中外合资已趋灭亡？(中)
分手在雨天
根据商务部的统计，在2002年之后，70％的外资在中国选择独资方式，这和其它市场是相悖的。 “有政策放开的原因，但更多是与中方合不来。”商务部高级研究员马宇分析说，合不来是因为目标不同。他认为，与外方合作多为中国国有企业，这一点就决定了合资企业中方与外资在发展目标上不会一致。外资企业追求盈利最大化，而国有企业和资本一般都另有目标。如追求规模和销售额，即使出现亏损也不在乎。更极端的例子是在危机关头的一些重大决策上，马宇举例说，“效益不好公司要裁员，中方很可能反对，因为要考虑地方就业压力。解决就业问题是国企的一大责任。”
外资企业在合资合作过程中，其目的只有一个：赢利。但是，中方管理人员所面临的问题则是多种多样：就业、地方经济增长、技术、gdp等等，都是他们肩头的责任。目的的不同，自然很难获得真正双赢的局面。据统计，1997年我国外商独资企业合同利用外资首超合资企业；1998年起独资企业实际利用外资赶超合资企业，至2001年新批独资项目已比合资项目多出七成，投资额更是翻番。外资企业需要轻装上阵，争夺中国巨大的潜在市场份额，而不愿再同中方一起背负沉重的责任。另外，一项国际性的合资企业调查报告显示，合资企业的成功率一般只有1/3。如果是一家独资公司，可以完全按照母公司的策略来进行生产经营，但有了合资方后，如果要按照母公司意图来推行，这就要花很大气力来协调管理风格和管理制度，协调成本很高。等等这些问题，在福日的合资项目上都有体现，终于迫使日立下定决心从福日撤资，独自将自己的“高清战略”进行到底。
据了解，由于福建方面对与日本日立的合作非常重视，在有关方面的支持之下，双方通过较长时间的商谈，逐步形成了共识：日立将其在福日彩电的股权置出转入新组建的合资公司--日立（福建）数字媒体有限公司。据了解，这种置出转入的具体过程相当复杂，包括投入资金、购入福日彩电原有的背投电视生产线、出资承担部分福日彩电债务等。福建电子信息集团则以土地和厂房等作价入股，最终，日立获得了新成立的合资公司--日立（福建）数字媒体有限公司51%的控股权，福建电子信息集团占股份47%，东荣商行仍旧占股2%。而后，日立公司再通过增资，将自己的股份提高到78%，福建信息集团股份只剩下20%的股份。日立终于如愿以偿地获得了自己在中国合资企业中的绝对控股权和话语权。但是，此时的日立在市场上已经销声多时，《中国财富》随机采访了一些消费者，很多年轻消费者已经不知道还有日立这个家用电视机品牌。可以说，在福日合资的20年中，日立没有获得他们梦寐以求的市场，而中方的福日，也没有获得他们朝思暮想的技术。以市场换技术，几成一个美丽的气球，禁不住“撤资”这根针轻轻一捅就破碎了。
漫步在五一北路福日电视机有限公司遗址上，当初的厂区围墙上的厂牌还在，只不过早已没有了当初的光鲜和灿烂。围墙内满目凄凉，碎砖烂瓦在原来的地基上堆了厚厚的一层，稀稀落落的建筑工人，正在为今后新的小区建设勘探地基，也许不久后，这里将随着轰隆隆的机器喧嚣，矗立起一片片的高楼大厦，人们再也记不起这里曾经有一个令福建人无比骄傲的品牌：福日电视机。
独行在路上
福州的出租司机似乎并不知道，如今日立在华的合资企业仍在继续生产着日立的产品，提到日立，在他们的脑海中留下的，还完全是过去福日的记忆，独立后的日立（福建）数字媒体有限公司，还没有在竞争越来越激烈的电视机领域中崭露头角。但是，一路打听，我们还是找到了新的日立（福建）数字媒体有限公司在鼓山下的厂房，这里原来也是福日的生产基地，只是远离市区，隐藏在一片群山与村居的角落中罢了。
在这个生产基地中，福日仍旧保留着一个生产单位，是厂区一角的一幢楼房，目前，他们已经不再生产电视机，而仅仅生产一些线路板等相关元件。而日立则拥有厂区中绝大多数的厂房和办公楼，前来拉货的物流公司的汽车，正在将一箱箱日立产品装车，准备送往全球各地。独立出来的日立公司，似乎正生意兴隆，主打产品等离子电视机，刚刚获得中央电视台高清电视合作伙伴称号，成为继松下后第二家被中央电视台认可的高清彩电品牌。
公司的总经理杉崎觉一幅工人打扮，领着我们在厂区内各处参观、拍照。据介绍，自去年10月以来，日立的等离子电视机、背投、液晶电视机和投影仪等四大产品逐渐得到了市场的认可，背投彩电的市场份额从去年10月的第8位，一下子蹿升到今年的第2位，市场零售量占有率达到18.8%，与市场第一名的长虹，仅差0.2个百分点（据中怡康时代市场研究有限公司统计）。等离子电视更是从无到有，为了尽快上马等离子项目，日立将库房移出厂外，把原来的库房经过简单的改造，作为新的生产车间。在略显空旷的车间中，一台42寸等离子电视从原料准备到成品包装，大约只需要2个小时完成，全部在日立的新建厂房中。这其中还包括45分钟以上的产品老化时间（等离子彩电元件基本上依靠进口，国产化率很低）。
在企业的管理上，日立摒弃了原来的流水线生产模式，转为细胞生产方式，这种方式与传统流水线方式相比，克服了原来生产线上因某一个工人生产速度缓慢，而导致整个生产流程缓慢的局面，通过单个小型作业区，一个工人生产数道工序为基本单位，组成短线生产，而求达到最佳生产效率。
从目前的情形来看，日立控股后的企业，似乎比过去焕发了更多的活力。而生产的产品也与世界其它地区产品，在技术和工艺、售后服务方面完全同步。当地政府也对新成立的日立给予了更大的支持，在仓库改车间项目上，由于牵扯了太多电力、环境等配套设施的变化，福州市委副书记陈扬富亲自现场办公，督办各项基础设施的尽快落实。同时，市政府还将出资，把日立厂门口的道路扩充到22米，并投资为其修建一处库房。之所以福州市为日立做出这么大的投入，无非是因为企业赢利了，为当地的经济发展起到了带动作用，解决了职工就业和国家地方财政收入等问题。
这些新的业绩、重新出现在市场中的日立品牌，以及对未来发展趋势的准确把握，我们都无法不回想当初福日公司所面临的尴尬：为什么在中方控股的福日最终因高额亏损告终，而日立控股后，却能够获得市场的效益？也许“合资时代”真的结束了，而随之结束的，还有计划经济体制的阴影，一个真正决策科学化、管理专业化、生产集约化的新经济时代，终于到来了。
独资的八大理由
马强/文
改革开放之初，70%以上的外资是通过合资方式进入中国的，人称“合资中国”，1992年外资的50%用于合资企业。1997年后形势逆转，外商独资企业首次超过合资企业。中国加入世贸组织，这种变化更加明显，2001年合资企业占全部外资的比重下降为不足30%。而外商独资企业数量逐年增加，2001年独资项目比合资项目多70%，实际利用外资占总额的比重超过50%。是什么原因造成这一逆转？《中国财富》采访了各界专家，企业界人士和合资企业当事人，总结了以下独资的八个理由：
理由一：wto协议签订，为外商在中国直接投资企业打开了方便之门
中国加入wto总协定，外商对华投资限制已经取消，中国市场对世界资本的吸引力大大增强。由此引发了新一轮对华投资热潮。而这股热潮中，很多以前还处于观望中的外资企业，或者一直希望以独资形式参与中国市场的外商企业，得以增强了对中国市场的投资信心，因此，在很大程度上，一些以前并没有参与到“合资中国”的热潮中来的外资企业是首次进入中国，使得这场“独资潮”热闹非凡。
理由二：中国市场透明化，外商不再需要中方这根“拐棍”
随着市场经济的发展，中国市场正在走向透明化，特别是加入wto之后，中国政府重信诺，积极推行市场化进程，中国已经进入自由市场经济社会，导致外方在中国市场上一改20年前不了解、不相信的情况，而不再需要一个中方企业为其铺路搭桥，因此，越来越多的外资企业采用独资或者控股的形式，独自享用中国市场利益。
理由三：独资有利于避免技术外溢
中国合资企业的一个发展瓶颈，就在于外商并没有将自己的核心技术拿到中国来，而是用过时的技术来换取中国市场。其中一个最大的担心，就是技术的外溢。中国打开了独资大门，正好为外资企业利用中国的低成本生产环境，为其加工在国际市场上更低成本的产品，赚取更大利润。没有了技术外溢的担心，自然加大对华投资力度，行成了这股“独资潮”。
理由四：中西方管理理念差异
合资企业在二十几年的发展中，尽管有不少成功的案例，但是由于管理理念不合或因文化差异等原因导致内耗大幅度增加的也不在少数。来自不同的国家的企业管理者在工作方式、思维方法等方面均有很大的差异，双方需要花费更多的精力进行日常协调，企业内部的交易成本较高。日立公司从福建日立中撤资就是一个典型例子。发生这样的事件除了和外方转变产品结构有一定的关系外，还和该公司长期被中方控股，日立的优势难以发挥有关系。合资双方发生分歧和矛盾的案例举不胜举，而双方不同的文化制度背景是问题的真正所在。
理由五：对管理权的争夺
跨国公司与中方合资双方在签订合同的时候，除了要规定双方的股权比例外，往往还要对企业的财务、技术、市场等权限进行划分。但是，由于权限的分散导致企业决策时跨国公司不能很好的实现自己的意图。其次，为了从总体上追求母公司效益最大化，母公司需要对子公司的发展规划、规模、产品开发的方向、股权比例的变动、增资扩股、筹资融资以及高级管理人员的任命等一系列重大问题拥有决策权。然而，对于跨国公司而言，所有这些控制手段的实施都必须看中方的“脸色”，缺失“话语权”意味着跨国公司不能顺利的贯彻一元化的全球战略。以西门子控股bisc为例，从2003年起曾经是国内交换机市场霸主的bisc陷入了市场饱和带来的严重亏损，但困于合资企业的身份，西门子也无法对bisc的转型有更多的作为。等到它真正进入数据通信市场，华为、中兴等竞争对手早已大笔获益。此事最终使西门子决定通过控股拿回bisc的管理权，以便实施自己的一元化全球战略。
理由六：整合市场，充分发挥外资企业品牌效应
在合资时代，很多外资企业不得不采用中性品牌做为在中国所生产产品的品牌，如日立的福日、1984年与美国汽车公司合作成立的北京吉普等，在这种情况下，全球营销品牌优势，对于这些合资企业起不到助力的作用。因此外资企业纷纷独立，重新拿到在华企业的品牌运作权利，形成品牌优势。利用母公司的品牌营销能力来达到占有更大市场的目的。
理由七：整合在华业务，形成航母优势
在合资时代，由于诸多领域在国家政策的保护下，不允许外商直接投资，因此很多外国企业不得不与多家中方企业合资开展不同业务，例如，松下公司在华共有50家子公司，分属国内不同的事业部领导，不仅不能实现某些价值环节的资源共享，而且在同一环节的重复设置严重。因此，松下公司决定打破原有的事业部管理体制，设立地区总部，重组在华的业务。通过重组，外企可以通过中国（或者亚洲）总部，直接控制所有在华投资，进行统筹安排，有利于节约成本，提高企业的运营效率。同时很多企业在长达20年的经营过程中，已经打造了较为完整的生产链体系，独资后可以充分利用上下游企业关系，大大降低生产成本。
理由八：全球布局，将在华企业纳入全球价值体系
近年来国际市场波动较大，迫使一些跨国公司不得不调整其全球战略。其战略导向是纳入全球经营体系，实现全球经营效率的提升。从另一个角度看，实际上就是国内和国外市场更高层次的融合。跨国公司在战略选择上将更加重视全球资源的整合利用，组织结构调整上，更加倾向一体化网络组织的建立，实现全球子公司的分工与协作，以及组织间的知识共享，信息的双向流动，改变原有组织结构中层级的特征，强调跨国组织的网络特性，构建一体化网络组织，最终获得价值链网络竞争优势。
来源:《中国财富》
作者:马强