激励员工重塑团队扭转战局
原作者:不祥 由网友:bjyr转载 发布时间：2004-10-25 18:11:53 浏览量： 289
背景：并购后消化不良陷困境，管理层频繁换将雪上加霜
前进航空公司在1983年～1995年期间换了10个总经理。管理层的频繁转换使得公司的政策
缺乏连续性，人员流动性过高，公司表现差强人意。这种情况直到1995年孟南上任后才出
现了转机。
回顾历史，20世纪70年代末的收购使前进航空消化不良，初步陷入困境。当时，政府放松
了对航空工业的管制，引发了一场“航空大战”。各航空公司采用降价、乘客飞行积累奖
励等方法进行竞争。由于优胜劣汰的作用，有些风光一时的公司在竞争中衰落了。前进航
空公司趁此机会收购了3家公司。
1983年，前进航空公司的总经理由于和工会意见不一致，几乎解雇了所有的员工，然后以
比原来低得多的工资聘用了新员工。尽管劳动力成本降低了，但因服务质量上不去，顾客
的投诉率很高，在各航空公司中“名列前茅”。于是，管理层将重点转到提高服务质量
上。然而经过一段时间的努力，顾客投诉减少了，前进却陷入了财务困境。为了进一步降
低成本，公司在1990年又裁减了600名员工。这时前进的工资总额仅占总成本的22.8%，而
其他航空公司的工资总额约占34%。低报酬使得前进的跳槽率很高，劳资关系一直很紧张。
事实上，前进航空在这一阶段的公司文化混乱，员工士气不高、无安全感；管理层也面临
信任危机。而且高层管理人员鼓励员工进行跨层越级对话，这样，中层管理者就被排斥在
沟通链之外，部门之间不一致的状况也进一步得到恶化。
除了上述原因，前进公司还存在人事转换频繁导致缺乏责任心、被前进兼并或收购的公司
的员工没有融入集体、缺乏合理的绩效评估标准等问题。
对于人力资源部而言，这一时期同样是混乱的时期。部门没有系统的记录保持体系，工作
人员把大部分的时间花费在与员工交谈、寻找他们所要的信息上，只剩下不到10%的时间用
于管理人力资源问题。公司认为没有必要做绩效考核，也没有预算做培训开发项目。在
1983年～1994年间，前进在航空工业的许多重要方面，如收益、劳工关系、交通部评估名
次等方面从没有过突出的表现。
变革：“前进计划”扭战局，“共同努力”收奇效
1994年2月，孟南走马上任，担任了前进航空公司的CEO，他给公司带来一种信念，即公司
定能重振雄风，成为航空公司中的强有力的竞争者。上任之后孟南为公司制定了振兴企业
的“前进计划”。“前进计划”综合考虑了前进航空面对的问题，并提出计划的重点不仅
在于提高效益方面，更应考虑到员工的工作生活质量以及他们的发展问题和满意程度。
“前进计划”主要包括四方面内容：
1.飞行取胜(FlytoWin)。“飞行取胜”是最基本的企业目标。取消一些非营利项目，同时
扩展一些收益较高的航线，如远东和拉丁美洲航线。
2.为将来蓄资(FundtheFuture)。这主要是针对前进的高负债情况(当时的债务资本比是30
∶1)。要求把还债与取得较优惠的贷款待遇视为首要任务。
3.变可能性为现实(MakeReliabilityReality)。这是为提高服务质量而提出的，争取在交
通部的各项评分中名列前茅。前进还建立了以顾客满意为基础的绩效评估标准。
4.共同努力(WorkTogether)。这是为了改变公司过去的文化而提出的。努力塑造团队精
神，尊重每一个员工，不断加强管理层与员工之间的沟通，给予员工合理的薪酬。
在整个“前进计划”的实施过程中，人力资源部门始终参与，并把重心放在共同努力
(WorkTogether)这一战略上，大家认为“共同努力”应包括六个工作要素：取得一致、能
力、合作、忠诚、成本效率和兑现承诺。
“取得一致”是指要在公司中形成一种实施“前进计划”的气氛：人力资源部门首先与管
理人员进行会谈，解释“前进计划”和实施该计划的目标；为了完成这个计划，每个部门
和每个人要做哪些努力。然后管理人员再和下属交流，确保每一个人都了解这个计划和自
己的角色。绩效评估则根据“前进计划”的实施程度来进行。
前进公司过去的培训一直以满足公司内部需要为主，而新的战略要求员工有满足顾客的能
力。随着计划的推进，人力资源部发现员工的能力不足以胜任新的环境，于是进行了一系
列的能力培训。
达到公司目标的另一个关键点是全公司能够齐心合力，要求在各部门、工会、管理层以及
供应商之间能保持良好的合作关系。高层领导者意识到只有实行“团队合作”才能成功。
“忠诚”是六个要素中最难实现的一个，也是共同努力的基础。许多员工由于在过去几年
中产生了对公司的不信任感和敌视的情绪，他们不相信会从这里受益。要建立员工的忠诚
度首先要找到激励员工的有效措施。
前进公司过去一直重视成本控制，但也因此导致了顾客、员工和股东的不满。“成本效
率”旨在找出最有效的运营方法，而不是简单的控制成本，有时甚至要牺牲成本来提高顾
客的满意度。
“兑现承诺”指在新计划实施以后，要让员工体会到公司的变化将会给每个人带来光明的
未来。
“前进计划”取得了令人满意的结果。1996年，前进公司盈利56亿美元。员工面貌焕然一
新，公司的缺勤率和主动离职率大大降低。同时顾客满意度增加，在航空行业中还多次得
到奖励，甚至得到了“最佳航空公司”的称号。
实践：员工———激励、培训、考核团队———打破藩篱、协调运作
在实施“前进计划”的过程中，人力资源部门主要采取了下列措施：
1.奖励。前进公司人力资源部意识到要让员工对整个战略实施有信心，必须及时奖励有优
秀表现的员工，这需要高层的支持及有一定的资金为基础。
最初的奖励为：如果前进航空公司在每月交通部的评比中能够进入排名(在所有航空公司
中)的前一半，则每一个员工能得到65美元。当员工发现公司的确在朝“前进计划”的方向
努力时，他们开始改变自己的行为以得到奖金。员工之间开始相互合作，当他们发现某些
行为会影响目标的达成时，会主动提出解决的办法。
前进人力资源部接着对奖励计划进行了进一步的评比。如果在每月的评比中得第二或第
三，每人奖励65美元，如果得第一，则奖励100美元；公司组织有极佳出勤率的员工参加大
型庆祝晚会，两位总裁亲自出席并抽奖，获奖的员工将得到一辆标有前进公司标记颜色的
福特豪华车。另一项奖励措施是“收益分享”———公司每年拿出收益的15%(税前)来奖励
职工，这还包括一个非金钱奖励———庆功会。在第一个庆功会上，每一位员工都拿到了
一张支票，
人力资源部重新制订了实施细则，很快就建立起了“绩效工资”系统，确保及时、公正地
给员工作出评估。前进员工时隔十年之后重新得到了绩效工资。
2.人员。前进公司首先对高级管理层进行改组，36名高层管理者(大部分为副总裁)被21名
在公司中表现优异的新的副总裁所代替。这种从上做起的改革给公司的其他部门树立了榜
样。被裁的经理通过培训后，被安置在公司的其他岗位上。
3.培训。前进公司过去的培训受财务的影响很大。有钱时，就搞一些培训；若没钱，就去
掉所有的培训项目。实施“前进计划”后，人力资源部门开始进行有计划的持续培训。培
训是围绕着“前进计划”设计和实施的，包括绩效目标的培训、跨职能团队的培训、管理
技能的培训等等。
4.评估。人力资源部给所有的经理进行绩效培训，包括如何将个人绩效与公司绩效挂起钩
来。当所有的部门都明白了绩效标准的重要性后，人力资源部协助各部门制定了现实可行
的绩效目标。如对销售人员而言，绩效标准就是商务飞行的销售额。
5.劳工关系。前进公司管理高层定期召开面向所有员工的大会，时间定在每月的最后一个
工作日的最后两个小时。会上，高层经理要解答员工的问题。如果不能当场解答，则必须
在24小时内作出回答。每次会议都有来自世界各地的25名～150名员工参加。中层管理人员
也参与会议，以免使他们成为“沟通真空”。
人力资源部还帮助各部门之间建立良好的协作关系。他们开展各种培训，努力使各部门把
其他部门当作自己的内部客户来看待。
为了消除现场员工与公司办公室员工之间的隔阂(这种隔阂由来已久，过去双方互不配合，
影响了顾客满意度)，两位总裁在1995年的劳动节以及以后的一些节假日中，关闭所有的办
公室，让管理人员到前进的20多个主要机场和员工一起劳动，隔阂逐步溶解。
6.信息技术。“前进计划”使人力资源部配备了先进的智能通路系统和信息系统，提高了
部门人员的工作效率，使得该部门从繁杂的行政事务中脱离出来，更着重于战略的计划与
实施。
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背景：并购后消化不良陷困境，管理层频繁换将雪上加霜
前进航空公司在1983年～1995年期间换了10个总经理。管理层的频繁转换使得公司的政策缺乏连续性，人员流动性过高，公司表现差强人意。这种情况直到1995年孟南上任后才出现了转机。
回顾历史，20世纪70年代末的收购使前进航空消化不良，初步陷入困境。当时，政府放松了对航空工业的管制，引发了一场“航空大战”。各航空公司采用降价、乘客飞行积累奖励等方法进行竞争。由于优胜劣汰的作用，有些风光一时的公司在竞争中衰落了。前进航空公司趁此机会收购了3家公司。
1983年，前进航空公司的总经理由于和工会意见不一致，几乎解雇了所有的员工，然后以比原来低得多的工资聘用了新员工。尽管劳动力成本降低了，但因服务质量上不去，顾客的投诉率很高，在各航空公司中“名列前茅”。于是，管理层将重点转到提高服务质量上。然而经过一段时间的努力，顾客投诉减少了，前进却陷入了财务困境。为了进一步降低成本，公司在1990年又裁减了600名员工。这时前进的工资总额仅占总成本的22.8%，而其他航空公司的工资总额约占34%。低报酬使得前进的跳槽率很高，劳资关系一直很紧张。
事实上，前进航空在这一阶段的公司文化混乱，员工士气不高、无安全感；管理层也面临信任危机。而且高层管理人员鼓励员工进行跨层越级对话，这样，中层管理者就被排斥在沟通链之外，部门之间不一致的状况也进一步得到恶化。
除了上述原因，前进公司还存在人事转换频繁导致缺乏责任心、被前进兼并或收购的公司的员工没有融入集体、缺乏合理的绩效评估标准等问题。
对于人力资源部而言，这一时期同样是混乱的时期。部门没有系统的记录保持体系，工作人员把大部分的时间花费在与员工交谈、寻找他们所要的信息上，只剩下不到10%的时间用于管理人力资源问题。公司认为没有必要做绩效考核，也没有预算做培训开发项目。在1983年～1994年间，前进在航空工业的许多重要方面，如收益、劳工关系、交通部评估名次等方面从没有过突出的表现。
变革：“前进计划”扭战局，“共同努力”收奇效
1994年2月，孟南走马上任，担任了前进航空公司的CEO，他给公司带来一种信念，即公司定能重振雄风，成为航空公司中的强有力的竞争者。上任之后孟南为公司制定了振兴企业的“前进计划”。“前进计划”综合考虑了前进航空面对的问题，并提出计划的重点不仅在于提高效益方面，更应考虑到员工的工作生活质量以及他们的发展问题和满意程度。
“前进计划”主要包括四方面内容：
1.飞行取胜(FlytoWin)。“飞行取胜”是最基本的企业目标。取消一些非营利项目，同时扩展一些收益较高的航线，如远东和拉丁美洲航线。
2.为将来蓄资(FundtheFuture)。这主要是针对前进的高负债情况(当时的债务资本比是30∶1)。要求把还债与取得较优惠的贷款待遇视为首要任务。
3.变可能性为现实(MakeReliabilityReality)。这是为提高服务质量而提出的，争取在交通部的各项评分中名列前茅。前进还建立了以顾客满意为基础的绩效评估标准。
4.共同努力(WorkTogether)。这是为了改变公司过去的文化而提出的。努力塑造团队精神，尊重每一个员工，不断加强管理层与员工之间的沟通，给予员工合理的薪酬。
在整个“前进计划”的实施过程中，人力资源部门始终参与，并把重心放在共同努力(WorkTogether)这一战略上，大家认为“共同努力”应包括六个工作要素：取得一致、能力、合作、忠诚、成本效率和兑现承诺。
“取得一致”是指要在公司中形成一种实施“前进计划”的气氛：人力资源部门首先与管理人员进行会谈，解释“前进计划”和实施该计划的目标；为了完成这个计划，每个部门和每个人要做哪些努力。然后管理人员再和下属交流，确保每一个人都了解这个计划和自己的角色。绩效评估则根据“前进计划”的实施程度来进行。
前进公司过去的培训一直以满足公司内部需要为主，而新的战略要求员工有满足顾客的能力。随着计划的推进，人力资源部发现员工的能力不足以胜任新的环境，于是进行了一系列的能力培训。
达到公司目标的另一个关键点是全公司能够齐心合力，要求在各部门、工会、管理层以及供应商之间能保持良好的合作关系。高层领导者意识到只有实行“团队合作”才能成功。
“忠诚”是六个要素中最难实现的一个，也是共同努力的基础。许多员工由于在过去几年中产生了对公司的不信任感和敌视的情绪，他们不相信会从这里受益。要建立员工的忠诚度首先要找到激励员工的有效措施。
前进公司过去一直重视成本控制，但也因此导致了顾客、员工和股东的不满。“成本效率”旨在找出最有效的运营方法，而不是简单的控制成本，有时甚至要牺牲成本来提高顾客的满意度。
“兑现承诺”指在新计划实施以后，要让员工体会到公司的变化将会给每个人带来光明的未来。
“前进计划”取得了令人满意的结果。1996年，前进公司盈利56亿美元。员工面貌焕然一新，公司的缺勤率和主动离职率大大降低。同时顾客满意度增加，在航空行业中还多次得到奖励，甚至得到了“最佳航空公司”的称号。
实践：员工———激励、培训、考核团队———打破藩篱、协调运作
在实施“前进计划”的过程中，人力资源部门主要采取了下列措施：
1.奖励。前进公司人力资源部意识到要让员工对整个战略实施有信心，必须及时奖励有优秀表现的员工，这需要高层的支持及有一定的资金为基础。
最初的奖励为：如果前进航空公司在每月交通部的评比中能够进入排名(在所有航空公司中)的前一半，则每一个员工能得到65美元。当员工发现公司的确在朝“前进计划”的方向努力时，他们开始改变自己的行为以得到奖金。员工之间开始相互合作，当他们发现某些行为会影响目标的达成时，会主动提出解决的办法。
前进人力资源部接着对奖励计划进行了进一步的评比。如果在每月的评比中得第二或第三，每人奖励65美元，如果得第一，则奖励100美元；公司组织有极佳出勤率的员工参加大型庆祝晚会，两位总裁亲自出席并抽奖，获奖的员工将得到一辆标有前进公司标记颜色的福特豪华车。另一项奖励措施是“收益分享”———公司每年拿出收益的15%(税前)来奖励职工，这还包括一个非金钱奖励———庆功会。在第一个庆功会上，每一位员工都拿到了一张支票，
人力资源部重新制订了实施细则，很快就建立起了“绩效工资”系统，确保及时、公正地给员工作出评估。前进员工时隔十年之后重新得到了绩效工资。
2.人员。前进公司首先对高级管理层进行改组，36名高层管理者(大部分为副总裁)被21名在公司中表现优异的新的副总裁所代替。这种从上做起的改革给公司的其他部门树立了榜样。被裁的经理通过培训后，被安置在公司的其他岗位上。
3.培训。前进公司过去的培训受财务的影响很大。有钱时，就搞一些培训；若没钱，就去掉所有的培训项目。实施“前进计划”后，人力资源部门开始进行有计划的持续培训。培训是围绕着“前进计划”设计和实施的，包括绩效目标的培训、跨职能团队的培训、管理技能的培训等等。
4.评估。人力资源部给所有的经理进行绩效培训，包括如何将个人绩效与公司绩效挂起钩来。当所有的部门都明白了绩效标准的重要性后，人力资源部协助各部门制定了现实可行的绩效目标。如对销售人员而言，绩效标准就是商务飞行的销售额。
5.劳工关系。前进公司管理高层定期召开面向所有员工的大会，时间定在每月的最后一个工作日的最后两个小时。会上，高层经理要解答员工的问题。如果不能当场解答，则必须在24小时内作出回答。每次会议都有来自世界各地的25名～150名员工参加。中层管理人员也参与会议，以免使他们成为“沟通真空”。
人力资源部还帮助各部门之间建立良好的协作关系。他们开展各种培训，努力使各部门把其他部门当作自己的内部客户来看待。
为了消除现场员工与公司办公室员工之间的隔阂(这种隔阂由来已久，过去双方互不配合，影响了顾客满意度)，两位总裁在1995年的劳动节以及以后的一些节假日中，关闭所有的办公室，让管理人员到前进的20多个主要机场和员工一起劳动，隔阂逐步溶解。
6.信息技术。“前进计划”使人力资源部配备了先进的智能通路系统和信息系统，提高了部门人员的工作效率，使得该部门从繁杂的行政事务中脱离出来，更着重于战略的计划与实施。
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