施振荣：不认同家天下
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与施振荣面对面地交谈，如果不谈论他一手创办的宏碁，真怀疑这样的对话会不会陷入僵局。
事实上，在采访施振荣之前，我们就得到了对方工作人员的明示——尽量少说宏碁。
不难理解这样的告诫，毕竟，施振荣从宏碁退休早已是一年前的新闻。而仔细查看施振荣递过来的名片，上面再也找不到“宏碁”这两个字的影子，智融集团是施振荣步入花甲之年后的新起点，他的新头衔为“集团董事长暨首席顾问”。
在一本施振荣新著的畅销书《全球品牌大战略》中，我们还看到了施振荣的另一个新称号：品牌先生。这一新称谓为我们提供了话题。
当一个人的主要工作就是游历四方，与别人分享自己的成功经验时，这不得不说是一种荣耀。
施振荣就是在从事这样的工作。当我们问及施振荣时下最主要的精力集中在什么工作上时，他不假思索地说出两个字，“开会”。
“大家坐在一起开会，互相学习，分享经验，脑力激荡。”显然，此时施振荣的角色定位已经是一位企业经营的思想者，醉心于推广他30多年来所积累的品牌经营理念。
施振荣之所以会热衷于承担品牌经营思想的“传道者”，因为在施振荣看来，每个产业未来要面对的课题各有不同，it业、汽车业、服务业、医疗业等，他们要解决的专业问题也是各不相同，但是，各产业有一个共通且无法回避的挑战，那就是品牌。
于是，在那本封面上写着“品牌先生施振荣观点”新书的自序中，施振荣有着这样的描述：“由于过去30年在高科技业累积的跨界经验，大陆媒体称我是it教父；在华人走向品牌大路的这个关键时刻，我自诩未来能够被定位为品牌先生，以自己过去打品牌的经验与知识，为华人品牌贡献一己心力。”
在施振荣的话语体系里，“分享”是出现频率最高的一个词汇，这样的大度无形中好像把他置身在一个旁人很难触及的高度，而权威，大家风范等用来赞扬的品质都是这种心态的衍生物。
采访中，施振荣把这种分享经验当作一种使命。“他一直希望自己知道的东西能得以传承，这是十分难得的。”施振荣的妻子这样理解他的这种举动。
想要用数千的文字来记录施振荣是很艰难的，60年的人生跨度，庞大的企业帝国，成体系的管理思想，以及当中种种带着英雄主义的传奇故事。当所有的这一切情节都巧合般地集中在一个人身上时，文字便显得畏缩。
“好汉不提当年勇”，施振荣希望能用这样的一句话来停止回忆。然而，事实上的当年也未必都是“勇”的主题，妻子眼中那个大学时代害羞、木讷、不善交际，没有什么雄心壮志的施振荣也许是有关爱情的记忆。
不可否认，人都有很多个面的特征，而时间片段的局限性使得很多奇迹在身边发生，施振荣的妻子当初完全没有想到他会创业，原因是施振荣“左看右看，都不具备生意人的特质”。但这样的判断并没有影响施振荣在妻子的眼皮底下变成了“it教父”，而如今，他的下一个目标是“品牌先生”。
施振荣还有很多事情是妻子意想不到的。她想不到在创业初期曾接受过自己不少资金援助的施振荣会在企业的早期就反对家族企业，并最终将千亿元营业收入的宏碁管理大权交给一位名叫兰奇的意大利人；她想不到施振荣会分拆宏碁，从而衍生出一个abw企业家族；她想不到自己的丈夫会在60岁时不贪恋权力如约退休；她更想不到施振荣在让出宏碁管理大权后会踏上一条新的征程。
在采访当天，我们也有很多的想不到，当我们按下施振荣在酒店的房间门铃时，我们没有想到在房间还有其他人的情形下，施振荣会跑过来开门，当他像邻居大叔一样招呼我们坐下后，又开始忙活着茶水。
我们没有想到，在采访开始前的寒暄中，施振荣会表现出些许不自在的表情，在变换了几个坐姿后才示意采访可以开始。对此，我们有理由相信，施振荣妻子眼中那个带着羞涩的大男孩是绝对真实的。
“华人企业品牌做到国际化的少”
昨天我们看到你的新书，发现有一个变化，你被称为“品牌先生”，而以前你被称为it教父。
施振荣：是的。实际上台湾很多高科技的国际化人才在宏碁呆过。宏碁在这几年的品牌突破中，扮演着很重要的角色，否则大家认为华人打品牌根本没有什么希望。
你喜欢别人把你称为“品牌先生”还是it教父？
施振荣：一个是过去式，品牌先生是现在式。我已经从it退去，但我做品牌已经30年，一直做到现在，我希望我的品牌经验不只是在it高科技产业有启示，而是对所有的产业有帮助，尤其是国际化。因为在国际上不管是台湾企业还是大陆企业，做品牌的人很多，但是把品牌做到国际化的，华人企业非常少。
你想做品牌经营的思想者或者说品牌专家。
施振荣：我的感觉不是这样的，我是站在一个ceo的观点上看品牌。所以我的论点可能不太一样，因为很多品牌论点都是专家站在外面来看，而我是站在一个经营品牌的人的心情来思考品牌的战略问题。
“在大陆做得比较保守”
你怎么评价宏碁在大陆的发展态势。
施振荣：大陆这一块我们进来差不多13年了，每年都有成长，但是成长的力度远低于整个市场的成长力度。宏碁这个品牌现在大陆的占有率2%不到。讲实在的这是品牌的本土化没做好，当然跟生意的模式也有关，目前宏碁在大陆已开始改变新的形态。
是不是还有一个原因，如碰到了比较强大的竞争对手，比如联想？
施振荣：当地强大的对手当然是绝对有影响的，在美国我们比较差，这跟美国的对手有关，在欧洲比较好，是因为没有当地的对手，除了半欧洲的西门子，在整个欧洲都是外来的品牌，所以我们在欧洲拿到第一名。但是换句话说，我们慢慢开创出来一个经销的模式，整个盈利是具有竞争力的，我们在美国2005年比上年成长1.3%。
联想的柳传志对宏碁的国际化曾有所评价，把宏碁的国际化叫做“八年硬攻”。你怎么看他的评价？
施振荣：其实他这一句话我在9年前打日本市场的时候就想到过，我自己有这个准备，要长期打硬仗，因为客观条件比较差。比如在大陆的发展，实际上一直都是有利可图，只是规模太小，多少跟保守有关。
保守？
施振荣：是的，在欧洲，我们在扩大规模的时候，不怕收账的问题，但是我们1992年第一次到大陆时，只要一放账，收账就出问题，信用体制还不是很好，所以在大陆做得比较保守。但是现在比当年要好得多。
在大陆除了账款问题比较保守外，还有什么保守措施？
施振荣：当然就是用人保守。我们在全世界开拓市场都是用当地的人，但来到这里(大陆)就比较保守。
用台湾人在大陆经营？
施振荣：是的，这里面多多少少有一个瓶颈，但一定要突破。当然现在变成新的经销模式，我们只做很少的一些事情，剩下的都是借助当地人来运营，这就变成了当地化。
“整合是全球性的”
tcl和联想是大陆两家不错的it公司，他们也在走品牌国际化道路，你怎么评价这两家公司的全球化战略？
施振荣：海尔、联想、tcl在国内市场当然是遥遥领先没有问题，但是他们要国际化，首先要面对的就是国际的当地化，如果有时间慢慢建立，应该没有问题，我认为海尔有这样的机会。
那tcl和联想呢？
施振荣：联想跟tcl的国际化战略要依赖国际化的经验，而经验主要在于人，人与经验都不足时，就要通过并购来扩张这个速度，但是并购需要很长的融合时间，这就要看他们学习的速度有多快，所以我的看法就是要时间。讲宏碁的例子，我们现在的国际化完全是靠欧洲的竞争团队，这是1997年从德州仪器那边购买过来的，但是真正发挥作用是三年以后，就是说我在前三年主要在消化融合。
宏碁八年前就在欧洲实现了收购，联想和tcl的国际战略起步是不是慢了？
施振荣：老实讲这对于他们来讲是没有办法的。第一企业发展不能困守在我们国内市场；第二它的规模也不允许它慢慢来；第三如果不通过并购，根本没有空间让他们挤进去，这个市场每一个地区连缝隙都没有，所以没有办法。
也就是说，并购是全球化品牌战略最有效的手段了，联想如今收购ibm的pc业务，跟当初宏碁与德州仪器的收购是不是有相似之处？
施振荣：有两个不一样，一个是我们大吃小，他们是小吃大。另外他们付钱给我们，而联想付钱给ibm。
“不是一个人能决定”
宏碁的企业文化是什么样子的？
施振荣：如果你谈宏碁的管理模式，可以说是相当的中国化。但在十几年前美国很多杂志就说宏碁非常洋化，这主要就是说我们对于一些中国传统并不认同，中国文化中的“师傅留一手”我不认同，中央集权我不认同，家天下我不认同。
但你好像认同中国文化中的“老乡文化”，比如在宏碁的高管中有两个你的鹿港老乡，一个王振容，一个王振堂。
施振荣：不是老乡关系，其实是同学关系，我是避免所谓老乡关系的，在企业里我的亲戚、朋友是很少的。在企业里确实有王振容和王振堂两兄弟，王振容做比较幕后一点的工作，但不是因为老乡的关系，这是一个巧合。另外我不希望企业变成家族企业，老乡也算是家族企业的扩张。
宏碁是在有意识地避免家族企业吗？
施振荣：全世界像宏碁这样拥有一个比较国际化的管理团队，实质上是不好实现的，因为不是一个人能够决定这些事情，而是一个文化，一个组织来决定，也就是说我决定是没有用的，而是整个宏碁企业文化可以容纳这样一个团队。我决定退休要找总经理的时候，他们都猜到了一个“老中”，一个“老外”，但他们觉得不太可能是老外，不过最后我们仍选择了“老外”。
“当年败的经验也很多”
在你最近出版的几本新书中，都有点像创业的回忆录。
施振荣：我感觉那个时候虽然做得没有现在的规模，也没有现在的深度，但是因为那个年纪做那些事情还是非常有成就感的，这多少有的时候要好汉提当年勇，但我只是利用那段经历来鼓励年轻人，告诉年轻人应该一步一步往前走，要有一些开创性的东西。我现在写这些书当年败的经验也很多，再提起这些东西无非是希望在那个过程里面，有一些东西能给大家带来正面的影响。
成功经验分享。
施振荣：从这个角度来看，差不多。其实人到了70岁更糟糕，讲很多话都是当年勇，所以我要小心，因为我还要再继续到70岁。当我的脑筋不断脑力激荡往前看的时候，我想让大家知道未来是怎么样的，而不是提当年勇，要有前瞻性。
你有没有总结过自己的商业信条？
施振荣：不一定是经商，我这个人做人的信条也是一样的，就是挑战困难，突破瓶颈，创造价值。最近老被对方问到什么是商道？其实“商”不是赚钱而是共创价值，所以交易合作的时候要看有没有共创价值，有没有诚信，有没有双赢。
来源:英才
与施振荣面对面地交谈，如果不谈论他一手创办的宏碁，真怀疑这样的对话会不会陷入僵局。
事实上，在采访施振荣之前，我们就得到了对方工作人员的明示——尽量少说宏碁。
不难理解这样的告诫，毕竟，施振荣从宏碁退休早已是一年前的新闻。而仔细查看施振荣递过来的名片，上面再也找不到“宏碁”这两个字的影子，智融集团是施振荣步入花甲之年后的新起点，他的新头衔为“集团董事长暨首席顾问”。
在一本施振荣新著的畅销书《全球品牌大战略》中，我们还看到了施振荣的另一个新称号：品牌先生。这一新称谓为我们提供了话题。
当一个人的主要工作就是游历四方，与别人分享自己的成功经验时，这不得不说是一种荣耀。
施振荣就是在从事这样的工作。当我们问及施振荣时下最主要的精力集中在什么工作上时，他不假思索地说出两个字，“开会”。
“大家坐在一起开会，互相学习，分享经验，脑力激荡。”显然，此时施振荣的角色定位已经是一位企业经营的思想者，醉心于推广他30多年来所积累的品牌经营理念。
施振荣之所以会热衷于承担品牌经营思想的“传道者”，因为在施振荣看来，每个产业未来要面对的课题各有不同，it业、汽车业、服务业、医疗业等，他们要解决的专业问题也是各不相同，但是，各产业有一个共通且无法回避的挑战，那就是品牌。
于是，在那本封面上写着“品牌先生施振荣观点”新书的自序中，施振荣有着这样的描述：“由于过去30年在高科技业累积的跨界经验，大陆媒体称我是it教父；在华人走向品牌大路的这个关键时刻，我自诩未来能够被定位为品牌先生，以自己过去打品牌的经验与知识，为华人品牌贡献一己心力。”
在施振荣的话语体系里，“分享”是出现频率最高的一个词汇，这样的大度无形中好像把他置身在一个旁人很难触及的高度，而权威，大家风范等用来赞扬的品质都是这种心态的衍生物。
采访中，施振荣把这种分享经验当作一种使命。“他一直希望自己知道的东西能得以传承，这是十分难得的。”施振荣的妻子这样理解他的这种举动。
想要用数千的文字来记录施振荣是很艰难的，60年的人生跨度，庞大的企业帝国，成体系的管理思想，以及当中种种带着英雄主义的传奇故事。当所有的这一切情节都巧合般地集中在一个人身上时，文字便显得畏缩。
“好汉不提当年勇”，施振荣希望能用这样的一句话来停止回忆。然而，事实上的当年也未必都是“勇”的主题，妻子眼中那个大学时代害羞、木讷、不善交际，没有什么雄心壮志的施振荣也许是有关爱情的记忆。
不可否认，人都有很多个面的特征，而时间片段的局限性使得很多奇迹在身边发生，施振荣的妻子当初完全没有想到他会创业，原因是施振荣“左看右看，都不具备生意人的特质”。但这样的判断并没有影响施振荣在妻子的眼皮底下变成了“it教父”，而如今，他的下一个目标是“品牌先生”。
施振荣还有很多事情是妻子意想不到的。她想不到在创业初期曾接受过自己不少资金援助的施振荣会在企业的早期就反对家族企业，并最终将千亿元营业收入的宏碁管理大权交给一位名叫兰奇的意大利人；她想不到施振荣会分拆宏碁，从而衍生出一个abw企业家族；她想不到自己的丈夫会在60岁时不贪恋权力如约退休；她更想不到施振荣在让出宏碁管理大权后会踏上一条新的征程。
在采访当天，我们也有很多的想不到，当我们按下施振荣在酒店的房间门铃时，我们没有想到在房间还有其他人的情形下，施振荣会跑过来开门，当他像邻居大叔一样招呼我们坐下后，又开始忙活着茶水。
我们没有想到，在采访开始前的寒暄中，施振荣会表现出些许不自在的表情，在变换了几个坐姿后才示意采访可以开始。对此，我们有理由相信，施振荣妻子眼中那个带着羞涩的大男孩是绝对真实的。
“华人企业品牌做到国际化的少”
昨天我们看到你的新书，发现有一个变化，你被称为“品牌先生”，而以前你被称为it教父。
施振荣：是的。实际上台湾很多高科技的国际化人才在宏碁呆过。宏碁在这几年的品牌突破中，扮演着很重要的角色，否则大家认为华人打品牌根本没有什么希望。
你喜欢别人把你称为“品牌先生”还是it教父？
施振荣：一个是过去式，品牌先生是现在式。我已经从it退去，但我做品牌已经30年，一直做到现在，我希望我的品牌经验不只是在it高科技产业有启示，而是对所有的产业有帮助，尤其是国际化。因为在国际上不管是台湾企业还是大陆企业，做品牌的人很多，但是把品牌做到国际化的，华人企业非常少。
你想做品牌经营的思想者或者说品牌专家。
施振荣：我的感觉不是这样的，我是站在一个ceo的观点上看品牌。所以我的论点可能不太一样，因为很多品牌论点都是专家站在外面来看，而我是站在一个经营品牌的人的心情来思考品牌的战略问题。
“在大陆做得比较保守”
你怎么评价宏碁在大陆的发展态势。
施振荣：大陆这一块我们进来差不多13年了，每年都有成长，但是成长的力度远低于整个市场的成长力度。宏碁这个品牌现在大陆的占有率2%不到。讲实在的这是品牌的本土化没做好，当然跟生意的模式也有关，目前宏碁在大陆已开始改变新的形态。
是不是还有一个原因，如碰到了比较强大的竞争对手，比如联想？
施振荣：当地强大的对手当然是绝对有影响的，在美国我们比较差，这跟美国的对手有关，在欧洲比较好，是因为没有当地的对手，除了半欧洲的西门子，在整个欧洲都是外来的品牌，所以我们在欧洲拿到第一名。但是换句话说，我们慢慢开创出来一个经销的模式，整个盈利是具有竞争力的，我们在美国2005年比上年成长1.3%。
联想的柳传志对宏碁的国际化曾有所评价，把宏碁的国际化叫做“八年硬攻”。你怎么看他的评价？
施振荣：其实他这一句话我在9年前打日本市场的时候就想到过，我自己有这个准备，要长期打硬仗，因为客观条件比较差。比如在大陆的发展，实际上一直都是有利可图，只是规模太小，多少跟保守有关。
保守？
施振荣：是的，在欧洲，我们在扩大规模的时候，不怕收账的问题，但是我们1992年第一次到大陆时，只要一放账，收账就出问题，信用体制还不是很好，所以在大陆做得比较保守。但是现在比当年要好得多。
在大陆除了账款问题比较保守外，还有什么保守措施？
施振荣：当然就是用人保守。我们在全世界开拓市场都是用当地的人，但来到这里(大陆)就比较保守。
用台湾人在大陆经营？
施振荣：是的，这里面多多少少有一个瓶颈，但一定要突破。当然现在变成新的经销模式，我们只做很少的一些事情，剩下的都是借助当地人来运营，这就变成了当地化。
“整合是全球性的”
tcl和联想是大陆两家不错的it公司，他们也在走品牌国际化道路，你怎么评价这两家公司的全球化战略？
施振荣：海尔、联想、tcl在国内市场当然是遥遥领先没有问题，但是他们要国际化，首先要面对的就是国际的当地化，如果有时间慢慢建立，应该没有问题，我认为海尔有这样的机会。
那tcl和联想呢？
施振荣：联想跟tcl的国际化战略要依赖国际化的经验，而经验主要在于人，人与经验都不足时，就要通过并购来扩张这个速度，但是并购需要很长的融合时间，这就要看他们学习的速度有多快，所以我的看法就是要时间。讲宏碁的例子，我们现在的国际化完全是靠欧洲的竞争团队，这是1997年从德州仪器那边购买过来的，但是真正发挥作用是三年以后，就是说我在前三年主要在消化融合。
宏碁八年前就在欧洲实现了收购，联想和tcl的国际战略起步是不是慢了？
施振荣：老实讲这对于他们来讲是没有办法的。第一企业发展不能困守在我们国内市场；第二它的规模也不允许它慢慢来；第三如果不通过并购，根本没有空间让他们挤进去，这个市场每一个地区连缝隙都没有，所以没有办法。
也就是说，并购是全球化品牌战略最有效的手段了，联想如今收购ibm的pc业务，跟当初宏碁与德州仪器的收购是不是有相似之处？
施振荣：有两个不一样，一个是我们大吃小，他们是小吃大。另外他们付钱给我们，而联想付钱给ibm。
“不是一个人能决定”
宏碁的企业文化是什么样子的？
施振荣：如果你谈宏碁的管理模式，可以说是相当的中国化。但在十几年前美国很多杂志就说宏碁非常洋化，这主要就是说我们对于一些中国传统并不认同，中国文化中的“师傅留一手”我不认同，中央集权我不认同，家天下我不认同。
但你好像认同中国文化中的“老乡文化”，比如在宏碁的高管中有两个你的鹿港老乡，一个王振容，一个王振堂。
施振荣：不是老乡关系，其实是同学关系，我是避免所谓老乡关系的，在企业里我的亲戚、朋友是很少的。在企业里确实有王振容和王振堂两兄弟，王振容做比较幕后一点的工作，但不是因为老乡的关系，这是一个巧合。另外我不希望企业变成家族企业，老乡也算是家族企业的扩张。
宏碁是在有意识地避免家族企业吗？
施振荣：全世界像宏碁这样拥有一个比较国际化的管理团队，实质上是不好实现的，因为不是一个人能够决定这些事情，而是一个文化，一个组织来决定，也就是说我决定是没有用的，而是整个宏碁企业文化可以容纳这样一个团队。我决定退休要找总经理的时候，他们都猜到了一个“老中”，一个“老外”，但他们觉得不太可能是老外，不过最后我们仍选择了“老外”。
“当年败的经验也很多”
在你最近出版的几本新书中，都有点像创业的回忆录。
施振荣：我感觉那个时候虽然做得没有现在的规模，也没有现在的深度，但是因为那个年纪做那些事情还是非常有成就感的，这多少有的时候要好汉提当年勇，但我只是利用那段经历来鼓励年轻人，告诉年轻人应该一步一步往前走，要有一些开创性的东西。我现在写这些书当年败的经验也很多，再提起这些东西无非是希望在那个过程里面，有一些东西能给大家带来正面的影响。
成功经验分享。
施振荣：从这个角度来看，差不多。其实人到了70岁更糟糕，讲很多话都是当年勇，所以我要小心，因为我还要再继续到70岁。当我的脑筋不断脑力激荡往前看的时候，我想让大家知道未来是怎么样的，而不是提当年勇，要有前瞻性。
你有没有总结过自己的商业信条？
施振荣：不一定是经商，我这个人做人的信条也是一样的，就是挑战困难，突破瓶颈，创造价值。最近老被对方问到什么是商道？其实“商”不是赚钱而是共创价值，所以交易合作的时候要看有没有共创价值，有没有诚信，有没有双赢。
来源:英才