危机管理关键在于预防
「危机」一词在中文里很有意思，有「危」也有「机」，可惜不少机构在「危」中一忙乱便忘了「机」。笔者在介绍威尔士旅游业受油轮??漏事件影响之处理时，便已提醒沙士应对时就应准备后沙士时期的旅游等促进准备。遗憾的是，别说促进工作，内地一些省份在沙士期间建立的酒店行业数据统计工作，沙士一过便又??了劲。因危机而促成建立的良好统计制度，危机一过就完，令人扼腕！王尔德（Oscar Wilde）有金句「经验乃每个人称其错误之名谓」，用内地行话叫做「交学费」。学费可以交，但总该学到点什麽吧？沙士一疫，损失性命以百计、经济以千亿计；沙士刚一过，就不再统计，继续吐痰；伤疤未结痂人已忘了痛，无言。
信誉是基业之根
危机过后，人性倾向尽快忘之，心理诱惑以恢复正常生活、不愿回顾为天然趋向，无可厚非。但能从危机中熬过幸存，实为有关机构重新审视自身提供良机、一个自身重建以确保再不重陷类似状况的良机。这种时刻能成为组织生活中的转折点，磨练中更有机会建立诚信、干练、关怀的信誉，磨练后整个架构经调整而更有效应对挑战，凤凰涅盘美丽升级。只想一醉忘痛者，别忘了世事无常，西洋民谚为「闪电可能两次击中同一处地方」。
危机过后，要关注员工及其家人，不可答谢一宴便罢。有些人会因灾难导致心理震汤，有些人可能不愿再面对类似惨状而选择离去，形形种种，但都不可忽视善后工作的重要性。失去亲人的家庭常常会对有关机构深感痛恨，即使该机构并未有失当的举措，故而协助提供专业心理辅导相当重要，助人助己。如果可能，应寻求架构渠道化悲痛为力量，将沮丧愤怒疏导成为积极正面的动能，纳入探索解决方案，防止类似情况再次发生。欧美有不少志愿组织如「防止醉后驾车母亲会」、「校园暴力预防组织」等，便是很好的范例。人一走茶就凉不是好心态，即使是商业机构为自身现实利益着想，稍有大智慧者也应该想到自己是建百年老店，不是一次过交易，信誉无形但是基业之根。江泽民主席都讲过：「基础不牢，地动山摇」。
从最坏可能设想
自二月初以来的这几个月，笔者撰文介绍了一些危机管理的应急之道，因为时间紧迫、时不予人。但危机管理的关键其实在于危机预防，「不战而屈人之兵，善之善者」。当然，有些危机无法避免，自然与客观的概率始终存在，例如山体滑坡、泥石流、洪水暴发等等，只是时间、地点很难事前具体确认而已；大自然有电闪雷鸣山崩海啸，岂能控制？人定胜天口号而已，科学规律才更真切客观，所以任何组织均应有危机预防小组，最好由前面谈到的危机应对核心小组、危机控制及危机沟通两个团队这叁个要害机关中的关键成员们联合组成，尽可能不让危机发生，至少在危机确实发生时尽量减少其损害规模，在平时就领导有关团队准备及预演，以便在危机真的降临时能有效地应对。
危机预防小组应规划制订针对本行业或区域的可能风险及隐患的全机构上下相应持有的政策及策略，要确保本机构每一部分的管理人员拥有能使其实施相关政策所要求的资金及其他资源，以及实施相关政策的责任（即要为此负责！）。这些政策要依最坏可能的预见而构想，不能只停留在符合现有管制框架内。简言之，有关机构要居安思危，不能只想在现有考勤制度内拿到六十分及格即可。这样做粗一看可能成本较高，但不站高点看远点设置适应更大范围更有远见的策略，灾难如果降临，其成本恐怕是毁灭性，人命加上机构未来的前景，孰轻孰重？
机构内部应先讨论并达成设立标准的共识，然后按此标准发展成形的具有相应深度的政策与策略。在讨论中，有一些问题必须逐一细究：确立的潜在危机局面有多现实？本机构的行动能阻止或减少几种危机吗？相应政策与策略能经得起公众质疑吗？具备行动的资源吗？具备行动的意愿吗？这种局面真的会影响本机构的底线吗？不行动会怎样？
危机管理的积极之道要求定期检查已制订的预防政策的落实，危机预防小组的部分职责便是定期审计检查其实施情况。审计组每年可选择检查不同题目的程序，如制造业中的安全与损失预防、空气与水品质、废物处置、职业健康等。审计的地点场所可基于其潜在风险、近期表现及上次审计间隔等。危机预防小组每年至少应有一至两次向最高层及机构全体汇报风险审计程序的状况，以及尽量减少新的风险领域所要求的措施。这一审计过程因其采取客观视角并确保恰当的标准跨部门实施，将相当有效；最高层的关注并授权该危机预防小组行事，能确保部门及地区管理层改进不足。同样的审计过程还能应用在商业机构的潜在财务风险方面，例如危机预防小组可从敌意收购者的角度审视本机构的表现中有哪些弱点可能成为招惹猎人的讯号，如盈利停滞或下滑、资本回报率差、现金管理不好、投资策略与资产管理不善、忽略与投资方及顾问的沟通、主要持股人陡然售股、管制法规将有变、营销协同性、管理团队或生产设施可能被兼并等等。外部顾问如银行家及专业公关谘询员也应引入此种审计中，但要定期查实这些外部顾问未为潜在威胁方所用。
方法多种多样，但应铭记在心的最重要的事项，是从最坏可能设想，而设立危机预防小组并认真落实这一行动，本身就已在展示有关机构负责任的管理决心。套用诺贝尔物理学奖得主费曼教授（Richard Feynman）的话说：「现实必须置于公共关系之上，因为大自然不能糊弄。」当时费曼教授担任挑战者号穿梭机失事调查委员会主席，那时美国太空总署（NASA）不顾其工程师再叁警告，以为过去没出过事、安全纪录形象良好，沉溺于自身塑造的为争取国会拨款的公关运动中，卖假药卖得忘乎其形，自己把假药也吃了，还??给自己的太空人；惨剧降临时举世震惊。费曼教授说：「同样的风险以前没有招祸这一论点，常常被接受为可以安全地再次承受此风险的理据」，但是，「在玩俄罗斯轮盘（Russian roulette）时，第一发安全躲过这一事实，对下一轮没什麽安慰」。
[网络]
信誉是基业之根
危机过后，人性倾向尽快忘之，心理诱惑以恢复正常生活、不愿回顾为天然趋向，无可厚非。但能从危机中熬过幸存，实为有关机构重新审视自身提供良机、一个自身重建以确保再不重陷类似状况的良机。这种时刻能成为组织生活中的转折点，磨练中更有机会建立诚信、干练、关怀的信誉，磨练后整个架构经调整而更有效应对挑战，凤凰涅盘美丽升级。只想一醉忘痛者，别忘了世事无常，西洋民谚为「闪电可能两次击中同一处地方」。
危机过后，要关注员工及其家人，不可答谢一宴便罢。有些人会因灾难导致心理震汤，有些人可能不愿再面对类似惨状而选择离去，形形种种，但都不可忽视善后工作的重要性。失去亲人的家庭常常会对有关机构深感痛恨，即使该机构并未有失当的举措，故而协助提供专业心理辅导相当重要，助人助己。如果可能，应寻求架构渠道化悲痛为力量，将沮丧愤怒疏导成为积极正面的动能，纳入探索解决方案，防止类似情况再次发生。欧美有不少志愿组织如「防止醉后驾车母亲会」、「校园暴力预防组织」等，便是很好的范例。人一走茶就凉不是好心态，即使是商业机构为自身现实利益着想，稍有大智慧者也应该想到自己是建百年老店，不是一次过交易，信誉无形但是基业之根。江泽民主席都讲过：「基础不牢，地动山摇」。
从最坏可能设想
自二月初以来的这几个月，笔者撰文介绍了一些危机管理的应急之道，因为时间紧迫、时不予人。但危机管理的关键其实在于危机预防，「不战而屈人之兵，善之善者」。当然，有些危机无法避免，自然与客观的概率始终存在，例如山体滑坡、泥石流、洪水暴发等等，只是时间、地点很难事前具体确认而已；大自然有电闪雷鸣山崩海啸，岂能控制？人定胜天口号而已，科学规律才更真切客观，所以任何组织均应有危机预防小组，最好由前面谈到的危机应对核心小组、危机控制及危机沟通两个团队这叁个要害机关中的关键成员们联合组成，尽可能不让危机发生，至少在危机确实发生时尽量减少其损害规模，在平时就领导有关团队准备及预演，以便在危机真的降临时能有效地应对。
危机预防小组应规划制订针对本行业或区域的可能风险及隐患的全机构上下相应持有的政策及策略，要确保本机构每一部分的管理人员拥有能使其实施相关政策所要求的资金及其他资源，以及实施相关政策的责任（即要为此负责！）。这些政策要依最坏可能的预见而构想，不能只停留在符合现有管制框架内。简言之，有关机构要居安思危，不能只想在现有考勤制度内拿到六十分及格即可。这样做粗一看可能成本较高，但不站高点看远点设置适应更大范围更有远见的策略，灾难如果降临，其成本恐怕是毁灭性，人命加上机构未来的前景，孰轻孰重？
机构内部应先讨论并达成设立标准的共识，然后按此标准发展成形的具有相应深度的政策与策略。在讨论中，有一些问题必须逐一细究：确立的潜在危机局面有多现实？本机构的行动能阻止或减少几种危机吗？相应政策与策略能经得起公众质疑吗？具备行动的资源吗？具备行动的意愿吗？这种局面真的会影响本机构的底线吗？不行动会怎样？
危机管理的积极之道要求定期检查已制订的预防政策的落实，危机预防小组的部分职责便是定期审计检查其实施情况。审计组每年可选择检查不同题目的程序，如制造业中的安全与损失预防、空气与水品质、废物处置、职业健康等。审计的地点场所可基于其潜在风险、近期表现及上次审计间隔等。危机预防小组每年至少应有一至两次向最高层及机构全体汇报风险审计程序的状况，以及尽量减少新的风险领域所要求的措施。这一审计过程因其采取客观视角并确保恰当的标准跨部门实施，将相当有效；最高层的关注并授权该危机预防小组行事，能确保部门及地区管理层改进不足。同样的审计过程还能应用在商业机构的潜在财务风险方面，例如危机预防小组可从敌意收购者的角度审视本机构的表现中有哪些弱点可能成为招惹猎人的讯号，如盈利停滞或下滑、资本回报率差、现金管理不好、投资策略与资产管理不善、忽略与投资方及顾问的沟通、主要持股人陡然售股、管制法规将有变、营销协同性、管理团队或生产设施可能被兼并等等。外部顾问如银行家及专业公关谘询员也应引入此种审计中，但要定期查实这些外部顾问未为潜在威胁方所用。
方法多种多样，但应铭记在心的最重要的事项，是从最坏可能设想，而设立危机预防小组并认真落实这一行动，本身就已在展示有关机构负责任的管理决心。套用诺贝尔物理学奖得主费曼教授（Richard Feynman）的话说：「现实必须置于公共关系之上，因为大自然不能糊弄。」当时费曼教授担任挑战者号穿梭机失事调查委员会主席，那时美国太空总署（NASA）不顾其工程师再叁警告，以为过去没出过事、安全纪录形象良好，沉溺于自身塑造的为争取国会拨款的公关运动中，卖假药卖得忘乎其形，自己把假药也吃了，还??给自己的太空人；惨剧降临时举世震惊。费曼教授说：「同样的风险以前没有招祸这一论点，常常被接受为可以安全地再次承受此风险的理据」，但是，「在玩俄罗斯轮盘（Russian roulette）时，第一发安全躲过这一事实，对下一轮没什麽安慰」。
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