成功激励“三部曲”
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“你要勤于给花草施肥浇水，如果他们茁壮成长，你会有一个美丽的花园，如果他们不成材，就把它们剪掉，这就是管理需要做的事情。”这是GE公司原总裁韦尔奇先生对于管理的理解。美国企业家艾柯卡曾经说过，“企业管理无非就是调动员工积极性”。英雄所见略同，两位管理巨头都认为管理的重要功能就是激励。可见激励的重要性有多大。好在现在很多企业管理者已经越来越重视激励的作用了；不过，令人失望的是许多公司的激励方法并未奏效，即使留住了员工的人，也留不住员工为公司全力以赴的心。这里给出成功激励的“三部曲”，或许会给你有所启示。
一、了解员工的需要，增强激励的针对性
员工是带着自己的需要走进你的公司的，只有了解他的需要才能有效地调动他的积极性。作为一个管理者。你认为你真的了解了你的部下、你的员工的需要吗？如果你不能很自信地回答“是”，那么，请你从现在起去设法了解他们的需要。这是做好激励的前提条件。如何了解和分析员工的需要呢？
一要把握需要的类型。心理学家按照不同的方式划分出了不同的需要。大家熟知的马斯洛将人的需要由低向高划分为生理、安全、社交、尊重和自我实现等5个层次。美国哈佛大学教授麦克利兰提出了有名的成熟需要理论，将人的需要分为成就需要、情谊需要和权益需要。我们的企业管理者应运用这些理论去掌握、分析职工的需要，以做到心中有数，有的放矢。
二要认识主导的需要。不同的员工，其需要是不同的，如年轻员工比较重视拥有自主权及创新的工作环境，中年员工比较重视工作与私生活的平衡及事业发展的机会，老年员工则比较重视工作的稳定性及分享公司的利润。这就要求我们的管理者要善于抓住主要矛盾，抓住职工的主导需要。否则，激励就是纸上谈兵、无的放矢。某工厂为了改善厂区环境，用厂长基金买了不少奇花异草，绿化厂区。厂长以为这样一来，肯定会受到职工的欢迎。可是，不少职工抱怨工厂，还有的毁花。经了解，原来工人们对厂部不关心职工住房问题意见很大。他们说：我们房子都没有住的，厂部为什么不首先解决这个问题？厂部很快接受意见，通过各种方式使住房问题得到了一定的解决，职工很高兴。事后，职工们说，不是我们不爱花，我们成天住在破烂、拥挤的房子里，哪有心思去赏花品草？这说明，抓住职工的主导需要，有针对性地进行激励，就像雪中送炭，使员工从心底里感到满意。
三要区分不同的需要。我们曾经填写过许许多多的表格，但是我们很少填写过“我们到底需要什么”之类的表格。这不能不说是企业管理者的一大疏忽。我们的企业管理者应该在本企业内搞一次全面的需要调查，把各种各样的需要进行分类，首先划出合理的需要和不合理的需要。对于合理的需要又分为马上能解决的需要和暂时还不能解决的需要。对于暂时不能解决的需要做好解释工作，说明道理，创造条件逐步解决。对能解决的需要又划出靠组织解决的和组织帮助职工自力更生解决的两种。同时，对于不合理的需要进行教育引导，使之逐步向合理化的需要转化。
四要正确引导职工的需要。诚然，人的需要是无限的，也是良莠不齐的。因此，有必要对职工的需要进行正确引导，使职工树立正确的“需要观”。具体地讲，可以把引导职工树立正确需要的工作概括为“四要”：个人的需要要符合企业发展的目标；个人的需要要适应社会的需要；个人的需要要考虑环境的影响和客观条件的可能；个人的需要要考虑到自己个人的能力。
二、 活用激励理论，讲求激励的实效性
了解职工的需要, 不是激励的目的，在充分了解需要的基础上，适时、适当、适度地进行激励才是目的。如何让激励更为有效呢？看完下面三种典型的激励理论及其启示，你可能会找到答案。
双因素理论管理心理学家赫兹伯格认为，工作动机涉及两个因素：一是保健因素，主要涉及工作背景，诸如薪水、工作条件及工作安全等；二是激励因素，主要涉及的是工作的内容或工作本身，诸如工作成就、社会认可和责任等。激励因素满足了，职工只能是没有不满意，如果没有满足，职工则会特别不满意；保健因素即使没有满足，职工也不会产生不满意，但如果满足了，职工则会产生强烈的满意感。有些管理者不是经常抱怨：我们公司的薪金高、福利好，为什么还会出现大量员外流的现象呢？也有的抱怨：某某人，我们对他够好的了，分房、加薪都有他的份，为什么他的工作积极性还不高呢？等等。双因素理论给了这些疑问以最好的回答。激发人的动机并非易事，薪金、福利、退休方案等，这些东西只能使你的员工走进你的公司，但并不能保证他们为组织尽职尽责。这就对我们的企业管理作者提出了更高的要求。一方面，我们要注意保健因素，并设法满足，防止产生不良情绪；另一方面要通过丰富工作内容、扩大工作范围、委以重任等方式满足其内在需要，充分调动积极性。
公平理论 这一理论指出，职工的工作动机，不仅受其所得的绝对报酬的影响，而且受其相对报酬的影响。每个人会不自觉地把自己付出的劳动所得的报酬与他人付出的劳动和报酬相比较，也会把自己现在付出的劳动和所得的报酬与自己过去的劳动和报酬进行个人历史的比较。如当他发现自己的收支比例大于或等于他人的收支比例时，或现在的收支比大于或等于过去的收支比时，便认为是应该的，正常的，因而心情舒畅，努力工作。反之，就会产生不公平感，就会有满腔怨气。消除怨气，助长满意，便是企业管理者的主要任务之一。
期望理论 美国心理学家弗鲁姆在《工作与激励》一书中，提出了一个有名的激励公式：激励力＝效价×期望值。效价是指某项工作或一个目标对于满足个人需要的价值。显然，这个公式的含义是，当一个人对某个目标的效价很高，而且他判断出达到这个目标的可能性也很大时，那么，这个目标对他的激励作用就大。这一理论给激励提供了有益的启示：（1）企业管理者不要泛泛地抓一般的激励措施，而应当抓多数组织成员认为效价最大的激励措施。（2）设置某一激励目标时应尽可能加大其效价的综合值。（3）适当加大不同人实际效价的差值，加大组织希望行为与非希望行为之间的效价差值。（4）适当控制期望概率和实际概率。期望值不是越大越好，也不是越小越好，关键要适当。当实际概率大于期望概率时，会使人感到喜出望外；反之，则会令人大失所望。
三、综合运用多种激励方式，丰富激励的内容
我们很多企业的管理者误认为激励无非就是加薪、提职。显然这是对员工需要的片面了解、对激励的表面理解所致。其实激励的方式很多，现在也有企业在试行多种多样的激励方式，并收到实效。
一是物资激励。无疑，薪资等物质因素虽然不是员工的唯一，但却是员工关心的最重要方面之一。运用好物质激励首先是要有合理的薪酬设计。薪酬设计的要点，在于“对内具有公平性，对外具有竞争力。”这就要求我们要以实事求是的科学方法进行设计，而不是拍脑袋随意而定。其次是推出员工持股计划。员工持股是能极大地调动员工积极性，增强员工对企业忠诚度的重要激励方式。GE公司对于表现突出的员工实现员工持股，给予股票期权。到目前为止，该公司约有近3万人获得股票期权，占公司总人数的三分之一。最后是要不断改善工作环境和安全条件。如果工作环境适宜，员工们感到舒适，就会有更佳的工作表现。
二是升降激励。升降激励必须坚持任人唯贤，升降得当。坚持正确的任用方针，唯能是用，德才兼备。选对一人，就会鼓舞一片，罚对一个，就会教育一片，这才能起到激励作用；反之，选错一人，就会冷落一片，罚错一人，就会寒心一片，不仅起不到激励作用，还会起到相反的效果。
三是舆论激励。主要方式是通过文件通报、报刊、会议以及墙报、广播、网络等宣传媒介，对先进事迹进行表扬，对不良行为进行批评。从而，达到弘扬正气、抵制歪风的目的，形成奋发向上、你追我赶的良好气氛。
四是民主激励。管理心理学告诉我们，如果一个单位的领导者能够充分发扬民主，给予广大下属以参与决策和管理的机会，那么这个单位的生产、工作、员工情绪、内部团结都能处于最佳状态。广大员工参加民主管理的程度越高，就越有利于调动他们的积极性。领导者应当为广大员工参与民主管理提供一切方便，创造有利条件，采取多种形式，使其能切实地行使应有的管理的权力，焕发出更大的当家作主的热情，使积极性得到充分有效的发挥。（激励）
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