CEO不要被“正确”思维束缚
“现在,海尔的部分经理人有些骄傲,不能保持清醒的头脑。这使他们对于市场的反应变得迟缓,希望昨天的成功模式今天依然有用,这是海尔最大的问题。”日前,在与沃顿商学院管理学教授迈克尔·尤西姆(Michael Useem)和马歇尔·迈尔(Marshall Meyer)交流时,张瑞敏感慨地说。
这位20多年来一直执掌海尔,并成功将其打造成全球性企业的商业领袖,已经在美国《财富》杂志2004年“亚洲最具影响力的商业领袖”中名列第6。但是,他仍清醒地意识到:“面临的主要风险还是我们自己。”
1. 为员工建立资产负债表
迈克尔·尤西姆:在20多年前的公司初创阶段,管理公司最重要的领导力技巧是什么?最近几年中,海尔对领导力技能又有什么新的要求?
张瑞敏:海尔最初创业时,不过是临近破产的街道小工厂,领导人必须快速坚定地做出决策,要求下属坚定不移地服从和执行,这很像军队的管理风格。当时有句话叫“说了算,定了干”,管理上采用的是泰勒的方法,按照时间与动作研究,规定员工必须做到什么程度。 现在,海尔的员工数量已经增加到5万多,市场也从国内拓展到国际市场,不可能依靠个人或者单个管理团队对全球市场的挑战做出反应。
所以现在我们第一步是要使组织扁平化,以便对瞬息万变的市场做出有效反应;第二步是划分成很多小的经营团队,称之为MMC(小小公司),各自对自己的市场快速做出反应,通过自主创新赢得更多用户。
马歇尔·迈尔:那就是说,海尔希望每个经理人都能成为战略业务部门的一部分,成为一个利润中心,这种“小小企业”模式的可行性和进展如何?
张瑞敏:1998年9月,海尔启动了流程再造(BPR)项目,计划完成时间是10年。从1998年到2003年是把组织架构扁平化,打破原来的等级结构,由原来的上下级关系变成市场关系,这是第一阶段。
比如在以前,销售市场部门比生产部门拥有更大的权力,现在他们是平级关系。如果生产部门产能是1万件,而销售部门的订单少于此,则生产部门要向销售部门索赔;反之亦然:如果产品不能准时交货,销售部门可以要求生产部门进行赔偿。
2003年至2008年是第二阶段,我们要把公司里的每一个员工变成自主创新的经理人,并有自己的资产负债表。
这位20多年来一直执掌海尔,并成功将其打造成全球性企业的商业领袖,已经在美国《财富》杂志2004年“亚洲最具影响力的商业领袖”中名列第6。但是,他仍清醒地意识到:“面临的主要风险还是我们自己。”
1. 为员工建立资产负债表
迈克尔·尤西姆:在20多年前的公司初创阶段,管理公司最重要的领导力技巧是什么?最近几年中,海尔对领导力技能又有什么新的要求?
张瑞敏:海尔最初创业时,不过是临近破产的街道小工厂,领导人必须快速坚定地做出决策,要求下属坚定不移地服从和执行,这很像军队的管理风格。当时有句话叫“说了算,定了干”,管理上采用的是泰勒的方法,按照时间与动作研究,规定员工必须做到什么程度。 现在,海尔的员工数量已经增加到5万多,市场也从国内拓展到国际市场,不可能依靠个人或者单个管理团队对全球市场的挑战做出反应。
所以现在我们第一步是要使组织扁平化,以便对瞬息万变的市场做出有效反应;第二步是划分成很多小的经营团队,称之为MMC(小小公司),各自对自己的市场快速做出反应,通过自主创新赢得更多用户。
马歇尔·迈尔:那就是说,海尔希望每个经理人都能成为战略业务部门的一部分,成为一个利润中心,这种“小小企业”模式的可行性和进展如何?
张瑞敏:1998年9月,海尔启动了流程再造(BPR)项目,计划完成时间是10年。从1998年到2003年是把组织架构扁平化,打破原来的等级结构,由原来的上下级关系变成市场关系,这是第一阶段。
比如在以前,销售市场部门比生产部门拥有更大的权力,现在他们是平级关系。如果生产部门产能是1万件,而销售部门的订单少于此,则生产部门要向销售部门索赔;反之亦然:如果产品不能准时交货,销售部门可以要求生产部门进行赔偿。
2003年至2008年是第二阶段,我们要把公司里的每一个员工变成自主创新的经理人,并有自己的资产负债表。
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