唐骏：惊爆7年总裁史内幕
43岁的唐骏是中国新兴职业经理人的领军人物，具备一个优秀职业经理人的典型特征；这位“打工皇帝”目前在盛大的平均日薪是50万元人民币，拥有数亿家产；更重要的是，唐骏的故事精彩，人生精彩。
关于唐骏的传言一直很多。譬如，在微软工作十年并做了三年微软中国总裁后，在战绩辉煌的时刻被从摩托罗拉来的空降兵陈永正架空权力离开微软。而唐骏的前任——“逆风飞扬”的吴士宏女士在离开微软之后就淡出大众的视线。唐骏何去何从？据说华为、google等多家名企要挖唐骏过去，而唐骏在与陈天桥谈了两个小时(有的版本说是半个小时)后即决定去盛大网络公司出任总裁职位；在盛大干了一年的时候，又有传言说，唐骏要跳槽去google，原因是唐骏与陈天桥不和；甚至有文章说“唐氏遇陈必受折辱”……等等；唐骏的故事版本繁多，不一而足。
在唐骏与盛大的种种传闻满天飞之时，笔者在北京的香格里拉饭店采访了这位故事中的“男主角”。
如何用七年时间做到微软中国总裁
唐骏在微软是从一个技术人员做起。当时，windows3.1系统的英文版和中文版发布差距是一年半的时间，而windows95的英文版和中文版发布差距是五个月的时间。唐骏看到了这个问题，提出了一个新的开发模式，使用这个开发模式可使windows系统的全球发布做到零时差。但是，在微软两万名员工中，唐骏只是相当于一个小技术员，又是一个外国人，基本没有得到重视的可能。唐骏做的第一件事是把这个设想做成模块，并进行测试，确定其准确度和可操作性。在测试成功之后，唐骏直接给比尔·盖茨发了封邮件，把自己的想法和测试结果告诉他。唐骏说：“微软把盖茨当成神也好，怎样崇拜他也好，但当时我不怕他：第一，我认为我在为微软做一件好事；第二，我觉得如果我不把自己的想法告诉领导层，我就没有机会。” 比尔·盖茨接到邮件并未十分重视，而是转发给唐骏上司的上司。这个上司接到比尔·盖茨的邮件，不敢怠慢，把唐骏找过去谈话。唐骏就把这套模式演示给他看。唐骏和微软就这样同时获得了机会，唐骏得到了重视和提升，而微软的windows2000、windowsxp都做到了全球发布的零时差。
唐骏说：“我改变的是微软几十年的开发模式。如果我不通过这种方式，而是循规蹈矩地做一个技术人员，肯定没有机会成功。我的执行力很强，一个方案拿到我这里，总部告诉我在中国要推行什么样的战略，而我在这个战略之上又给他包装一下，做出更大的东西出来。我把执行力做到一个境界：很多人讲到执行力的时候，是指让你去做一你就做好一，而我是让我做一我可以做到二做到三，这是我觉得我在微软最成功的地方。”
在微软，有一套规范的管理流程。无论管理者换成什么人，它的安全系数都很高，基本不会出差错。管理最重要的是稳定，稳定不能靠人，靠的是机制。但是，外企的管理体系有一个重大的毛病，就是很难激发员工的创造力和突破能力。它让你像机器一样地工作。好处是它一定能保证你的效率达到75%~100%之间，这是它的保证系数，但它绝不会超过100%。怎么突破100%呢？就要通过文化来管理。唐骏想要创造一种激励性的文化，就是让每个员工都喜欢这个企业。如果每个员工都发自内心地喜欢这个企业，这就是最好的企业文化，这个企业将有着最好的工作氛围。
唐骏说：“我的秘诀是感动我的员工。中国的文化传统我们不要忘记，是‘情、理、法’，情在前面，道理在后面，最后是法律；国外是‘法、理、情’，外国人是先把法律体系建好了，再讲理再讲情。中国人情最重。在微软，‘法’我不用管，微软已经帮我建立好了这个东西，我做的是通过‘情’来感动你。比如说中秋到了，该不该发月饼？怎样发这个月饼？这时当领导的其实很难。不发，很显然员工会抱怨。而都发月饼，他会没有感觉，觉得你没创意，月饼太多吃不掉。于是，我想了个办法，给员工两种选择：第一种，把月饼直接给你；第二种，你告诉我这两盒月饼你想送给谁，给我地址和电话，我会帮你快递到任何一个地方去。这时候你会发现公司里的员工，很少有人把月饼拿回家去，都是邮给父母或朋友。这时，我还会在月饼盒里给他写一封信，以我的名义，代表公司说：‘亲爱的亲人，我们的公司是全世界上最好的公司，我们的员工是全世界最优秀的员工，我们因为有这样的员工而感到自豪！我要谢谢您，因为是您在背后默默地支持他，让他这么努力地工作。每逢佳节倍思亲，我们希望通过这样一个小小的心意来表达他对您的思念以及我们对您的谢意。’ 作为一个员工，我说公司好你不信，别人说公司好你会发自内心觉得这个公司确实是不错。你寄月饼父母也高兴，但公司代表你寄月饼，父母会更骄傲。我知道，很多父母会把这封信放到玻璃板下面保存并让亲戚朋友来看。”
唐骏出任微软中国总裁的三年间，唐骏给微软创造了很多中国化的企业管理。微软在全球做过一个测试，请一家第三方咨询公司，对每一个员工以匿名的方式提问：你喜欢这家公司吗？你喜欢你的老板吗？你喜欢这个氛围吗？——唐骏负责的微软中国连续创造了三年的最高满意度。
“三年不离开盛大”
2005年1月，google曾要挖唐骏过去，因此，有了唐骏与了陈天桥不和、要跳槽的传闻。坐在记者的对面，唐骏平和而坚定地说：“三年内我不会离开盛大。”
离开微软这个世界的顶级公司，何去何从，唐骏的确要慎重考虑。唐骏为何要选择盛大？至少有两个重大的理由让唐骏跟随陈天桥。首先，唐骏自己的定位很清楚：做一个顶尖的职业经理人。唐骏说：“当时我离开微软时候，我想完善我自己。那时我最缺的一块东西就是资本运作，而恰恰是盛大提供给我这样一个机会。我在国际大公司工作过，我在中国大公司工作过，我在上市公司工作过，我资本运作过，作为一个职业经理人，该有的都有了，我可以去任何一家公司了。”
2004年2月4日，盛大网络正式聘任唐骏出任总裁一职。这一年，盛大网络连续收购了6家企业，涉及金额达1.5亿美元；完成了在纳斯达克的上市，市值超过28亿美元，成为全球最大的网络游戏企业。“在微软，我很少有机会做原创性的东西；在盛大，我可以做原创性的东西，我可以做决策性的东西。”唐骏说。
吸引唐骏的另一个重要原因是盛大给出的优厚待遇。对此，“打工皇帝”唐骏直言不讳：“盛大给我的钱我今后50年都用不完，但是钱对我来说多多益善。”实际上，钱对一个打工者来说，更多的是价值的体现。有媒体算过，盛大给唐骏的“聘礼”是266万股的股票期权，授予价格为股票的发行价格，有效期10年。按照盛大5月在纳斯达克上市后股价一路飙升的势头看(发行价为11美元，目前股价已经涨到32美元，唐骏的收益即是目前股价和发行价之间的差价)，唐骏的身价已经在4亿人民币以上。但盛大并不吃亏，美国的一些媒体评论说，“纳斯达克的股民们也许从没有听说过盛大，但他们相信微软中国总裁的眼光。”
为何“三年不离开盛大”？对此，唐骏的解释是：第一，我从不规划三年以后的东西，所以，我只说“三年不离开盛大”；第二，我现在的工作每天让我觉得很充实，我觉得很享受，我对盛大的使命还没有完成；第三，我和陈天桥关系很好，我们没事就坐在一起喝茶，几乎每顿饭都一起吃，在外边则是电话或短信联系。所有的决定都是我们俩一起作的，实际上已经分不出来是他的决定还是我的决定了。
如何当好“空降兵”
在中国乃至世界，从统计数字看，企业的“空降兵”往往以失败告终。唐骏到盛大算得上是典型的“空降兵”，到目前为止，他很成功。唐骏认为，“空降兵”的失败不是企业的问题，更多是“空降兵”的问题。唐骏说：“你进入这个企业，它一定是优秀的，不然你不会去，它优秀就一定有它的成功之处。可是很多空降人，他把自己扮演成一个救世主的角色，所有企业决策都要按照我的思路来作，这个是很难的，也是错误的。我进入盛大，我提出三条空降原则：学习盛大、了解盛大、融入盛大。等到你融入以后，你就不是空降兵了。” 归根结底，“空降兵”还是一个人的心态问题。唐骏到了盛大，面对满朝元老，他说：“我真的是发自内心感谢你们，感谢你们创建了盛大，是你们给了我唐骏今天这样的机会，跟大家一起分享盛大的成功。”——试图改变这个公司，是“空降兵”最容易犯的第一个错误。
“空降兵”容易犯的第二个错误是，他会带一批人马过去，形成他的管理体系来支撑他。这样，老的管理团队和空降的管理团队形成了两个完全对立的团队，引起争斗。唐骏说：“我一个人都没带，连秘书都没带，这是我觉得我做得最成功的地方。的确，微软很多人愿意跟着我去，但是如果来了，即使我唐骏的态度很好，但微软员工与盛大员工有一点点分歧，别人也会说，是唐骏这一批人态度不好，就变成了两个派系的人。一个公司不可能有两派，不然，这个公司没有办法做好。”
那么，如何让新的企业接受你的思想呢？一个本土公司，有着特定的文化和历史背景，如何跟国际接轨呢？唐骏说：“对此，与其说改造它不如说是完善它。为什么呢？‘完善’别人就容易接受，而‘改造’就很难让人接受。如果你是盛大的员工，你会接受别人来改造吗？盛大是一个非常成功的企业，我需要你改造什么呢？但是‘完善’每个人都会接受，谁都要完善，哪有人是完善的？微软是全世界最好的企业，但微软还在不断地完善。盛大是非常优秀的企业，但也要不断完善，这个完善并不是因为唐骏来了而完善，是我们这个管理团队一起在完善。”
唐骏说，做一个优秀的职业经理人，重要的是两个字：沟通。的确，记者注意到，在整个交谈的过程当中，在微软工作了整整十年的唐骏，从未冒出过一个英文单词，他会迅速找到你的方式与你交流。在盛大，唐骏绝不说一句“我在微软时怎样怎样，也绝不说微软是怎样怎样做的”。
唐骏的自我总结
唐骏对自己性格的评价是：战略的现实主义者，战术的浪漫主义者。唐骏说：“我看问题只看三年，三年以后的事我从来不去想。在这三年中的战略我非常清楚，每个三年的目标我都非常明确。制定了目标后，就用各种方法来实现。我反对实现方法的庸俗，这就是战术上的低级。我要让实现的每个过程都很享受，我站在那里，是我觉得很兴奋地站在那里，而不是很苦。”唐骏说，对于这个问题，他青年时代就想得很清楚。当时父母为了盖房子，省吃俭用，日子每天过得很苦，唐骏说：“换了我在那个年代做同样的事，我绝对不会通过这种方法来实现。现在太多的人是战略上理想化、浪漫化，而战术上很苦、很累。”
唐骏的爱好很多。工作在上海，但在上海、北京都有自己组织的篮球队。上海球队是星期六活动，北京的球队是星期天活动。唐骏周末的安排是半天工作，然后周六参加上海球队，周日飞来北京参加北京球队。唐骏会吹萨克斯，经常会在酒吧请钢琴师伴奏一曲，经常卡拉ok。
唐骏的成功观是：成功要和自己比，千万不要和别人比。他说，论成功，如果与比尔·盖茨和陈天桥先生比，我可能永远比不上。但我和自己五年前、十年前比，我成功。论打球，我永远比不上姚明，但我今年就觉得比去年进步得多。成功是没有可比性的，千万不要跟你的偶像去比，自己才是衡量成功与否的标尺。
来源：世界经理人
关于唐骏的传言一直很多。譬如，在微软工作十年并做了三年微软中国总裁后，在战绩辉煌的时刻被从摩托罗拉来的空降兵陈永正架空权力离开微软。而唐骏的前任——“逆风飞扬”的吴士宏女士在离开微软之后就淡出大众的视线。唐骏何去何从？据说华为、google等多家名企要挖唐骏过去，而唐骏在与陈天桥谈了两个小时(有的版本说是半个小时)后即决定去盛大网络公司出任总裁职位；在盛大干了一年的时候，又有传言说，唐骏要跳槽去google，原因是唐骏与陈天桥不和；甚至有文章说“唐氏遇陈必受折辱”……等等；唐骏的故事版本繁多，不一而足。
在唐骏与盛大的种种传闻满天飞之时，笔者在北京的香格里拉饭店采访了这位故事中的“男主角”。
如何用七年时间做到微软中国总裁
唐骏在微软是从一个技术人员做起。当时，windows3.1系统的英文版和中文版发布差距是一年半的时间，而windows95的英文版和中文版发布差距是五个月的时间。唐骏看到了这个问题，提出了一个新的开发模式，使用这个开发模式可使windows系统的全球发布做到零时差。但是，在微软两万名员工中，唐骏只是相当于一个小技术员，又是一个外国人，基本没有得到重视的可能。唐骏做的第一件事是把这个设想做成模块，并进行测试，确定其准确度和可操作性。在测试成功之后，唐骏直接给比尔·盖茨发了封邮件，把自己的想法和测试结果告诉他。唐骏说：“微软把盖茨当成神也好，怎样崇拜他也好，但当时我不怕他：第一，我认为我在为微软做一件好事；第二，我觉得如果我不把自己的想法告诉领导层，我就没有机会。” 比尔·盖茨接到邮件并未十分重视，而是转发给唐骏上司的上司。这个上司接到比尔·盖茨的邮件，不敢怠慢，把唐骏找过去谈话。唐骏就把这套模式演示给他看。唐骏和微软就这样同时获得了机会，唐骏得到了重视和提升，而微软的windows2000、windowsxp都做到了全球发布的零时差。
唐骏说：“我改变的是微软几十年的开发模式。如果我不通过这种方式，而是循规蹈矩地做一个技术人员，肯定没有机会成功。我的执行力很强，一个方案拿到我这里，总部告诉我在中国要推行什么样的战略，而我在这个战略之上又给他包装一下，做出更大的东西出来。我把执行力做到一个境界：很多人讲到执行力的时候，是指让你去做一你就做好一，而我是让我做一我可以做到二做到三，这是我觉得我在微软最成功的地方。”
在微软，有一套规范的管理流程。无论管理者换成什么人，它的安全系数都很高，基本不会出差错。管理最重要的是稳定，稳定不能靠人，靠的是机制。但是，外企的管理体系有一个重大的毛病，就是很难激发员工的创造力和突破能力。它让你像机器一样地工作。好处是它一定能保证你的效率达到75%~100%之间，这是它的保证系数，但它绝不会超过100%。怎么突破100%呢？就要通过文化来管理。唐骏想要创造一种激励性的文化，就是让每个员工都喜欢这个企业。如果每个员工都发自内心地喜欢这个企业，这就是最好的企业文化，这个企业将有着最好的工作氛围。
唐骏说：“我的秘诀是感动我的员工。中国的文化传统我们不要忘记，是‘情、理、法’，情在前面，道理在后面，最后是法律；国外是‘法、理、情’，外国人是先把法律体系建好了，再讲理再讲情。中国人情最重。在微软，‘法’我不用管，微软已经帮我建立好了这个东西，我做的是通过‘情’来感动你。比如说中秋到了，该不该发月饼？怎样发这个月饼？这时当领导的其实很难。不发，很显然员工会抱怨。而都发月饼，他会没有感觉，觉得你没创意，月饼太多吃不掉。于是，我想了个办法，给员工两种选择：第一种，把月饼直接给你；第二种，你告诉我这两盒月饼你想送给谁，给我地址和电话，我会帮你快递到任何一个地方去。这时候你会发现公司里的员工，很少有人把月饼拿回家去，都是邮给父母或朋友。这时，我还会在月饼盒里给他写一封信，以我的名义，代表公司说：‘亲爱的亲人，我们的公司是全世界上最好的公司，我们的员工是全世界最优秀的员工，我们因为有这样的员工而感到自豪！我要谢谢您，因为是您在背后默默地支持他，让他这么努力地工作。每逢佳节倍思亲，我们希望通过这样一个小小的心意来表达他对您的思念以及我们对您的谢意。’ 作为一个员工，我说公司好你不信，别人说公司好你会发自内心觉得这个公司确实是不错。你寄月饼父母也高兴，但公司代表你寄月饼，父母会更骄傲。我知道，很多父母会把这封信放到玻璃板下面保存并让亲戚朋友来看。”
唐骏出任微软中国总裁的三年间，唐骏给微软创造了很多中国化的企业管理。微软在全球做过一个测试，请一家第三方咨询公司，对每一个员工以匿名的方式提问：你喜欢这家公司吗？你喜欢你的老板吗？你喜欢这个氛围吗？——唐骏负责的微软中国连续创造了三年的最高满意度。
“三年不离开盛大”
2005年1月，google曾要挖唐骏过去，因此，有了唐骏与了陈天桥不和、要跳槽的传闻。坐在记者的对面，唐骏平和而坚定地说：“三年内我不会离开盛大。”
离开微软这个世界的顶级公司，何去何从，唐骏的确要慎重考虑。唐骏为何要选择盛大？至少有两个重大的理由让唐骏跟随陈天桥。首先，唐骏自己的定位很清楚：做一个顶尖的职业经理人。唐骏说：“当时我离开微软时候，我想完善我自己。那时我最缺的一块东西就是资本运作，而恰恰是盛大提供给我这样一个机会。我在国际大公司工作过，我在中国大公司工作过，我在上市公司工作过，我资本运作过，作为一个职业经理人，该有的都有了，我可以去任何一家公司了。”
2004年2月4日，盛大网络正式聘任唐骏出任总裁一职。这一年，盛大网络连续收购了6家企业，涉及金额达1.5亿美元；完成了在纳斯达克的上市，市值超过28亿美元，成为全球最大的网络游戏企业。“在微软，我很少有机会做原创性的东西；在盛大，我可以做原创性的东西，我可以做决策性的东西。”唐骏说。
吸引唐骏的另一个重要原因是盛大给出的优厚待遇。对此，“打工皇帝”唐骏直言不讳：“盛大给我的钱我今后50年都用不完，但是钱对我来说多多益善。”实际上，钱对一个打工者来说，更多的是价值的体现。有媒体算过，盛大给唐骏的“聘礼”是266万股的股票期权，授予价格为股票的发行价格，有效期10年。按照盛大5月在纳斯达克上市后股价一路飙升的势头看(发行价为11美元，目前股价已经涨到32美元，唐骏的收益即是目前股价和发行价之间的差价)，唐骏的身价已经在4亿人民币以上。但盛大并不吃亏，美国的一些媒体评论说，“纳斯达克的股民们也许从没有听说过盛大，但他们相信微软中国总裁的眼光。”
为何“三年不离开盛大”？对此，唐骏的解释是：第一，我从不规划三年以后的东西，所以，我只说“三年不离开盛大”；第二，我现在的工作每天让我觉得很充实，我觉得很享受，我对盛大的使命还没有完成；第三，我和陈天桥关系很好，我们没事就坐在一起喝茶，几乎每顿饭都一起吃，在外边则是电话或短信联系。所有的决定都是我们俩一起作的，实际上已经分不出来是他的决定还是我的决定了。
如何当好“空降兵”
在中国乃至世界，从统计数字看，企业的“空降兵”往往以失败告终。唐骏到盛大算得上是典型的“空降兵”，到目前为止，他很成功。唐骏认为，“空降兵”的失败不是企业的问题，更多是“空降兵”的问题。唐骏说：“你进入这个企业，它一定是优秀的，不然你不会去，它优秀就一定有它的成功之处。可是很多空降人，他把自己扮演成一个救世主的角色，所有企业决策都要按照我的思路来作，这个是很难的，也是错误的。我进入盛大，我提出三条空降原则：学习盛大、了解盛大、融入盛大。等到你融入以后，你就不是空降兵了。” 归根结底，“空降兵”还是一个人的心态问题。唐骏到了盛大，面对满朝元老，他说：“我真的是发自内心感谢你们，感谢你们创建了盛大，是你们给了我唐骏今天这样的机会，跟大家一起分享盛大的成功。”——试图改变这个公司，是“空降兵”最容易犯的第一个错误。
“空降兵”容易犯的第二个错误是，他会带一批人马过去，形成他的管理体系来支撑他。这样，老的管理团队和空降的管理团队形成了两个完全对立的团队，引起争斗。唐骏说：“我一个人都没带，连秘书都没带，这是我觉得我做得最成功的地方。的确，微软很多人愿意跟着我去，但是如果来了，即使我唐骏的态度很好，但微软员工与盛大员工有一点点分歧，别人也会说，是唐骏这一批人态度不好，就变成了两个派系的人。一个公司不可能有两派，不然，这个公司没有办法做好。”
那么，如何让新的企业接受你的思想呢？一个本土公司，有着特定的文化和历史背景，如何跟国际接轨呢？唐骏说：“对此，与其说改造它不如说是完善它。为什么呢？‘完善’别人就容易接受，而‘改造’就很难让人接受。如果你是盛大的员工，你会接受别人来改造吗？盛大是一个非常成功的企业，我需要你改造什么呢？但是‘完善’每个人都会接受，谁都要完善，哪有人是完善的？微软是全世界最好的企业，但微软还在不断地完善。盛大是非常优秀的企业，但也要不断完善，这个完善并不是因为唐骏来了而完善，是我们这个管理团队一起在完善。”
唐骏说，做一个优秀的职业经理人，重要的是两个字：沟通。的确，记者注意到，在整个交谈的过程当中，在微软工作了整整十年的唐骏，从未冒出过一个英文单词，他会迅速找到你的方式与你交流。在盛大，唐骏绝不说一句“我在微软时怎样怎样，也绝不说微软是怎样怎样做的”。
唐骏的自我总结
唐骏对自己性格的评价是：战略的现实主义者，战术的浪漫主义者。唐骏说：“我看问题只看三年，三年以后的事我从来不去想。在这三年中的战略我非常清楚，每个三年的目标我都非常明确。制定了目标后，就用各种方法来实现。我反对实现方法的庸俗，这就是战术上的低级。我要让实现的每个过程都很享受，我站在那里，是我觉得很兴奋地站在那里，而不是很苦。”唐骏说，对于这个问题，他青年时代就想得很清楚。当时父母为了盖房子，省吃俭用，日子每天过得很苦，唐骏说：“换了我在那个年代做同样的事，我绝对不会通过这种方法来实现。现在太多的人是战略上理想化、浪漫化，而战术上很苦、很累。”
唐骏的爱好很多。工作在上海，但在上海、北京都有自己组织的篮球队。上海球队是星期六活动，北京的球队是星期天活动。唐骏周末的安排是半天工作，然后周六参加上海球队，周日飞来北京参加北京球队。唐骏会吹萨克斯，经常会在酒吧请钢琴师伴奏一曲，经常卡拉ok。
唐骏的成功观是：成功要和自己比，千万不要和别人比。他说，论成功，如果与比尔·盖茨和陈天桥先生比，我可能永远比不上。但我和自己五年前、十年前比，我成功。论打球，我永远比不上姚明，但我今年就觉得比去年进步得多。成功是没有可比性的，千万不要跟你的偶像去比，自己才是衡量成功与否的标尺。
来源：世界经理人