IT创业所需的9项企业家精神
• 创新（innovation）——单纯的模仿没有价值，有创新的模仿能走得更远，
而完全的创新是非常难得可贵的。那些颠覆性技术的产生、大规模潜在市场的发现大都来源于完全创新。要记住创新是一种商业行为而非技术行为，它不一定是具体的物品，从一般生活用品到商业票据，从大学医院到公司，从新技术到新战略、新组织结构、新商业模式都是创新。决定创新成败的标准不是发明本身（研发仅是创新的一个环节），而是其市场表现，比如IBM推出个人计算机的商业行为。从这个意义上讲，创新是战略问题。
熊彼特认为企业家的使命就是“创造性地破坏”，敢于去颠覆和破坏才能成就创新。“创新”未必会成功，但不“创新”必然难以在这个变幻莫测的时代幸存。不少老企业因缺乏创新而迅速崩溃，如美国西南贝尔通讯公司（SBC）收购美国电话电报公司（AT&T），使得这个20世纪的电信巨头黯然结束了120年的传奇历史；而在美国硅谷、剑桥科技园、印度软件园、北京中关村以及世界的其他角落，更多的企业在创新中崛起。
然而创新并非一劳永逸的事，它们出现后被谈论、被发布的同时也意味着离被复制的危险不远了。因此，不仅要善于将创新迅速转化为商业成果，而且要持续创新才能获得持久优势。
2 、商业计划（business plan）——商业计划是将脑中的创新形成现实可行的方案以说服投资方，假如方案能得到投资家的青睐，则很有可能获得初始投资并开始企业。
3 、脱手战略（exit stuategy）——开始一个企业的时候，考虑到脱手战略是十分必要的。脱手战略在任何一个计划书上都是未写明的公认条款，而对于风险投资者们来说，除非得到具体的回报，否则他们将不会浪费一分一毫。风险投资家会让你估计出能给他带来多少回报，以及在什么期限内得到这些回报。深谙此道的企业家必须要考虑如何通过企业兑现回报的问题，这不仅包括低成本获取高额利润，还包括将企业卖出，或者出售股权以达到增值。所有的目标都围绕一个，如何让投资拥有确实的回报。不明白这点的人去和风险投资者谈计划肯定会无功而返。
4 、组织（organization）——建立一个组织意味着你不能由自己做完所有的事情，将自己无力顾及和不擅长的地方外包出去是不错的方法。这就需要雇佣一流的人才，建立良好的组织。合理的组织结构能将适当的人放在适当的位子上，解放企业家，尤其重要的是有一种规则和机制来约束人员，减少混乱。如果缺少了企业家或是关键员工，而企业依然凭其组织结构运转良好并能找到好的接班人，则说明它已趋于成熟，也更能适应多变的环境。
5 、营销渠道（marketing channels）——开始企业的时候最先需要投入技术，但之后的趋势就是当技术成本在逐渐降低的时候，市场营销的成本会越来越高。企业家非常在意他们的产品的市场信息，但更为重要的问题是让客户知道这些信息，这就是营销渠道。消费者每天都会接触到大概3000条营销信息，企业家要做的就是使用各种创新的手段让信息更多、更频繁地环绕在顾客的眼前和身边。为了达到这个目的，企业的花样层出不穷。它们会利用所有的城市空间和传媒手段宣传自己，出现在一切能想像到的地方。
6 、伙伴关系（partnering）——开始企业的时候，企业家应该思考如何建立伙伴关系。企业通过与别的公司接触和合作，可以将其发展为自己的供应商、零售商或客户，从而建立起多重渠道。战略联盟也是目前企业使用较多的一种方法，它可以从实力相当的竞争对手那里获得技术专家或者新的网络系统；但随之而来的风险就是难以维护知识产权，假如与错误的伙伴结盟，或是使用错误的结盟方法，则可能会使利益受损。
7 、风险承受力（tolerance for risk）——一个球员如果在比赛的前15分钟就被罚出局说明他太冲动和挑衅，而一个球员从来没有被罚出局过则说明他未免太过小心翼翼了。过分小心、害怕错误的企业会缺乏创新的精神，更无法承受风险。索尼提拔高层管理人员的标准有二，一是看其是否参与过给公司带来重大利益的产品项目，另一个就是他曾经由于创新而犯过错误。企业家应该鼓励员工去犯错、去寻求更多的机会，作为一个领导者，要保证你的文化是能够承受错误的，以此来提高抵抗风险的能力。
8 、灵活性（flexibility）想要成为一个成功的企业家，灵活性是非常重要的因素。事实上那些成千上万的商业计划书都有一个共同的特征，就是它们都是错误的。因为世界在变，市场情况在变，许许多多的变化总在不断地发生，从这个意义上来说，你的商业计划是错漏百出的，企业家也的确需要商业计划，但必须要将潜在的变化考虑进去。商业计划应该是有机、动态的文件，有保持灵活的能力，并能根据市场情况的变化而调整。
9 、保护股权（preserve equity）——在刚开始建立企业的时候，企业的资金（或者股权）一般100%属于投资者，之后这些股权由于人才的进入和公司的扩展一定会流动到投资者或重要员工手里。 举一个极端的例子，有些公司连第一个产品的研发还没有做完，企业创办人控股就不到40%了，再加上得售出更多的股权来筹集资金，以进行研发、营销和销售，这样几个筹资人加起来也控制不了公司股票的 10% 。最后，这些影响公司成败的重要创始人可能会由于得益太少而离去，这无论对公司还是投资者来说都是一个巨大的损失。因此，对于初创企业来说，股权流动太快或不合理是不健康的，企业家要有保护好自身股权的意识，防止其过快过多地流失。
开始一个企业就如启动一辆列车，首先要保证它能够走上正确和快捷的道路——认清选择市场关键因素，然后找到必要的推动原料——企业家必须具备的关键知识和执行技能。在初始阶段，企业靠着企业家精神这个列车加速器而被推动上路，并由他们的眼光决定企业的方向和存亡。经过了最初缓慢吃力的加速运动，列车才会步上正轨而匀速行驶。对于进入正轨的企业来说，企业家精神会渐渐退居次位、剥落，因为这时真正的引擎变为了企业管理方式，制度化、机构化代替了个人英雄主义最终决定企业的成败。