项兵：从“回扣”到“新洋务运动”
来源：第一财经日报
从月球看地球，方能拥有一种全新的商业世界观
“我们愿意在对ceo的管理培训中，在他们心灵之中播下一枚小小的人文精神的火种，希望我们的ceo在为社会做出巨大贡献的同时，一定还要努力建设自己的心灵世界，建设自己的快乐人生。”
项兵，一个睿智的南方人，却有着北方人的魁梧和豪爽。
1962年出生的项兵，在商学院中赫赫有名。他曾执教于香港科技大学和中欧国际工商管理学院，也曾任北京大学光华管理学院emba和edp创办主任。现在，他是长江商学院院长。
2000年，项兵以一语“从月亮上看地球”惊醒了企业界，此语也成为项兵倡导的“全球视野”和“逆向思维”的招牌话语，被认为最能总括其商业世界观。
在项兵看来，“全球化是个巨大的转型时代，在变革中最难丢掉的就是自身固有的思想与思维方式。新时代需要新思维，新思维来自于新视野，对中国企业来说尤其如此”。
面对记者，项兵铺开一张稿纸，信笔写下六个罗马数字和一些关键词：“我的商业世界观乃是一个理论系统，也是一个认识过程，主要就是六个方面，包括企业制度、金融风暴、链条对链条的竞争、管理四段论、新洋务和人文精神。”
制度：“回扣”引发的震撼（1994~1996）
1994年之前，三十出头的项兵还在加拿大的商学院做会计学副教授。一次，一位来访的西安交通大学教授提供的很多中国国企改革的信息，引起了他的兴趣。
当时，国企改革争议比较大的是方向问题，租赁还是承包。项兵认为，无论承包还是租赁都无法解决长久发展的问题。为此他写了《上市是搞活大型国企的必经之路》一文，提出：国外成功的大型公司几乎都是上市公司，上市是优秀企业的一张名片。期权激励是激励的最有效方式。上市可以提高国有企业的透明度，使其内部管理与企业治理结构得到完善。
项兵告诉《第一财经日报》，直到今天他还认为公司治理最核心的是解决好经营管理层愿意替股东打仗的问题。仅靠监管解决不了根本问题，ceo不愿替股东打仗，谁也监管不了。所以，世界级企业的条件之一就是必须在给股东带来世界级的回报的同时，也持续地为包括管理层在内的员工带来世界级的个人收入，这就是激励。
1995年，回到中国的项兵为国内一家企业设计了一套按照西方理论行之有效的激励体系，包括工资、利润分配、员工持股等。但在实际操作中却发现，所有的制度都被“回扣”打垮。这给他带来很大震撼，“在西方读了很多经济和管理学的书和文章，没有一篇文章告诉我如何对付回扣，由此我开始研究各个国家的企业制度和治理方式”。
通过研究，项兵1997年在《改革》杂志上发表了《管理腐败与公司治理》一文，指出不同类型的公司治理结构抑制回扣的方法是迥然不同的：英美型公司治理结构依靠的是公司信息的充分披露和比较成熟的立法执法体系；日德型公司治理结构主要依赖大股东监督、集体决策以及高级经理人员的终身雇佣；以香港特区为代表的东南亚式的公司治理结构是公司主要决策人员是公司的大股东，对公司控股。他提出，众多法律体制尚不健全的国家和地区，特别是发展中国家和体制转型中的前计划经济国家，应借鉴东南亚家族企业模式的成功经验。
在完成有关企业制度与管理腐败的研究后，项兵强烈感受到，套用所谓的现代概念来主观构想中国经济及企业的改革方向与方法，这是很危险的。“不要认为现代的就比不现代的好，这要看企业所处的经济发展阶段，更要看整个国家的经济政治发展环境。”
视野：东南亚金融危机的冲击（1997~1998）
1997年东南亚金融危机，对项兵产生了很深的影响。他强烈感受到全球化潮流的变革力量。
那时的项兵有一个最大的遗憾，在印尼、泰国、马来西亚等国很多资源型企业股票大跌的时候，中国企业没有抓住有利时机，以超低的价格购入这些企业的股票，解决中国经济发展所必需的能源、资源问题。“如果当时我们能够从更高的视野、从战略的角度思考这一问题，我们也不必在今天世界能源价格高企的时候满世界找能源。”
虽然项兵的建议没有得到普遍接受，但这反而促使他更深入地思考“全球视野和战略”的问题。透过东南亚金融危机，他感到中国企业非常缺乏外向型思维，对全球化浪潮的冲击与其中可能潜伏的机遇也没有充足的准备，而美国在全球化的“造势和取势”方面都是做得最好，它是“在全球寻找战略性的发展机会”。他感慨：“东南亚金融危机对于很多国家来说可能是灾难，但对中国来说，影响是有，机遇也多，可最后都让美国人坐收渔翁之利。我们不是站在月球上看地球，所以看不到这样的机会。”
战略：链条对链条的竞争（1998~2002）
从东南亚金融危机中，项兵还体会到，全球竞争已发展成为链条对链条的竞争。这种链条是在全球产业分工、资本与生产资源自由流动的基础上建立的，以竞争性生产资源的全球性分配为特色的全球产业链条。全球化使生产链条成为全球性而不仅是地域性的。
“在不久的将来，国内和国际市场将统一为全球市场。这种形势下，无论是谈国际化，还是谈‘请进来，走出去’，都显得过于本位主义，也不会有出路。”
项兵认为，所有真正的竞争是全球链条的竞争。“只考虑企业与企业的竞争，这种思维已经落后。”
项兵心目中的世界级企业是在主流市场上有相当大市场份额和重大品牌影响力的企业。非主流产品（低附加值产品）做到世界最大，意义并不大。像温州、福建的企业，不是它们不成功，但要做到世界五百强，做鞋子、袜子还是有难度的，主要的跨国公司也不会以此为主业。
但是做主流产品难度太大了，因为“目前我国企业与跨国公司的竞争，在很大程度上是我国企业的主力部队与跨国公司侦察小分队的较量。所以我们在国内市场打败外国企业不足为道，关键在于我们在国门之外战胜对手”。而要战胜对手，必须整合全球资源，“不是以我征服全球，而是整合全球资源去征服全球。”“天下英才为我所用，天下财富为我所有”，中国企业才能真正走出“井底”，成为世界级企业。
管理：管理四段论
“大家把《基业长青》那本书扔掉，因为我们现在的企业还没有资格谈这个问题，我们谈的是生存，需要5年、10年后还活着，这是要解决的第一个问题。”项兵在给长江商学院的学员上课时这样说。
项兵坦言，1994年到1997年做培训的时候接触比较多的是跨国公司，1997年以后，接触的以国企和民企为主，最近这两三年时间接触的世界顶级企业较多。这些经历让他尝试，就像围棋一段、二段、三段、四段，能不能把企业管理的水平以一个阶段一个划分。后来他提出了“管理四段论”。
一段~二段：处于此段位的企业主要解决的是管理的基础设施问题。它包括三个方面：一是企业的治理问题，从制度上保证ceo能够从股东的利益出发，切实考虑企业的长远发展问题，而不是仅关注当年、次年（或者ceo任期内）的盈利状况；二是企业的管理问题，ceo如何替股东打仗，包括制度、流程、团队建设、国际竞争等；三是企业的经营环境，如企业外部的政策环境、企业内部的资金、人力环境等。
二段~三段：企业要建立自身所应具备的独特的、具有民族特征的优势和核心竞争力，即打造企业的“镇山之宝”。例如，以美国的顶级跨国公司为代表，其优势体现在全球领先的市场和营销、品牌塑造、理财能力、技术和管理创新能力，同时美国相对发达和完善的金融体系和金融产品的创新能力也是他国所不能及的。
三段~四段：此阶段企业实现的是全球范围内的资源整合，从一流向超一流飞跃。要跻身“超一流企业”，锁定乾坤的因素将是跨国公司在全球有效整合资源的能力，特别是整合高级人才资源的能力。
据项兵多年的观察，中国企业目前还处于一段到二段水平，而相当多的世界一流企业处于四段。“对我们而言，在5年到10年间，从一段到二段，跨越到四段，其难度可想而知，但困难不是借口。”项兵的思路是，要想战胜对手必须另外找一个九段来帮忙，让一段联合九段制伏九段，让九段帮我们赢得世界。当前，中国传统的低成本优势正随着跨国列强进入中国及发展中国家的竞争加剧而日趋不明显，“联想、tcl可以用低成本制造，戴尔、惠普同样可以”，中国企业必须站在全球资源为我所用的战略高度，才有可能以自己的“镇山之宝”在世界经济舞台上占有一席之地。
“新洋务”：以市场换股权（2002年后）
从2002年开始，项兵反复提出“以全球抗衡全球、以强制强”的中国企业发展思路，这就是“新洋务战略”。
发轫于19世纪60年代的“旧洋务运动”，提倡“师夷长技以制夷”。近20多年的改革开放，“洋务运动”得到了延续，但主要停留在“请进来”（进行合资、引进技术）、“走出去”（到先进的西方国家取经）的层面上，没有跳出“中学为体，西学为用”的传统框架。
采用“夷之长技”和市场换技术等策略的前提，是一厢情愿地假定跨国公司为了中国的市场和市场潜力，会把最先进的技术带到国内来并传给民族企业。但事实并非如此，因为很多跨国公司不仅不这样做，还会用知识产权这个强有力的武器来抑制中国相关民族产业的崛起；其次，科技日新月异，由于中国企业没有掌握核心技术以及相应的可持续开发能力，引进的技术很快就会被淘汰，而且引进的技术大多只解决一时一地一面的问题，始终走不出受制于人的困境；其三，跨国公司的“术”根植于其“道”，单纯移植他们的“术”，很可能是邯郸学步。更为重要的是，被移植的“术”可能因为失去其土壤（“道”），而丧失再生的能力，至少是再生能力和速度都比不上“原产地”。
在经过长久观察、反复思考之后，项兵于2002年提出了中国企业实现跨越式发展的“新洋务”战略：凭借中国巨大市场对世界级企业的巨大诱惑力和影响力，选择某些条件具备的行业，特别是我们掌握巨额订单的行业，根据具体情况，有选择地与部分世界九段高手联盟或并购掌握核心技术的企业，采取“拿来主义”，以市场换“大脑”，以市场换股权，在较短的时间内，迅速打造自己的“镇山之宝”，实现跨越式的发展。
联想收购了ibm的pc业务、京东方收购韩国现代电子、tcl收购德国施奈德电子并合资法国汤姆逊公司……中国企业收购国际知名企业的名单还有长长的一串。“这是一场新洋务运动，虽然这样的战法风险不低，可能会有一批企业出问题。但是我们不靠tcl、联想这样做，还能依靠谁呢？”面对“借九段制九段”的风险，项兵很坦诚，联想和tcl都是属于中国的，所以我们一定要给予他们足够的支持。为了中国，他们也必须成功，否则5年以后，连机会都没有了。
“在实施新洋务战法的时候，限于实力关系，某个行业的世界老大、老二不可能也不会愿意和中国企业合作，但我们可以瞄准行业的老三、老四。”对于中国企业为什么有整合全球行业老三老四的能力的疑问，项兵说，“中国企业的撒手锏就是中国这个巨大市场所带来的巨大订单，这对行业老三老四具有强烈的诱惑力。如果我们把订单倾斜一下给老三，老三就有可能做成老大。”
不久前，项兵还撰文指出，投资沃尔玛能带来巨大的战略利益。他计算下来，拥有沃尔玛10%股权的收购成本将不超过230亿美元，而这对于拥有巨大外汇储备的中国而言并不太难。当然，项兵承认收购沃尔玛是一个国家战略，而“新洋务”更多项目还是主要依靠企业去运作。
虽然听起来如天方夜谭，但“收购沃尔玛”的假想却可以开阔视野，转换思维。项兵强调说，“新洋务”要求中国企业在全新的思维框架下看待我们面临的问题，充分认识到全球视野和整合全球资源是成为世界级企业的必要条件；要超越“帝国保卫战”、“中国式管理”、“中学为体，西学为用”以及“独立自主，自力更生”的传统思路，彻底改变“内部瓜分资源”的内向思维方式，善于借力打力，尽快打造一批外向型的世界级企业群体，在世界范围内攻城拔寨，尤其是针对新兴市场。
新洋务战略带来的是视野的转变。项兵说，在全球化格局下，在广泛意义上进行战略性联盟或者收购世界一流的“九段高手”，然后注入巨额订单，进而实现中国顶尖企业的跳跃式发展，“这可能是中国企业问鼎世界一流企业的最后一次战略性机遇。”中国企业要超越“从中国看世界”，学会“从世界看中国，从月球看世界”。人文精神：心与心的沟通
今年7月，项兵到世界第一大保险公司安联总部参观。他惊讶地看到这里充满了人文和艺术的气息。公司谈论的早已超越了保险的概念，超越了企业的竞争，而在谈论人文精神的价值。由此，项兵联想到，中国有着独一无二的五千年文明，但似乎现代的中国人缺少对历史的敬畏和精神的承载。
更令人遗憾的是，在全球舞台上，中国人被一些国家称之为“宴会上的幽灵”，一些中国人所表现出的只顾经济利益、不顾他人感受和长远发展的态度，已经引起了世界上很多国家的反感。项兵忧虑地说：“在部分国家看来，我们是纯粹的只管赚钱的经济动物，而毫无人文精神与人文关怀。所以，培养有灵魂、有良心的企业家已经是我们的当务之急。虽然有了这两样，生意不一定做得好，但是没有这两样，肯定做不好。”
项兵提出，在积极参与全球商业竞争的同时，中国企业应更加重视人文精神的构建。“作为弱势地位的中国企业要实现全球竞争，必须努力整合全球资源来对抗顶尖跨国公司，而整合全球资源最难实现的是高端人才为我所用。如果缺乏人文关怀，缺乏心和心的交流，就很难将对方为我所用。‘打赢下一场竞争’是硬道理，但最后的竞争一定取决于企业文化和人文精神的竞争。”
项兵在长江商学院的课堂上表示：“我们愿意在对ceo的管理培训中，在他们心灵之中播下一枚小小的人文精神的火种，希望我们的ceo都能具有全球的历史观和人文观，在为社会做出巨大贡献的同时，一定还要努力建设自己的心灵世界，建设自己的快乐人生。人文精神的火种能长多大就长多大，有总比没有好，100个人有总比50个人有好，但一定要从现在做起，要从战略的高度来认识这个问题。”
相关链接
项兵如是说
不在平静中爆发，就在满足中陨落，中国企业正处在这样一个危急关头。
三个围棋一段棋手联手，很难抵抗一个九段棋手。立志冲击世界一流的民族企业的上上之策（可能是唯一出路），是借一个九段棋手之力应对另一九段高手。建一个好企业太难，废掉一个好企业太容易。
一个伟大的企业家必须是一个负责任的企业家。真正想做大，没有强烈的社会责任感和献身精神是不可能的，全世界都这样。尤其民营企业，要摆脱摘桃子的心态，要琢磨着如何种树，种大树。为国家种大树，为企业种大树，也为自己种大树。
面对全球市场日趋激烈的竞争，一定要超越“井底之蛙”的思维方式，整天你掐我，我掐你，这种内斗式的思维必须摒弃。
我们几千亿美元的外汇储备为什么一定要买美国国债？中国最缺少什么，如果缺少通向国际市场的渠道的话，我们就可以收购沃尔玛，至少做沃尔玛最大的单一股东，打不过你就买下你，为中国出口美国找出一条新路来。
（本报记者王佑发自上海）
从月球看地球，方能拥有一种全新的商业世界观
“我们愿意在对ceo的管理培训中，在他们心灵之中播下一枚小小的人文精神的火种，希望我们的ceo在为社会做出巨大贡献的同时，一定还要努力建设自己的心灵世界，建设自己的快乐人生。”
项兵，一个睿智的南方人，却有着北方人的魁梧和豪爽。
1962年出生的项兵，在商学院中赫赫有名。他曾执教于香港科技大学和中欧国际工商管理学院，也曾任北京大学光华管理学院emba和edp创办主任。现在，他是长江商学院院长。
2000年，项兵以一语“从月亮上看地球”惊醒了企业界，此语也成为项兵倡导的“全球视野”和“逆向思维”的招牌话语，被认为最能总括其商业世界观。
在项兵看来，“全球化是个巨大的转型时代，在变革中最难丢掉的就是自身固有的思想与思维方式。新时代需要新思维，新思维来自于新视野，对中国企业来说尤其如此”。
面对记者，项兵铺开一张稿纸，信笔写下六个罗马数字和一些关键词：“我的商业世界观乃是一个理论系统，也是一个认识过程，主要就是六个方面，包括企业制度、金融风暴、链条对链条的竞争、管理四段论、新洋务和人文精神。”
制度：“回扣”引发的震撼（1994~1996）
1994年之前，三十出头的项兵还在加拿大的商学院做会计学副教授。一次，一位来访的西安交通大学教授提供的很多中国国企改革的信息，引起了他的兴趣。
当时，国企改革争议比较大的是方向问题，租赁还是承包。项兵认为，无论承包还是租赁都无法解决长久发展的问题。为此他写了《上市是搞活大型国企的必经之路》一文，提出：国外成功的大型公司几乎都是上市公司，上市是优秀企业的一张名片。期权激励是激励的最有效方式。上市可以提高国有企业的透明度，使其内部管理与企业治理结构得到完善。
项兵告诉《第一财经日报》，直到今天他还认为公司治理最核心的是解决好经营管理层愿意替股东打仗的问题。仅靠监管解决不了根本问题，ceo不愿替股东打仗，谁也监管不了。所以，世界级企业的条件之一就是必须在给股东带来世界级的回报的同时，也持续地为包括管理层在内的员工带来世界级的个人收入，这就是激励。
1995年，回到中国的项兵为国内一家企业设计了一套按照西方理论行之有效的激励体系，包括工资、利润分配、员工持股等。但在实际操作中却发现，所有的制度都被“回扣”打垮。这给他带来很大震撼，“在西方读了很多经济和管理学的书和文章，没有一篇文章告诉我如何对付回扣，由此我开始研究各个国家的企业制度和治理方式”。
通过研究，项兵1997年在《改革》杂志上发表了《管理腐败与公司治理》一文，指出不同类型的公司治理结构抑制回扣的方法是迥然不同的：英美型公司治理结构依靠的是公司信息的充分披露和比较成熟的立法执法体系；日德型公司治理结构主要依赖大股东监督、集体决策以及高级经理人员的终身雇佣；以香港特区为代表的东南亚式的公司治理结构是公司主要决策人员是公司的大股东，对公司控股。他提出，众多法律体制尚不健全的国家和地区，特别是发展中国家和体制转型中的前计划经济国家，应借鉴东南亚家族企业模式的成功经验。
在完成有关企业制度与管理腐败的研究后，项兵强烈感受到，套用所谓的现代概念来主观构想中国经济及企业的改革方向与方法，这是很危险的。“不要认为现代的就比不现代的好，这要看企业所处的经济发展阶段，更要看整个国家的经济政治发展环境。”
视野：东南亚金融危机的冲击（1997~1998）
1997年东南亚金融危机，对项兵产生了很深的影响。他强烈感受到全球化潮流的变革力量。
那时的项兵有一个最大的遗憾，在印尼、泰国、马来西亚等国很多资源型企业股票大跌的时候，中国企业没有抓住有利时机，以超低的价格购入这些企业的股票，解决中国经济发展所必需的能源、资源问题。“如果当时我们能够从更高的视野、从战略的角度思考这一问题，我们也不必在今天世界能源价格高企的时候满世界找能源。”
虽然项兵的建议没有得到普遍接受，但这反而促使他更深入地思考“全球视野和战略”的问题。透过东南亚金融危机，他感到中国企业非常缺乏外向型思维，对全球化浪潮的冲击与其中可能潜伏的机遇也没有充足的准备，而美国在全球化的“造势和取势”方面都是做得最好，它是“在全球寻找战略性的发展机会”。他感慨：“东南亚金融危机对于很多国家来说可能是灾难，但对中国来说，影响是有，机遇也多，可最后都让美国人坐收渔翁之利。我们不是站在月球上看地球，所以看不到这样的机会。”
战略：链条对链条的竞争（1998~2002）
从东南亚金融危机中，项兵还体会到，全球竞争已发展成为链条对链条的竞争。这种链条是在全球产业分工、资本与生产资源自由流动的基础上建立的，以竞争性生产资源的全球性分配为特色的全球产业链条。全球化使生产链条成为全球性而不仅是地域性的。
“在不久的将来，国内和国际市场将统一为全球市场。这种形势下，无论是谈国际化，还是谈‘请进来，走出去’，都显得过于本位主义，也不会有出路。”
项兵认为，所有真正的竞争是全球链条的竞争。“只考虑企业与企业的竞争，这种思维已经落后。”
项兵心目中的世界级企业是在主流市场上有相当大市场份额和重大品牌影响力的企业。非主流产品（低附加值产品）做到世界最大，意义并不大。像温州、福建的企业，不是它们不成功，但要做到世界五百强，做鞋子、袜子还是有难度的，主要的跨国公司也不会以此为主业。
但是做主流产品难度太大了，因为“目前我国企业与跨国公司的竞争，在很大程度上是我国企业的主力部队与跨国公司侦察小分队的较量。所以我们在国内市场打败外国企业不足为道，关键在于我们在国门之外战胜对手”。而要战胜对手，必须整合全球资源，“不是以我征服全球，而是整合全球资源去征服全球。”“天下英才为我所用，天下财富为我所有”，中国企业才能真正走出“井底”，成为世界级企业。
管理：管理四段论
“大家把《基业长青》那本书扔掉，因为我们现在的企业还没有资格谈这个问题，我们谈的是生存，需要5年、10年后还活着，这是要解决的第一个问题。”项兵在给长江商学院的学员上课时这样说。
项兵坦言，1994年到1997年做培训的时候接触比较多的是跨国公司，1997年以后，接触的以国企和民企为主，最近这两三年时间接触的世界顶级企业较多。这些经历让他尝试，就像围棋一段、二段、三段、四段，能不能把企业管理的水平以一个阶段一个划分。后来他提出了“管理四段论”。
一段~二段：处于此段位的企业主要解决的是管理的基础设施问题。它包括三个方面：一是企业的治理问题，从制度上保证ceo能够从股东的利益出发，切实考虑企业的长远发展问题，而不是仅关注当年、次年（或者ceo任期内）的盈利状况；二是企业的管理问题，ceo如何替股东打仗，包括制度、流程、团队建设、国际竞争等；三是企业的经营环境，如企业外部的政策环境、企业内部的资金、人力环境等。
二段~三段：企业要建立自身所应具备的独特的、具有民族特征的优势和核心竞争力，即打造企业的“镇山之宝”。例如，以美国的顶级跨国公司为代表，其优势体现在全球领先的市场和营销、品牌塑造、理财能力、技术和管理创新能力，同时美国相对发达和完善的金融体系和金融产品的创新能力也是他国所不能及的。
三段~四段：此阶段企业实现的是全球范围内的资源整合，从一流向超一流飞跃。要跻身“超一流企业”，锁定乾坤的因素将是跨国公司在全球有效整合资源的能力，特别是整合高级人才资源的能力。
据项兵多年的观察，中国企业目前还处于一段到二段水平，而相当多的世界一流企业处于四段。“对我们而言，在5年到10年间，从一段到二段，跨越到四段，其难度可想而知，但困难不是借口。”项兵的思路是，要想战胜对手必须另外找一个九段来帮忙，让一段联合九段制伏九段，让九段帮我们赢得世界。当前，中国传统的低成本优势正随着跨国列强进入中国及发展中国家的竞争加剧而日趋不明显，“联想、tcl可以用低成本制造，戴尔、惠普同样可以”，中国企业必须站在全球资源为我所用的战略高度，才有可能以自己的“镇山之宝”在世界经济舞台上占有一席之地。
“新洋务”：以市场换股权（2002年后）
从2002年开始，项兵反复提出“以全球抗衡全球、以强制强”的中国企业发展思路，这就是“新洋务战略”。
发轫于19世纪60年代的“旧洋务运动”，提倡“师夷长技以制夷”。近20多年的改革开放，“洋务运动”得到了延续，但主要停留在“请进来”（进行合资、引进技术）、“走出去”（到先进的西方国家取经）的层面上，没有跳出“中学为体，西学为用”的传统框架。
采用“夷之长技”和市场换技术等策略的前提，是一厢情愿地假定跨国公司为了中国的市场和市场潜力，会把最先进的技术带到国内来并传给民族企业。但事实并非如此，因为很多跨国公司不仅不这样做，还会用知识产权这个强有力的武器来抑制中国相关民族产业的崛起；其次，科技日新月异，由于中国企业没有掌握核心技术以及相应的可持续开发能力，引进的技术很快就会被淘汰，而且引进的技术大多只解决一时一地一面的问题，始终走不出受制于人的困境；其三，跨国公司的“术”根植于其“道”，单纯移植他们的“术”，很可能是邯郸学步。更为重要的是，被移植的“术”可能因为失去其土壤（“道”），而丧失再生的能力，至少是再生能力和速度都比不上“原产地”。
在经过长久观察、反复思考之后，项兵于2002年提出了中国企业实现跨越式发展的“新洋务”战略：凭借中国巨大市场对世界级企业的巨大诱惑力和影响力，选择某些条件具备的行业，特别是我们掌握巨额订单的行业，根据具体情况，有选择地与部分世界九段高手联盟或并购掌握核心技术的企业，采取“拿来主义”，以市场换“大脑”，以市场换股权，在较短的时间内，迅速打造自己的“镇山之宝”，实现跨越式的发展。
联想收购了ibm的pc业务、京东方收购韩国现代电子、tcl收购德国施奈德电子并合资法国汤姆逊公司……中国企业收购国际知名企业的名单还有长长的一串。“这是一场新洋务运动，虽然这样的战法风险不低，可能会有一批企业出问题。但是我们不靠tcl、联想这样做，还能依靠谁呢？”面对“借九段制九段”的风险，项兵很坦诚，联想和tcl都是属于中国的，所以我们一定要给予他们足够的支持。为了中国，他们也必须成功，否则5年以后，连机会都没有了。
“在实施新洋务战法的时候，限于实力关系，某个行业的世界老大、老二不可能也不会愿意和中国企业合作，但我们可以瞄准行业的老三、老四。”对于中国企业为什么有整合全球行业老三老四的能力的疑问，项兵说，“中国企业的撒手锏就是中国这个巨大市场所带来的巨大订单，这对行业老三老四具有强烈的诱惑力。如果我们把订单倾斜一下给老三，老三就有可能做成老大。”
不久前，项兵还撰文指出，投资沃尔玛能带来巨大的战略利益。他计算下来，拥有沃尔玛10%股权的收购成本将不超过230亿美元，而这对于拥有巨大外汇储备的中国而言并不太难。当然，项兵承认收购沃尔玛是一个国家战略，而“新洋务”更多项目还是主要依靠企业去运作。
虽然听起来如天方夜谭，但“收购沃尔玛”的假想却可以开阔视野，转换思维。项兵强调说，“新洋务”要求中国企业在全新的思维框架下看待我们面临的问题，充分认识到全球视野和整合全球资源是成为世界级企业的必要条件；要超越“帝国保卫战”、“中国式管理”、“中学为体，西学为用”以及“独立自主，自力更生”的传统思路，彻底改变“内部瓜分资源”的内向思维方式，善于借力打力，尽快打造一批外向型的世界级企业群体，在世界范围内攻城拔寨，尤其是针对新兴市场。
新洋务战略带来的是视野的转变。项兵说，在全球化格局下，在广泛意义上进行战略性联盟或者收购世界一流的“九段高手”，然后注入巨额订单，进而实现中国顶尖企业的跳跃式发展，“这可能是中国企业问鼎世界一流企业的最后一次战略性机遇。”中国企业要超越“从中国看世界”，学会“从世界看中国，从月球看世界”。人文精神：心与心的沟通
今年7月，项兵到世界第一大保险公司安联总部参观。他惊讶地看到这里充满了人文和艺术的气息。公司谈论的早已超越了保险的概念，超越了企业的竞争，而在谈论人文精神的价值。由此，项兵联想到，中国有着独一无二的五千年文明，但似乎现代的中国人缺少对历史的敬畏和精神的承载。
更令人遗憾的是，在全球舞台上，中国人被一些国家称之为“宴会上的幽灵”，一些中国人所表现出的只顾经济利益、不顾他人感受和长远发展的态度，已经引起了世界上很多国家的反感。项兵忧虑地说：“在部分国家看来，我们是纯粹的只管赚钱的经济动物，而毫无人文精神与人文关怀。所以，培养有灵魂、有良心的企业家已经是我们的当务之急。虽然有了这两样，生意不一定做得好，但是没有这两样，肯定做不好。”
项兵提出，在积极参与全球商业竞争的同时，中国企业应更加重视人文精神的构建。“作为弱势地位的中国企业要实现全球竞争，必须努力整合全球资源来对抗顶尖跨国公司，而整合全球资源最难实现的是高端人才为我所用。如果缺乏人文关怀，缺乏心和心的交流，就很难将对方为我所用。‘打赢下一场竞争’是硬道理，但最后的竞争一定取决于企业文化和人文精神的竞争。”
项兵在长江商学院的课堂上表示：“我们愿意在对ceo的管理培训中，在他们心灵之中播下一枚小小的人文精神的火种，希望我们的ceo都能具有全球的历史观和人文观，在为社会做出巨大贡献的同时，一定还要努力建设自己的心灵世界，建设自己的快乐人生。人文精神的火种能长多大就长多大，有总比没有好，100个人有总比50个人有好，但一定要从现在做起，要从战略的高度来认识这个问题。”
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项兵如是说
不在平静中爆发，就在满足中陨落，中国企业正处在这样一个危急关头。
三个围棋一段棋手联手，很难抵抗一个九段棋手。立志冲击世界一流的民族企业的上上之策（可能是唯一出路），是借一个九段棋手之力应对另一九段高手。建一个好企业太难，废掉一个好企业太容易。
一个伟大的企业家必须是一个负责任的企业家。真正想做大，没有强烈的社会责任感和献身精神是不可能的，全世界都这样。尤其民营企业，要摆脱摘桃子的心态，要琢磨着如何种树，种大树。为国家种大树，为企业种大树，也为自己种大树。
面对全球市场日趋激烈的竞争，一定要超越“井底之蛙”的思维方式，整天你掐我，我掐你，这种内斗式的思维必须摒弃。
我们几千亿美元的外汇储备为什么一定要买美国国债？中国最缺少什么，如果缺少通向国际市场的渠道的话，我们就可以收购沃尔玛，至少做沃尔玛最大的单一股东，打不过你就买下你，为中国出口美国找出一条新路来。
（本报记者王佑发自上海）