界大企业的成长过程表明，核心竞争力是引导企业成功的关键要素。放眼《FORTUNE》500强，几乎无一不在技术诀窍、创新能力、管理模式、市场网络、品牌形象、顾客服务等方面具有独特专长。可以说，这些公司成功的过程，也就是其核心竞争力培育和发展的过程。
核心能力通常被描述为“独一无二”、“与众不同” 、“难以模仿”或竞争优势。 但是真正构成这种核心能力的知识体系主要体现在四个方面：(1)公司员工的知识和技能；(2)公司的技术开发和创新能力；(3) 公司的管理和生产经营能力；(4)公司创造品牌和运用品牌的能力。四个方面共同反映了公司的基本素质和发展潜力。
抽象地描述“核心能力”的概念固然容易， 但对于某一个具体公司来说， 要培育和树立能够使其保持市场竞争优势的“核心能力”却绝非易事，甚至可以说， 不管是局外人还是局中人，要准确地把握住某个公司的“核心能力”也都不是一件容易的事情。许多本来极具发展潜力的公司， 往往就是因为没有及时地把握机会培育自己的核心能力， 或者说一直迷茫于究竟什么是核心能力而坐失发展良机。事实上，只有建立在基本队伍、技能、客户群、 业务领域基础上的盈利能力或者至少是维持能力才是企业生存的根本，无论有多少资金投入，没有稳定的员工队伍和客户群， 没有突出的技能和基本的业务领域， 一切包装和所谓的“雄心壮志”都只能是“海市蜃楼”而已。国内很多所谓“国际化、集团化、产业化”的上市公司纷纷落马， 根源恰恰在此。
在对上市公司的具体调研过程中，可以发现对其进行定量的业绩预测是很困难的， 但公司的核心能力是个定性的东西，相对而言比较好把握， 只要公司所有的信息都表明公司一直在加强或维持自身的核心能力并一直是在充分利用其核心能力为公司创造利润，我们就可以判断这样的上市公司是可以实现持续增长的。
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