如何从“将死”的卖场撤出？
卖场“将死”，供应商陷入了想撤又不敢撤的窘境。撤吧，现在多少还有点量，而且撤出来对市场影响也不好；不撤，万一哪天卖场人间蒸发了，不是竹篮打水一场空？
越来越多的卖场倒闭，殃及越来越多的供应商，现代渠道的神话彻底破灭了。现在的供应商犹如惊弓之鸟，坊间有任何关于卖场资金流的传言，都要紧张上一番。
而从过往的案例来看，轰然倒地或人间蒸发的卖场，之前早就有了“将死”的种种迹象。供应商若进退得当，就能将损失降到最低。
“将死”的征兆
“将死”的卖场有以下几个特点：
1.聚不起人气，销售抬不起头。人气差，没有量，供应商能躲就躲，能逃就逃，于是更没有人气，量更少，陷入了一个恶性循环。
2.到处跑马圈地，门店开了很多，但40%以上处于亏损状态，供应商一听要开新店就跑。一小部分保本，一小部分赚点钱，大部分无法正常运营，这样的卖场不搞些猫腻，怎么活得下去？
3. 卖场中层频繁变动，无法开展和保证日常运营，让供应商很难适应。自己的骨干都没有信心，怎么让供应商有信心？
4.总爱找出各种理由拖欠供应商货款，其实质是卖场资金流出了大问题。
5.员工工资发不出，员工没有安全感。任何企业存在这个问题，都可能意味着这个企业已到了生死关头。
6.高层涉法，危及卖场信用。很多企业在短时间内消失，直接原因就是其高层涉嫌违反国家法律，供应商不可不防。
供应商患得患失
很多供应商都能够认识到什么样的卖场是有问题的，但他们却无法把握这种卖场还能挺多久。
一个“将死”的卖场不可能在一两天内从市场上消失，长时间的挣扎和折腾是免不了的，直到没有任何希望才咽气。这些“瘦死的骆驼比马大”，其余威尚在，仍会给供应商造成压力，迫使供应商不敢轻举妄动。而供应商也存在很多顾虑：
1.从卖场撤出后，货和款怎么算清楚？很多供应商都吃了这个大亏，不敢轻易撤出，就怕到时无处要钱。
2.从卖场撤出后，卖场会不会窜货，给供应商的其他市场带来威胁？这是卖场惯用的一个威胁策略。
3.从卖场撤出后，会不会对供应商的下游市场带来影响？比如，卖场要求处于供应商下游市场的分支门店对其清场，以此要挟。
4.停止合作后，供应商就少了个合作伙伴，会不会削弱自己的力量？在和其他卖场谈判时，自己没有底气，更加被动，生存空间更小。
问题没那么可怕
供应商的顾虑是有道理的，但只要供应商能够正确应对这些威胁，问题也就没有那么可怕。
1.货和款怎么算清楚？
继续向“将死”的卖场委曲求全，回款时日遥遥无期，等到卖场关门了，供应商只怕是两头落空。不如在其关门前积极索要，要不到就动用法律，掌握主动。
卖场关张前总想挣扎一下，不想有太多的负面宣传，只要法律手段到位，基本没有太大的困难。
2.窜货？
极有可能，而且报复性很强。但对供应商来说，这只是一个很短暂的冲击。因为卖场通过窜货冲击市场必须具备三个条件：
第一，解决物流配送问题。拿到货源对卖场来说轻而易举，但物流配送却是个大难题。何况卖场各个区域基本都是自销自采，跨区窜货会大大增加运营成本。
第二，窜货后的价格必须比当地的价格低，才能达到冲击市场的目的。这对卖场很不划算，对供应商反而是个好事，可以低价收购。
第三，卖场还必须平衡窜货方供应商的利益。
所以，窜货报复的可行性并不是很大。
3.下游门店对供应商清场？
停止销售确实给供应商带来很大的损失，有些省级供应商对这些“将死”卖场一再容忍，就是看到其在下游区域带来的量。
但省级供应商却忽略了其下游代理商的实力。
通常一个二级区域的代理商，其代理的同类产品的品牌大多是3个以上，甚至更多，有的甚至垄断整个区域市场。如果卖场停止销售一个品牌，有可能激怒这些代理商撤掉所有柜台，对卖场反倒是致命一击。所以，卖场有可能让下游门店对省级供应商的品牌清场，但绝对不会扩大范围。
4.减少谈判条码，无法用卖场相互制约？
解决这个问题的根本，不在于是谁来牵制谁。供应商应从自身出发，提高自身的综合实力，这才是惟一的出路。
在“将死”的卖场面前患得患失，最后只能是得不偿失，毕竟长痛不如短痛。
如何撤出
“将死”的卖场需要一段时间才会彻底死透，供应商没必要马上撤出，可根据实际情况有策略、有步骤地撤出，尽量减少损失和影响，这也是供应商和卖场都能够接受的。
1.在最短时间内，把货款理清楚，收集和掌握各种凭证，弄准货款账务。
虽然供应商在短期内不可能从卖场那里轻易回款，但一定要做好销售货款的账务管理。如果有双方不明确的账务，要找到相应的解决方法，哪怕吃点亏，都应该先把账务清楚化、明确化。
双方确认后，拿回正式的、具备法律效力的凭据，以免影响后面的回款，避免万一打官司而没有相应的合法凭据。
2.降低库存，在不影响正常销售的前提下，尽量把库存缩到最小。
大多数卖场采取代销方式，也就是说其库存仍是供应商的货，卖场只是代为保管。对于那些有问题的卖场，库存越少越好，可以在一定程度降低供应商的风险。
3.停止投放新品。既然决定了从“将死”的卖场撤出，就没有必要再投放新品了。
新品投放必然增加库存量，为后面的撤出增加难度；而上市之初的新品资源有限，投放到“将死”的卖场，无疑是浪费。
4.借产品淘汰的机会，逐步从卖场柜台撤出部分产品。
卖场不容许供应商都撤出来，供应商可以借淘汰及产品召回等策略逐个撤出。当然，这种撤出仍不可能是全部撤出，它会引起卖场的警觉，到时候，供应商就得采取其他策略了。
5.压缩柜台促销人员。
新品停止了申报，库存减少了数量，货架也缩小了排面，接下来就是减少促销员了。卖场通常很难同意促销员退出，但不退又给供应商造成人力成本负担，所以，哪怕损失一人几百元的管理押金，也要把人撤出来。
6.停止合作，彻底撤出。
产品、人员撤出后，销售量自然下降，供应商此时可以采取“拖”的策略，看卖场的反应。
一般来说，事已至此，卖场会主动要求供应商撤柜，这就正中供应商的下怀。但对于一些强势品牌，卖场通常不会轻易放手。此时，供应商应向卖场摊牌，提出终止合作，全场撤柜。
7.做好随时打官司的准备。
撤柜后，要回货款的难度比以前更大，但毕竟货款还有主儿可找，等到卖场关门了，那就完全打水漂了。所以，撤柜后如果按正常的回款渠道不能回款，可以考虑立即打官司，通过法律手段保护自己的合法利益。
总之，面对“将死”的卖场，只要供应商根据实际情况，采取合理、有步骤的策略，就能够保护自己的利益。
事实证明，卖场是有软肋的，并没有想像中那么可怕，关键在于供应商的态度。
来源: 销售与市场