公司架构应随需而变
创业初期，过于强调公司架构的全面性对公司发燕尾服反而是局限。这时为了保证公司的存续，不宜设置太多的部门。
"我曾有过失败的创业经历，因此深刻理解：中小企业在创业的时候，最需要的是凝聚力。在创业之初，我们用于周转及进行下一步规划的资金是有限的。因此资金积累是我们初创前期面临的一个难关。在跨越这个难关的时候，很多中小企业可能是把业务放在第一位，我们也不例外。
由于初期的公司架构不全面，我们几乎没有所谓的部门观念。尽管每个人都有分工，但是在争取到一个项目时，我们每个人，无论领导还是员工，都是身兼数职，就是为了把项目做好以赢得长期客户。这个时候，保证公司的生存最重要，太多的部门设置反而是一个局限。
公司成立一年后，除了业务、设计等必不可少的部门以外，我们也逐渐添加了财务、行政、摄影等部门，在这个过程中，我觉得对于我们公司来讲，公司上下团结一致，把业务搞上去是我更注重的，而公司的架构或部门设置只起辅助作用。
资金的积累要靠不断发展的业务量和客户群，而不断发展的业务量和客户群，需要合理的企业架构来分解。而且，我发现部门设计得合理与否在某种程度上也决定了我们的业务大小。
创业初始我们只有5个人，现在已经有15个员工了。经过一段时间的资金、项目、客户的积累，不断有新鲜血液补充进来。这时，我发现仍采用以往的"大家一起上"的江湖做法经常搞得我们手忙脚乱。我想，公司如果要想再上一个台阶，就要有比较明确的分工，把我们上升时期的目标进行分解。与此相对应，公司的部门设置也必须与公司的整体运营相配套。公司目前设有四个部门。我认为这些部门的设置对于目前业务和人员配置来说，是合理的。而且我一直以为，部门要完成一定的部门职能，如果部门职能不涉及公司业务，设置部门就是在浪费人力成本。可是，当我们通过激烈的竞标获得了一个新项目──帮助发改委策划北京奥运经济市场推介会之后，我发现部门设计得合理与否在某种程度上也决定了我们的业务的大小。
接受了这个项目之后，我们迅速配备了多媒体、摄影等相关部门，来辅助设计、公关等主要的职能部门，并成功地扩大这次奥运经济推介会在海外的影响。此后，我意识到我们必须放开眼光看到2005年、2006年甚至更远的新业务。并据此制定我们明年甚至后年的发展方向，即我们今年的目标与来年、甚至未来几年的目标是否连贯。也就是说，目前我们的架构，完全是根据我们的业务职能设计的，我们想开拓什么要什么样的业务来设计不同的架构，但是也要兼顾到它的长期性。
如果为了一个项目招人和设置部门。且不说房租和其它相关费用，那幺在项目结束之后这些人怎幺来处理？这时就需要有外来人力资源的帮助。
对于市场顾问公司，有时候承接一个项目会需要增加很多不同专业人员需求，如果我们大量招聘员工并设置不同部门，必然增加公司的成本，而这种成本，创业初期的公司是承受不了的，况且在项目结束之后这些人和部门可能在短期之内就用不上了，我们该如何处理这种矛盾呢？
我们现在采取的是松散的供货商的方式。即充分利用外界资源。我们暂时把他叫做供货商，其实他们也是专业人员。譬如摄像、摄影、设计。针对这些业务，我们公司虽然有固定的人员，但是在业务量大的时候，我的人员是不能满足需求的。
其实这是很多创业初期的公司面临的棘手问题。在资金不允许的情况下，我们不可能设立新的部门，也不招这方面的专职员工。但是平时我们会很注意维护我们外围的一批人力资源供货商，也就是我们的兼职员工。在这些兼职员工服务的过程中，我们的部门主管就会衡量：哪个供货商提供的服务最好，哪个供货商在辅助我们业务开拓的过程中，业务成功率最高。哪个人最敬业，哪个人与我们的理念和价值观最靠近。这样做是出于吸纳人才的长远考虑。在业务合作中，我们发现有一些人是大家比较认可的，甚至成为公司重点业务骨干，那幺这种松散的合作关系，就可能变得越来越紧密，这时，如果公司能保证有固定的此类业务，而且能够判断公司业务有不断扩大的趋势，就可以很快地把这些人吸收为专职员工，并有可能据此设立新的部门。
公司小，人手少，架构设置不全面，管理者所管辖的范围就会比较宽泛。实际上，在部门设置不全面的情况下，很多职能是集中在各个不同部门管理者身上的。
举例来说，我们公司没有真正意义上的人力资源部，事实上，让我们公司在创业初期就建立起专业的人力资源管理部门也不太现实。那幺我们的招聘程序与成熟的大公司就有很大区别。
大公司的用人方式是相对规范的，很多公司在招人的时候还通过招聘会、猎头公司、朋友推荐等方式。但对于创立时间不长或正在寻求发展中的创业公司来讲，这几种方式都有弊端：通过朋友介绍，会产生不必要的人情管理；通过猎头，我们一个小公司，根本付不起这种价格，付给猎头公司和被猎人才的钱甚至比老板工资都高。况且，谁能保证猎头找来的人才一定符合我们的需求？
实际上，我们需要招聘人才的时候，往往更依赖部门主管决定，真正提出用人需要的往往是部门主管，一个人是否可用主要是由部门主管看他实际的业务运作能力，如果部门主管对供货商(或者说兼职的人)认可，他把这个信息再反馈到我们的行政部门(兼管人力资源的某些职能)。行政部门针对这些信息建立人力资源文件，并做备注──是否是我们公司的重点培养对象，等等。一旦公司业务扩大了，公司的员工辞职了，需要再重新设计部门结构并需要引进新人时，能保证在第一时间找到合适的人。
[网络]
"我曾有过失败的创业经历，因此深刻理解：中小企业在创业的时候，最需要的是凝聚力。在创业之初，我们用于周转及进行下一步规划的资金是有限的。因此资金积累是我们初创前期面临的一个难关。在跨越这个难关的时候，很多中小企业可能是把业务放在第一位，我们也不例外。
由于初期的公司架构不全面，我们几乎没有所谓的部门观念。尽管每个人都有分工，但是在争取到一个项目时，我们每个人，无论领导还是员工，都是身兼数职，就是为了把项目做好以赢得长期客户。这个时候，保证公司的生存最重要，太多的部门设置反而是一个局限。
公司成立一年后，除了业务、设计等必不可少的部门以外，我们也逐渐添加了财务、行政、摄影等部门，在这个过程中，我觉得对于我们公司来讲，公司上下团结一致，把业务搞上去是我更注重的，而公司的架构或部门设置只起辅助作用。
资金的积累要靠不断发展的业务量和客户群，而不断发展的业务量和客户群，需要合理的企业架构来分解。而且，我发现部门设计得合理与否在某种程度上也决定了我们的业务大小。
创业初始我们只有5个人，现在已经有15个员工了。经过一段时间的资金、项目、客户的积累，不断有新鲜血液补充进来。这时，我发现仍采用以往的"大家一起上"的江湖做法经常搞得我们手忙脚乱。我想，公司如果要想再上一个台阶，就要有比较明确的分工，把我们上升时期的目标进行分解。与此相对应，公司的部门设置也必须与公司的整体运营相配套。公司目前设有四个部门。我认为这些部门的设置对于目前业务和人员配置来说，是合理的。而且我一直以为，部门要完成一定的部门职能，如果部门职能不涉及公司业务，设置部门就是在浪费人力成本。可是，当我们通过激烈的竞标获得了一个新项目──帮助发改委策划北京奥运经济市场推介会之后，我发现部门设计得合理与否在某种程度上也决定了我们的业务的大小。
接受了这个项目之后，我们迅速配备了多媒体、摄影等相关部门，来辅助设计、公关等主要的职能部门，并成功地扩大这次奥运经济推介会在海外的影响。此后，我意识到我们必须放开眼光看到2005年、2006年甚至更远的新业务。并据此制定我们明年甚至后年的发展方向，即我们今年的目标与来年、甚至未来几年的目标是否连贯。也就是说，目前我们的架构，完全是根据我们的业务职能设计的，我们想开拓什么要什么样的业务来设计不同的架构，但是也要兼顾到它的长期性。
如果为了一个项目招人和设置部门。且不说房租和其它相关费用，那幺在项目结束之后这些人怎幺来处理？这时就需要有外来人力资源的帮助。
对于市场顾问公司，有时候承接一个项目会需要增加很多不同专业人员需求，如果我们大量招聘员工并设置不同部门，必然增加公司的成本，而这种成本，创业初期的公司是承受不了的，况且在项目结束之后这些人和部门可能在短期之内就用不上了，我们该如何处理这种矛盾呢？
我们现在采取的是松散的供货商的方式。即充分利用外界资源。我们暂时把他叫做供货商，其实他们也是专业人员。譬如摄像、摄影、设计。针对这些业务，我们公司虽然有固定的人员，但是在业务量大的时候，我的人员是不能满足需求的。
其实这是很多创业初期的公司面临的棘手问题。在资金不允许的情况下，我们不可能设立新的部门，也不招这方面的专职员工。但是平时我们会很注意维护我们外围的一批人力资源供货商，也就是我们的兼职员工。在这些兼职员工服务的过程中，我们的部门主管就会衡量：哪个供货商提供的服务最好，哪个供货商在辅助我们业务开拓的过程中，业务成功率最高。哪个人最敬业，哪个人与我们的理念和价值观最靠近。这样做是出于吸纳人才的长远考虑。在业务合作中，我们发现有一些人是大家比较认可的，甚至成为公司重点业务骨干，那幺这种松散的合作关系，就可能变得越来越紧密，这时，如果公司能保证有固定的此类业务，而且能够判断公司业务有不断扩大的趋势，就可以很快地把这些人吸收为专职员工，并有可能据此设立新的部门。
公司小，人手少，架构设置不全面，管理者所管辖的范围就会比较宽泛。实际上，在部门设置不全面的情况下，很多职能是集中在各个不同部门管理者身上的。
举例来说，我们公司没有真正意义上的人力资源部，事实上，让我们公司在创业初期就建立起专业的人力资源管理部门也不太现实。那幺我们的招聘程序与成熟的大公司就有很大区别。
大公司的用人方式是相对规范的，很多公司在招人的时候还通过招聘会、猎头公司、朋友推荐等方式。但对于创立时间不长或正在寻求发展中的创业公司来讲，这几种方式都有弊端：通过朋友介绍，会产生不必要的人情管理；通过猎头，我们一个小公司，根本付不起这种价格，付给猎头公司和被猎人才的钱甚至比老板工资都高。况且，谁能保证猎头找来的人才一定符合我们的需求？
实际上，我们需要招聘人才的时候，往往更依赖部门主管决定，真正提出用人需要的往往是部门主管，一个人是否可用主要是由部门主管看他实际的业务运作能力，如果部门主管对供货商(或者说兼职的人)认可，他把这个信息再反馈到我们的行政部门(兼管人力资源的某些职能)。行政部门针对这些信息建立人力资源文件，并做备注──是否是我们公司的重点培养对象，等等。一旦公司业务扩大了，公司的员工辞职了，需要再重新设计部门结构并需要引进新人时，能保证在第一时间找到合适的人。
[网络]