中外合资已趋灭亡？(下)
合资企业失败原因探秘
易水寒/文
合资，这曾经承载了太多中国人梦想的商业形式，为什么会在20年后，逐渐被外资企业所摒弃？美国贯中咨询公司总裁邓玉珠女士认为，首先，合资企业应该是资本双方自愿结合，并且拥有共同的商业目的，为企业长久发展共同努力的双方，在平等互惠的条件下缔结而成。而且，通过双方股权结构，按照法律规定明确双方的责任、义务和职能。这样的合资企业，才能够长久发展，合资双方才能够获得最大的收益。
但是，当时中国的“合资”与当时国际社会自由经济下的“合资”有着不同的含义，是当时计划经济的产物，以至于《中国财富》记者在为本文采访海外相关专业人士的过程中，甚至需要重新为其解释中国计划经济体制下“合资”语境的含义。
在当时计划经济的束缚下，合资的意义是政府资本与国外资本的结合，合资中方主体是政府，国营企业和集体企业，而非私人资本在自愿出资共同获利的原则下的自由结合。在这样的背景下，中方资本与外方资本比例，虽然相关法律放松了限制，但是在事实层面，仍有一定的控制，特别是在大型工业项目中，中方为了力求能够在未来的经营中获得更多的话语权和决策权，以及保证国有资产增值，更小心谨慎。而且，由于合资是计划的产物，双方资产的评估，股份的多寡，自然不能完全按照市场规律的原则处理。中外双方资产被高估或者低估的情况都存在，为今后的合作失败埋下了伏笔。所谓强扭的瓜不甜，这句俗话证明了今天“离婚潮”的必然。
此外，当时的合资项目中方的主要目的是吸纳资金，引进技术，在卖方市场下管理的科学性和市场导向也没形成共识。而国外企业在与中方的合资过程中，主要看重的是中国巨大而低层次的市场，是过时技术的一个泄洪口，是利用已将淘汰的旧技术再掘最后一桶金的巨大机会，不同的出发点，必然导致双方合资的道路上充满荆棘。因此，双方对于市场前景的研究和管理方面的建设，以及技术更新等等一系列后来所面临的问题，都缺乏有效的规划。
研究中国第一家中外合资企业——中国迅达电梯有限公司的历史，你会惊奇地发现，早在1984年，也就是合资仅仅四年之后，外方瑞士schindler公司就提出了增资扩股的计划。虽然中方在控股权问题上犹豫不决，但最终还是在合资十五年之后的1995年底，双方签署了延长合资期限到50年、外方增资6.5亿元的新合作协议，schindler公司的股权比例最终由25%提高到65%。这并非仅仅是资本上的博弈，更代表两种观念之间的博弈。在市场经济思维下，掌握一家公司的绝对控制权，才能放心拿出“看家本领”，才能获得最丰厚的回报，这本身并不值得大惊小怪。事实证明，在中方控股或者双方股权各占50%的合资企业里，外方确实缺乏引进关键技术的主动性。而在官本位的计划经济体制下，中方控股，非市场化的机制很自然会占据上风，加之在观念和文化上与生俱来的差异，中外双方在应变能力、发展战略、经营理念、管理方式等方面，就很难达到和谐。以迅达为例，在外方控股前，合资双方在企业发展战略上的矛盾竟达到了“水火不相容”的地步：外方希望增强企业的服务意识，电梯维修保养由公司承担，中方却一直强调生产的重要性；外方希望将收不回的账计入“坏账”，中方却担心这样做会导致企业亏损……另外，以中方为主、平均年龄高达58岁的企业管理层，也明显不适应变化的市场。
克莱斯勒在北京吉普的遭遇也如出一辙。早在合资初期，外方就建议不分红，把税后利润拿来再投资，以扩大生产规模。可中方觉得当时市场供不应求，年产几万辆日子也蛮好过，没必要急着投资，不如把每年两三亿的利润拿出来实在。外方退后一步，要求单方增资。中方又觉得，股比结构发生变化后，即便仍然由中方控股，每年分红减少了，还是不合算。结果，90年代中期，吉普车市场发生了变化，车型老化、规模化低的北京吉普，很快走向亏损。
除了中方自有问题以外，一些跨国公司不重视与中方合资，利用过时技术到中国市场掘金等也是合资失败的主要问题。例如一家欧洲知名的燃气热水器公司，在与中方合资过程中，根本不顾中国实际情况，将60年代技术含量很低的燃气热水器产品引入中国，并通过大量的广告宣传制造销售热点，最终导致在北方大多数省份出现热水器在冬天被冻裂，整座楼层被水浸泡的恶性事故。
等等这些原因，最终都导致合资双方的合作破裂，但其根本原因还是在于当初的政府包办“婚姻”。不过，在革开放刚刚开始的年代，政府必须拿出办法，来保护民族工业，保护市场环境，同时，在全体国民对外面的世界根本不了解的情况下，也必须采取一些强硬手段，来推动中国企业参与国际化竞争。从这个方面看来，当初的政府决策无疑是最经济，最具有效率的决策。而近20年来中国经济的迅猛发展，也证明了合资企业对中国经济做出的重大贡献，在日趋激烈的市场竞争中，一批优秀的民族企业也正是从中崛起。因此，无论是“合资中国”还是“独资潮”，也都不会对中国迅速发展的经济产生什么重大影响，激烈的国际化竞争必然莅临中国，无论什么也难以阻止市场经济发展的步伐。只不过，未来留给中国企业腾飞的时间已经不多。
1987年外界对中信的评价
1987年，《远东经济评论》报道：“大多数中国企业即使得到同样的机会自由，也不大可能取得这么多成果。中信公司由一个在中国所剩寥寥中的几位前上海企业家为主体的领导班子，他们有在自由市场经济环境中经营实业的实践经验，尽管这些经验有些过时……因为它把良好的关系网同出色的经营管理天衣无缝结合在一起，又有能力‘招收最优秀的人员’。一位商人甚至抱怨说：‘中信公司是如此之好，以至于使外国人对中国的真实情况产生错觉。’”
1987年5月的《纽约时报》如此描写中信：“在外国企业领导人眼里，中国金融界巨头——中信公司——有时似乎在各个方面与中国迥然不同：资本主义，大胆放手，讲究效率，重视赢利。”
将荣毅仁推向改革的前列，无疑是当时对“人”的问题最好的解决办法。也足见当时政府的决策正确性。
上海强生制药
2005年1月，上海第一生化药业以3900万元的转让价将其持有的上海强生制药10％股权转让给了美国强生。至此，上海强生制药摆脱合资身份正式成为外商独资公司.
上海强生制药成立于1995年，总投资额逾4100万美元，其中上海第一生化药业公司、美国强生分别持股10％、90％。据了解上海强生制药的相关人士分析，上海强生自成立以来10年间一直没有赢利。因此，双方此次的剥离被认为是周瑜打黄盖。一方面随着市场逐渐培育成熟，强生对控股有强烈的需求，另外一方面上海第一生化制药的母公司上药集团正在积极准备上市，因此不得不服从大势，剥离不良业务，因此此次出售也被看作是理所当然。
从那个时代走过来的人们，都不会忘记日立或者福日这两个品牌，它们是当时最好的电视机的代名词。
东芝电脑独资
2004年11月，持有上海东芝90%股份的日本东芝以92万美元取得了合资方上海金桥10%的股份，从此将东芝电脑上海有限公司变为日方独资企业。
1999年，金桥股份与东芝合资成立东芝电脑(上海)有限公司，从事东芝笔记本电脑的生产和销售。金桥投资50万美元，占合资公司10%股权。据金桥股份证券事务代表吴海燕介绍，当时我国对外商投资尚有严格限制：不能独资，因此外资企业通常都在中国找一家合作伙伴以设立合资公司的形式进入中国市场。对于金桥股份而言，当初50万美元的投资，能收回92万美元，这还不包括每年从东芝电脑（上海）有限公司已经拿到的分红，因此双方对转让事项一拍即合。
生产基地中，福日仍旧保留着一个生产单位，他们已经不再生产电视机，仅仅生产一些线路板等元件。
西门子独资
2004年1月15日， 西门子与北京控股达成协议，以2400万美元获得北京国际交换系统有限公司（bisc）的20%股份。就在前一周，西门子以240万美元的价格购得北京兆维科技股份有限公司持有bisc的2%股份，再加上其原有的40%股份，西门子成为bisc的第一大股东.企业性质也由合资公司变为外商控股企业。
bisc的原股东为5家，其中北京控股和西门子各占40%股权，兆维科技占8.6%、北京市综合投资公司占8.67%、北京电信投资有限公司占2.73%。公司成立于1990年，由于当时正处于中国电信行业大发展时期，因此企业效益非常好。但是，自从南北拆分，原窄带程控机行业不景气，最终在电信新浪潮的冲击下举步维艰。
2001年合资企业占全部外资的比重下降为不足30%。而外商独资企业数量逐年增加。
雅芳独资
2005年11月30日，雅芳全球总部发布公告表示，雅芳将支付3900万美元收购其中国业务剩余的6.155%股权。至此，雅芳（中国）有限公司正式从一家合资企业变成一家独资公司.雅芳（中国）有限公司有关负责人说，“独资的目的，是希望能够通过100%控股权的优势更好地发展中国业务。因为中国是全球雅芳的长期利益增长机遇所在。”
1990年，雅芳投资2795万美元，与广州化妆品厂合资成立“中美合资·广州雅芳有限公司”，即雅芳(中国)有限公司。1998年雅芳投资4000万美元，与美晨合作在广州开设生产厂。在雅芳(中国)有限公司中，美国雅芳掌控近75％股份，美晨持20％，个人股东占近5％。
在计划经济的束缚下，合资的意义是政府资本与国外资本的结合，中方主体是政府，国营和集体企业。