彭作义去世
青啤在领军人物意外身故之时，成功地化危机于无形之中，为企业建立良好的法人治理结构，避免把安危系于一人之上提供了一个经典案例
在青岛有一片美丽的海滩，人们把这里称为“石老人”。因为远处有一块岩石，看上去就像是一位老人正在对海沉思。
2001年7月31日，青岛的阳光一如往常明媚，淡蓝色的海水在阳光的照耀下显得格外清澈。下午5点半左右，青岛啤酒集团总经理彭作义下班后来到这里游泳。据彭作义的司机回忆，当天他下水的时间大约是6点钟。但司机很快就发现，刚刚下水不久的彭作义似乎出现了问题。当他把彭作义从海里拉到岸上，并送到医院的时候，一切已经无可挽回。医生最后给出的鉴定结果是，彭作义在游泳的时候，心脏病突发死亡。
这一年，彭作义年仅56岁，在青啤工作了五年，正经历着他人生中最辉煌的一段时间。
时光倒转到1996年。因为国家取消了“调拨”制度，青啤经营情况一落千丈，甚至连时任副总理的朱钅容基也对业绩不佳的青岛啤酒集团大动肝火。
正当此时，李桂荣和彭作义临危受命，分别出任董事长和总经理职务。李桂荣和彭作义商量好兵分两路，由李桂荣主内，而懂市场的彭作义主外。彭作义显然是一位大刀阔斧式的人物。在彭作义任职的5年多时间里，先后把41家啤酒企业收于麾下。彭作义使青啤率先完成了全国战略布局，从一家纯地方企业成长为全国性布局的企业集团，甚至引领了新一轮国内啤酒行业的大整合浪潮。
在青啤的五年间，彭作义有了两个外号，一个是“拼命三郎”，可见他对于工作的勤奋和忘我；另一个外号是“彭大将军”， “彭作义身上有许多值得我学习的地方，第一点就是绝对敬业，高度敬业。”回忆起合作多年的彭作义，李桂荣对《中国企业家》如此说道。
那时青啤在全国上演的轰轰烈烈的收购大战正在狂飙突进之中，“快速吃进”的扩张策略带来的是资金链的巨大压力。当继任者金志国接手青啤的时候，2001年的中报显示，公司负债比率高达56%，而且在关键的现金流方面，如果不考虑融资，已经连续两年为负数。而作为青啤绝对“主心骨”的彭作义此时突然撒手而去，让青啤顿时陷入空前的危机。
当天晚上十点多钟，李桂荣在医院里就把领导班子召集起来了，确定了三个重点：第一暂时不对外宣布，先处理好后事稳住阵脚；第二，由李桂荣兼任总经理，大家各司其职先把工作担起来；第三件事就是尽快选定接班人。
李桂荣对于那个夜晚所发生的一切记忆犹新。“开完会接到建设部长俞振声的电话，他是从青岛出来的：‘老李，真的假的？’，我说真的，他说‘怎么搞的？’我说了是怎么回事，他说‘你自己注意身体’”。此前，一直保持冷静的李桂荣终于落泪。李桂荣走出病房，看到十几位老总还在那里站着，大家把他当成了新的核心。
“那个时候是一个危机，毫无疑问，关键就看你的底气如何。当时我没有办法，只好冲到前台了。”李桂荣紧急接待了所有各公司的领导人，以及各公司所在地的政府领导人，还有重大客户，给他们讲青啤的战略不会变，以稳定局势。
剩下最重要的就是接班人问题。市政府要求李桂荣必须在一个月时间内解决这个问题，李对此早有准备。此前，他和彭作义已经在集团内选择了四个重点培养对象，后来的青啤总裁金志国也是其中之一。当时他只是总裁助理，属于中层骨干，上面的高管有11人之多。但李桂荣很快和管理层讨论出了两个选人的标准：“第一个要懂市场的，第二要创新型的，遇事求变。”在这样的衡量标准下，市委市政府出面与十几个老总一一商谈，最后竟然有70%的高层干部都将选票集中在当时还只是一个中层干部的金志国身上。
李桂荣认为：“青啤之所以能够安然渡过危机，在于有一个完善的法人治理结构，有一个梯队人才库，有一个高效的危机处理机制。”
彭作义的壮年辞世，在社会上引发了强烈的震动和讨论。企业家的生命健康和安全，是否得到了应有的维系和保护？众所周知，企业家一般都掌握着大量的社会资源，对于企业发展的路径和前景最为了解，因此其个人命运往往关系到身后企业的兴衰存亡。青啤为所有的中国企业提了一个醒，具备一个良好的管理体系和法人治理结构，不把企业的安危系于一人之上，是保证企业长治久安的基石。
彭作义之后，又相继有热心于慈善事业的台湾英业达副董事长温世仁因脑中风突然去世，54岁的爱立信(中国)有限公司总裁杨迈由于心脏骤停在跑步机上突然辞世，“胆大包天”的均瑶集团董事长王均瑶因患肠癌医治无效在上海逝世，年仅38岁。2004年4月，《中国企业家》杂志对国内企业家进行了《中国企业家工作、健康与快乐状况调查》，结果表明，90.6%的企业家处于“过劳”状态。（来源:中国企业家）
在青岛有一片美丽的海滩，人们把这里称为“石老人”。因为远处有一块岩石，看上去就像是一位老人正在对海沉思。
2001年7月31日，青岛的阳光一如往常明媚，淡蓝色的海水在阳光的照耀下显得格外清澈。下午5点半左右，青岛啤酒集团总经理彭作义下班后来到这里游泳。据彭作义的司机回忆，当天他下水的时间大约是6点钟。但司机很快就发现，刚刚下水不久的彭作义似乎出现了问题。当他把彭作义从海里拉到岸上，并送到医院的时候，一切已经无可挽回。医生最后给出的鉴定结果是，彭作义在游泳的时候，心脏病突发死亡。
这一年，彭作义年仅56岁，在青啤工作了五年，正经历着他人生中最辉煌的一段时间。
时光倒转到1996年。因为国家取消了“调拨”制度，青啤经营情况一落千丈，甚至连时任副总理的朱钅容基也对业绩不佳的青岛啤酒集团大动肝火。
正当此时，李桂荣和彭作义临危受命，分别出任董事长和总经理职务。李桂荣和彭作义商量好兵分两路，由李桂荣主内，而懂市场的彭作义主外。彭作义显然是一位大刀阔斧式的人物。在彭作义任职的5年多时间里，先后把41家啤酒企业收于麾下。彭作义使青啤率先完成了全国战略布局，从一家纯地方企业成长为全国性布局的企业集团，甚至引领了新一轮国内啤酒行业的大整合浪潮。
在青啤的五年间，彭作义有了两个外号，一个是“拼命三郎”，可见他对于工作的勤奋和忘我；另一个外号是“彭大将军”， “彭作义身上有许多值得我学习的地方，第一点就是绝对敬业，高度敬业。”回忆起合作多年的彭作义，李桂荣对《中国企业家》如此说道。
那时青啤在全国上演的轰轰烈烈的收购大战正在狂飙突进之中，“快速吃进”的扩张策略带来的是资金链的巨大压力。当继任者金志国接手青啤的时候，2001年的中报显示，公司负债比率高达56%，而且在关键的现金流方面，如果不考虑融资，已经连续两年为负数。而作为青啤绝对“主心骨”的彭作义此时突然撒手而去，让青啤顿时陷入空前的危机。
当天晚上十点多钟，李桂荣在医院里就把领导班子召集起来了，确定了三个重点：第一暂时不对外宣布，先处理好后事稳住阵脚；第二，由李桂荣兼任总经理，大家各司其职先把工作担起来；第三件事就是尽快选定接班人。
李桂荣对于那个夜晚所发生的一切记忆犹新。“开完会接到建设部长俞振声的电话，他是从青岛出来的：‘老李，真的假的？’，我说真的，他说‘怎么搞的？’我说了是怎么回事，他说‘你自己注意身体’”。此前，一直保持冷静的李桂荣终于落泪。李桂荣走出病房，看到十几位老总还在那里站着，大家把他当成了新的核心。
“那个时候是一个危机，毫无疑问，关键就看你的底气如何。当时我没有办法，只好冲到前台了。”李桂荣紧急接待了所有各公司的领导人，以及各公司所在地的政府领导人，还有重大客户，给他们讲青啤的战略不会变，以稳定局势。
剩下最重要的就是接班人问题。市政府要求李桂荣必须在一个月时间内解决这个问题，李对此早有准备。此前，他和彭作义已经在集团内选择了四个重点培养对象，后来的青啤总裁金志国也是其中之一。当时他只是总裁助理，属于中层骨干，上面的高管有11人之多。但李桂荣很快和管理层讨论出了两个选人的标准：“第一个要懂市场的，第二要创新型的，遇事求变。”在这样的衡量标准下，市委市政府出面与十几个老总一一商谈，最后竟然有70%的高层干部都将选票集中在当时还只是一个中层干部的金志国身上。
李桂荣认为：“青啤之所以能够安然渡过危机，在于有一个完善的法人治理结构，有一个梯队人才库，有一个高效的危机处理机制。”
彭作义的壮年辞世，在社会上引发了强烈的震动和讨论。企业家的生命健康和安全，是否得到了应有的维系和保护？众所周知，企业家一般都掌握着大量的社会资源，对于企业发展的路径和前景最为了解，因此其个人命运往往关系到身后企业的兴衰存亡。青啤为所有的中国企业提了一个醒，具备一个良好的管理体系和法人治理结构，不把企业的安危系于一人之上，是保证企业长治久安的基石。
彭作义之后，又相继有热心于慈善事业的台湾英业达副董事长温世仁因脑中风突然去世，54岁的爱立信(中国)有限公司总裁杨迈由于心脏骤停在跑步机上突然辞世，“胆大包天”的均瑶集团董事长王均瑶因患肠癌医治无效在上海逝世，年仅38岁。2004年4月，《中国企业家》杂志对国内企业家进行了《中国企业家工作、健康与快乐状况调查》，结果表明，90.6%的企业家处于“过劳”状态。（来源:中国企业家）