小泽秀树的激情星期一
小泽上任之后的每周一，佳能（中国）都会迎来一派新气象每逢周一，小泽要求佳能（中国）所有员工都必须佩戴红色的饰物或者穿红色的衣服，男员工戴红色领带，女员工可以戴红色围巾或穿红色衣服，这就是小泽定义的“激情星期一”，小泽说他希望团队保持激情
举手投足很不像日本人，第一次见到小泽秀树的人，多半会有这样的印象。
了解小泽秀树多一点就会知道，这与小泽秀树多年在海外打拼的经历有关——回日本本部工作了两年，此后，小泽秀树的职业生涯又转移到了新加坡和中国香港，这一个阶段，迄今又是13年——因此，在小泽秀树的气质中，完全可以体会到“国际化”的影响。
2005年8月底，出现在佳能2005中国秋季影像论坛上的佳能（中国）有限公司总裁兼ceo小泽秀树，带着要让所有人愉悦的想法，来到中国市场，开始了自己职业生涯的另一番征战。
“delightingyoualways”，从客户满意度上升到愉悦感，以后佳能在中国的推广过程中，都要贯彻这一理念，小泽说。
小泽目前还有一个说大不大、说小不小的难题。为了达到自己制订的销售目标，小泽深知佳能必须扩大在中国市场上的品牌影响力，但是品牌推广的时候，到底是单独用“canon”还是用“canon佳能”这种中英文结合的方式呢，小泽似乎还没完全想好，看到记者，也不忘征求意见，让大家给他一个答案。
“我是做销售出身的。”说起市场销售中的很多问题，小泽秀树一再重复强调这一点。小泽秀树今年4月上任中国区总裁之后，给自己的要求是2005年中国市场上所有cii产品（消费产品）都达到市场占有率第一名。
激情星期一
小泽上任之后的每周一，佳能（中国）都会迎来一派新气象。
每逢周一，小泽要求佳能（中国）所有员工都必须佩戴红色的饰物或者穿红色的衣服，男员工戴红色领带，女员工可以戴红色围巾或穿红色衣服，这就是小泽定义的“激情星期一”，小泽说他希望团队保持激情；小泽还在团队中开展“你好”活动，在各部门抽选人员在全公司范围内向所有同事问好，走到佳能（中国）的很多办公室，都会有人热情有力地向你问好，小泽希望这样能充分体现出团队的精神和活力。
“你要是看到我们的员工哪个没有活力，你可以向我举报。”小泽对记者半开玩笑地说。
当然，让员工保持昂扬的斗志只是一项手段，小泽的目的当然在于达到更好的销售成绩。“目前，佳能在除了日本和韩国以外的亚太地区22个市场中，销售占25％，业绩是第一位的。”
销售为王，为了完成佳能（中国）年销售增长30％的任务，小泽要求佳能（中国）“草木皆兵”，“佳能（中国）大概有800名员工，我现在要求他们——不止是销售部门，还有行政部门和总务部门——全员都要成为‘销售员’，大家都要抱着销售和为客户服务的意识来从事自己的日常工作。”
新官上任三把火
“因为我是做销售员出身的，我会一直抱着挑战的精神和热情的态度去工作。我希望中国市场每年以30％左右的速度增长。”小泽毫不讳言自己的雄心壮志。
当然，对于小泽来说，如何在中国市场上打赢这一仗，仍然需要周密的部署。而小泽这个新官的“三把火”正在有声有色地进行中。
首先是要真正了解和满足中国消费者的需求，小泽找到的切入点是“cus－tomerdelight”。“很多公司努力的目标都是令消费者满意，而我们的customerdelight不仅要令我们的消费者满意，而且要更上一层楼，还要让我们的消费者感动、感到愉悦。”从产品推广中，小泽也希望将“delightingyoualways”的理念推广给更多的消费者。
小泽的“第二把火”是与经销商紧密携手合作，他希望给经销商带来利益。“经销商作为一个商业实体，不盈利的话同样没法生存下去，佳能要更好地生存，必须让我们经销商获得最多的利润。在这方面我们会积极地下工夫，我们要像对消费者一样令我们的经销商愉悦、满意。如果经销商有什么问题的话，我们要及时地出手援助，比如尽量缩短我们的发货周期，让经销商尽快地拿到我们的产品。”看来，“营销高手”对于渠道的理解也非常深刻，所以他非常强调对于经销商的政策。
除此以外，小泽还强调将销售、售后服务、物流等等一系列的环节紧密结合起来，通过销售各环节的良好配合来达到销售的目标。
价格战还会愈演愈烈
在中国市场上，小泽不可回避的问题就是价格战，对于形象和产品线的重点都相对偏向高端的佳能来说，如何适应这一中国市场的特点呢？
正是因为有了价格战，中国经济才表现出迅猛的发展，我们佳能也才能在这样一个环境中不断成长。”小泽对价格战一点也不避讳，“供求双方都比较旺盛，必然会引起价格竞争，这是必然现象。我觉得从今以后中国市场的价格竞争还会愈演愈烈。”
那么小泽如何应对中国市场上面临的国有品牌的低价竞争呢？小泽认为，国有品牌的低价策略创造了中国良好的数码环境。“目前，数码文化在中国的发展越来越快，在众多领域、各个行业，数码化都在迅猛地进展，这一环境对于佳能来说非常有利。本土企业，比如爱国者、benq等，它们不断研究开发具有中国本土特色的数码产品，有利于市场扩大和竞争。数码市场越来越大，其实佳能的机会也越来越多。”小泽信奉的是，把市场做大了大家都有一个良好的生长空间。
佳能良好的利润率也是小泽对于可能愈演愈烈的价格战胸有成竹的根本原因。小泽向记者解释道：“在佳能全球事业中，利润率保持得很好，这当中我们数码相机类产品贡献很大。我们并不是单纯抬高产品的价格，实际上产品的技术含量以及高素质都是与我们的价格相称的，我们利润率提高的秘诀是我们在成本控制方面做了很重要的工作。”
而谈到在中国市场重要的竞争对手索尼时，小泽认为佳能与之相比的弱势在于品牌影响力。“确实，索尼在中国市场中的品牌影响力是有一定的规模，我们也一直致力于提升佳能的品牌影响力。”(来源：第一财经日报)
小泽秀树简历
1973年4月进入日本佳能公司
1978年1月派往佳能（美国），担任影像产品部经理
1990年7月调回日本佳能本部，担任影像市场部经理
1992年9月被派往佳能（新加坡），担任影像产品部副总经理
1994年7月担任佳能（新加坡）影像产品部总经理
1999年7月派往佳能（香港），担任副总裁2003年1月担任佳能（香港）总裁
2004年4月担任佳能（新加坡）总裁
2005年4月调往北京，担任佳能亚洲营销集团总裁、佳能（中国）有限公司总裁兼首席执行官
举手投足很不像日本人，第一次见到小泽秀树的人，多半会有这样的印象。
了解小泽秀树多一点就会知道，这与小泽秀树多年在海外打拼的经历有关——回日本本部工作了两年，此后，小泽秀树的职业生涯又转移到了新加坡和中国香港，这一个阶段，迄今又是13年——因此，在小泽秀树的气质中，完全可以体会到“国际化”的影响。
2005年8月底，出现在佳能2005中国秋季影像论坛上的佳能（中国）有限公司总裁兼ceo小泽秀树，带着要让所有人愉悦的想法，来到中国市场，开始了自己职业生涯的另一番征战。
“delightingyoualways”，从客户满意度上升到愉悦感，以后佳能在中国的推广过程中，都要贯彻这一理念，小泽说。
小泽目前还有一个说大不大、说小不小的难题。为了达到自己制订的销售目标，小泽深知佳能必须扩大在中国市场上的品牌影响力，但是品牌推广的时候，到底是单独用“canon”还是用“canon佳能”这种中英文结合的方式呢，小泽似乎还没完全想好，看到记者，也不忘征求意见，让大家给他一个答案。
“我是做销售出身的。”说起市场销售中的很多问题，小泽秀树一再重复强调这一点。小泽秀树今年4月上任中国区总裁之后，给自己的要求是2005年中国市场上所有cii产品（消费产品）都达到市场占有率第一名。
激情星期一
小泽上任之后的每周一，佳能（中国）都会迎来一派新气象。
每逢周一，小泽要求佳能（中国）所有员工都必须佩戴红色的饰物或者穿红色的衣服，男员工戴红色领带，女员工可以戴红色围巾或穿红色衣服，这就是小泽定义的“激情星期一”，小泽说他希望团队保持激情；小泽还在团队中开展“你好”活动，在各部门抽选人员在全公司范围内向所有同事问好，走到佳能（中国）的很多办公室，都会有人热情有力地向你问好，小泽希望这样能充分体现出团队的精神和活力。
“你要是看到我们的员工哪个没有活力，你可以向我举报。”小泽对记者半开玩笑地说。
当然，让员工保持昂扬的斗志只是一项手段，小泽的目的当然在于达到更好的销售成绩。“目前，佳能在除了日本和韩国以外的亚太地区22个市场中，销售占25％，业绩是第一位的。”
销售为王，为了完成佳能（中国）年销售增长30％的任务，小泽要求佳能（中国）“草木皆兵”，“佳能（中国）大概有800名员工，我现在要求他们——不止是销售部门，还有行政部门和总务部门——全员都要成为‘销售员’，大家都要抱着销售和为客户服务的意识来从事自己的日常工作。”
新官上任三把火
“因为我是做销售员出身的，我会一直抱着挑战的精神和热情的态度去工作。我希望中国市场每年以30％左右的速度增长。”小泽毫不讳言自己的雄心壮志。
当然，对于小泽来说，如何在中国市场上打赢这一仗，仍然需要周密的部署。而小泽这个新官的“三把火”正在有声有色地进行中。
首先是要真正了解和满足中国消费者的需求，小泽找到的切入点是“cus－tomerdelight”。“很多公司努力的目标都是令消费者满意，而我们的customerdelight不仅要令我们的消费者满意，而且要更上一层楼，还要让我们的消费者感动、感到愉悦。”从产品推广中，小泽也希望将“delightingyoualways”的理念推广给更多的消费者。
小泽的“第二把火”是与经销商紧密携手合作，他希望给经销商带来利益。“经销商作为一个商业实体，不盈利的话同样没法生存下去，佳能要更好地生存，必须让我们经销商获得最多的利润。在这方面我们会积极地下工夫，我们要像对消费者一样令我们的经销商愉悦、满意。如果经销商有什么问题的话，我们要及时地出手援助，比如尽量缩短我们的发货周期，让经销商尽快地拿到我们的产品。”看来，“营销高手”对于渠道的理解也非常深刻，所以他非常强调对于经销商的政策。
除此以外，小泽还强调将销售、售后服务、物流等等一系列的环节紧密结合起来，通过销售各环节的良好配合来达到销售的目标。
价格战还会愈演愈烈
在中国市场上，小泽不可回避的问题就是价格战，对于形象和产品线的重点都相对偏向高端的佳能来说，如何适应这一中国市场的特点呢？
正是因为有了价格战，中国经济才表现出迅猛的发展，我们佳能也才能在这样一个环境中不断成长。”小泽对价格战一点也不避讳，“供求双方都比较旺盛，必然会引起价格竞争，这是必然现象。我觉得从今以后中国市场的价格竞争还会愈演愈烈。”
那么小泽如何应对中国市场上面临的国有品牌的低价竞争呢？小泽认为，国有品牌的低价策略创造了中国良好的数码环境。“目前，数码文化在中国的发展越来越快，在众多领域、各个行业，数码化都在迅猛地进展，这一环境对于佳能来说非常有利。本土企业，比如爱国者、benq等，它们不断研究开发具有中国本土特色的数码产品，有利于市场扩大和竞争。数码市场越来越大，其实佳能的机会也越来越多。”小泽信奉的是，把市场做大了大家都有一个良好的生长空间。
佳能良好的利润率也是小泽对于可能愈演愈烈的价格战胸有成竹的根本原因。小泽向记者解释道：“在佳能全球事业中，利润率保持得很好，这当中我们数码相机类产品贡献很大。我们并不是单纯抬高产品的价格，实际上产品的技术含量以及高素质都是与我们的价格相称的，我们利润率提高的秘诀是我们在成本控制方面做了很重要的工作。”
而谈到在中国市场重要的竞争对手索尼时，小泽认为佳能与之相比的弱势在于品牌影响力。“确实，索尼在中国市场中的品牌影响力是有一定的规模，我们也一直致力于提升佳能的品牌影响力。”(来源：第一财经日报)
小泽秀树简历
1973年4月进入日本佳能公司
1978年1月派往佳能（美国），担任影像产品部经理
1990年7月调回日本佳能本部，担任影像市场部经理
1992年9月被派往佳能（新加坡），担任影像产品部副总经理
1994年7月担任佳能（新加坡）影像产品部总经理
1999年7月派往佳能（香港），担任副总裁2003年1月担任佳能（香港）总裁
2004年4月担任佳能（新加坡）总裁
2005年4月调往北京，担任佳能亚洲营销集团总裁、佳能（中国）有限公司总裁兼首席执行官