发掘冰山下的无限潜能
有些能力，是一眼可以望穿的；有些能力，则不易察知，难以意会。
就好像是冰山一样。技能、专业是浮在水面的部分，人所共见；至于隐藏在冰山下的部分，则是无法用一纸证或具体数据表明的，例如态度、热情、潜能。
“想要成为明日之星，冰山下的远比冰山上的更重要”IBM（台湾）人力资源副总经理柯火烈断言。
工作热诚比学历重要
一个优秀的伯乐，必须独具看透“冰山下才能”的慧眼。
柯火烈表示，在选才标准上，IBM和一般的企业并无二致，同样都希望能找到具备专业、学习动机与沟通能力的人才。不同的是，IBM比一般的企业更强调“态度”。
或许有人以为，只有名校高材生才挤得进IBM这种知名外商。但柯火烈却正色否认这种说法。他表示，在校成绩或毕业学校仅是参考标准之一，不是IBM用人的必要条件。
在他眼中，“态度”的重要性完全不逊于专业，“有些人书读得很好，和人沟通却很失败，这样的人不见得适合IBM。”
彰化长大，台北工专毕业的柯火烈，自称年轻时是个“贪玩、不爱读册”的乡下囝仔，不过，他却有过人的工作热诚，从服务部工程师做起，一路做到部门主管，现在更是肩负IBM的招募把关大任。他深信，学历不是衡量人才的唯一指标，一个技能出众的独行侠，并不能算是一个好员工。
而IBM确实有不少并非“系出名门”的人，最后却表现斐然。柯火烈过去曾面试过一位新人（IBM面试前需先通过笔试），淡江大学毕业，不在名校之列，大学成绩还满江红！
面试时柯火烈追问原因，对方不卑不亢地表示，他并未把学业成绩当作第一优先，在学期间在多家企业工作过，论到实务经验以及工作热忱，比起科班出身有过之而无不及。
柯火烈录取了这位仁兄，而他果真也不负所望，短时间内就闯出一番成绩，目前已经是披满战功的经理职。
要有服务的柔软心
强调“顾客至上”的IBM，虽是科技公司，却深具服务业气质。因此，不能只是技术很娴熟，还得有细腻的服务精神。柯火烈半开玩笑说，“先体贴顾客，才不会吃力不讨好。”
为了要了解新人是否合乎标准，在面试时，柯火烈很重视应征者过去在学期间在社团担任的角色，以及过去解决问题的方式，甚至还会现场虚拟一个情境，测试应征者的临场反应以及排除问题的方法。
用人胸襟豁达大度
无论是任用或拔擢员工，超然的胸襟都非常重要。不管是哪个行业，总有一种深恐员工“功高震主”的主管，不敢引进或提拔未来可能比自己优秀的人。但柯火烈却不是这样，他用人的最高指导原则就是：这个人是不是未来能为公司创造更高价值的人？
并不是因为柯火烈主掌人资才持此原则，早在20年前，他在担任服务部主管时，就秉持这样的态度用人。有些被他提拔的新锐，青出于蓝，更胜于蓝，他笑说，“本来是我的部属，后来却变成我的主管。”
但他丝毫不觉有何不舒服之处，他深信，若是怕受威胁而不敢引进英才，公司就会愈来愈退步，对自己也绝非好事。
道家用才哲学
身处竞争激烈的IT产业，柯火烈在评估一个主管高下时，用的不是信赏必罚的法家标准，而是老子的哲学。
柯火烈把《道德经》十七章奉为圭臬，按此原则把主管分四等级：“太上，不知有之；其次，亲而誉之；其次，畏之；其次，侮之。”
最高明的主管可以“无为而治”：干预最小但管理井井有条。柯火烈表示，要做到无为而治相当不易，这主管必须有能力预先建立好一套可以运行无碍的制度，并把人摆对位置；其次，主管必须是一个很好的教练，才能够培育属下任其自由发挥；此外，决策方向更须正确，否则一切都是做白工。
次优的主管则能够得人心，让属下甘心效命；再次一级的主管则会让下属恐惧戒慎，不敢怠慢，这三种都算可用的将才。最不堪用的是“侮之”：主管能力太差，下属根本无法对长官服气。
“无论是哪种型的主管，Passionforpeople（对人的热情，特别是对部属）都是重要条件，”柯火烈解释，只有具备这种特质的领导者，才能够造就部属，从而提升组织
[网上收集]
就好像是冰山一样。技能、专业是浮在水面的部分，人所共见；至于隐藏在冰山下的部分，则是无法用一纸证或具体数据表明的，例如态度、热情、潜能。
“想要成为明日之星，冰山下的远比冰山上的更重要”IBM（台湾）人力资源副总经理柯火烈断言。
工作热诚比学历重要
一个优秀的伯乐，必须独具看透“冰山下才能”的慧眼。
柯火烈表示，在选才标准上，IBM和一般的企业并无二致，同样都希望能找到具备专业、学习动机与沟通能力的人才。不同的是，IBM比一般的企业更强调“态度”。
或许有人以为，只有名校高材生才挤得进IBM这种知名外商。但柯火烈却正色否认这种说法。他表示，在校成绩或毕业学校仅是参考标准之一，不是IBM用人的必要条件。
在他眼中，“态度”的重要性完全不逊于专业，“有些人书读得很好，和人沟通却很失败，这样的人不见得适合IBM。”
彰化长大，台北工专毕业的柯火烈，自称年轻时是个“贪玩、不爱读册”的乡下囝仔，不过，他却有过人的工作热诚，从服务部工程师做起，一路做到部门主管，现在更是肩负IBM的招募把关大任。他深信，学历不是衡量人才的唯一指标，一个技能出众的独行侠，并不能算是一个好员工。
而IBM确实有不少并非“系出名门”的人，最后却表现斐然。柯火烈过去曾面试过一位新人（IBM面试前需先通过笔试），淡江大学毕业，不在名校之列，大学成绩还满江红！
面试时柯火烈追问原因，对方不卑不亢地表示，他并未把学业成绩当作第一优先，在学期间在多家企业工作过，论到实务经验以及工作热忱，比起科班出身有过之而无不及。
柯火烈录取了这位仁兄，而他果真也不负所望，短时间内就闯出一番成绩，目前已经是披满战功的经理职。
要有服务的柔软心
强调“顾客至上”的IBM，虽是科技公司，却深具服务业气质。因此，不能只是技术很娴熟，还得有细腻的服务精神。柯火烈半开玩笑说，“先体贴顾客，才不会吃力不讨好。”
为了要了解新人是否合乎标准，在面试时，柯火烈很重视应征者过去在学期间在社团担任的角色，以及过去解决问题的方式，甚至还会现场虚拟一个情境，测试应征者的临场反应以及排除问题的方法。
用人胸襟豁达大度
无论是任用或拔擢员工，超然的胸襟都非常重要。不管是哪个行业，总有一种深恐员工“功高震主”的主管，不敢引进或提拔未来可能比自己优秀的人。但柯火烈却不是这样，他用人的最高指导原则就是：这个人是不是未来能为公司创造更高价值的人？
并不是因为柯火烈主掌人资才持此原则，早在20年前，他在担任服务部主管时，就秉持这样的态度用人。有些被他提拔的新锐，青出于蓝，更胜于蓝，他笑说，“本来是我的部属，后来却变成我的主管。”
但他丝毫不觉有何不舒服之处，他深信，若是怕受威胁而不敢引进英才，公司就会愈来愈退步，对自己也绝非好事。
道家用才哲学
身处竞争激烈的IT产业，柯火烈在评估一个主管高下时，用的不是信赏必罚的法家标准，而是老子的哲学。
柯火烈把《道德经》十七章奉为圭臬，按此原则把主管分四等级：“太上，不知有之；其次，亲而誉之；其次，畏之；其次，侮之。”
最高明的主管可以“无为而治”：干预最小但管理井井有条。柯火烈表示，要做到无为而治相当不易，这主管必须有能力预先建立好一套可以运行无碍的制度，并把人摆对位置；其次，主管必须是一个很好的教练，才能够培育属下任其自由发挥；此外，决策方向更须正确，否则一切都是做白工。
次优的主管则能够得人心，让属下甘心效命；再次一级的主管则会让下属恐惧戒慎，不敢怠慢，这三种都算可用的将才。最不堪用的是“侮之”：主管能力太差，下属根本无法对长官服气。
“无论是哪种型的主管，Passionforpeople（对人的热情，特别是对部属）都是重要条件，”柯火烈解释，只有具备这种特质的领导者，才能够造就部属，从而提升组织
[网上收集]