带领百安居在中国狂奔的人
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很多人将卫哲的职业生涯称之为“传奇”。10年，从一个小秘书做到世界500强企业的中国区总裁，卫哲的职业发展路线几乎是直线上升。
基于卫哲对于中国市场的自信，百安居在中国的扩张速度令人瞠目结舌。从1999年在上海开出第一家超市，百安居目前的网络已覆盖中国20多个城市，其目标是到2010年开出100家分店。
当卫哲与百安居相遇
现在城市居民在家庭装修时面临的多样化选择，在前几年是不曾拥有的。人们不得不奔波于各大建材市场，无休止地讨价还价，面对欺骗与反欺骗的重复博弈。
这一切开始改变的标志是百安居（b＆q）的出现，一家源于英国的老牌建材连锁超市。卫哲便是他们的中国区领导人。
很多人将卫哲的职业生涯称之为“传奇”。10年，从一个小秘书做到世界500强企业的中国区总裁，卫哲的职业发展路线几乎是直线上升。当卫哲担任东方证券投资银行总部总经理时，年仅28岁，是中国七大证券公司中最年轻的投行总经理。2000年，卫哲出任百安居（中国区）执行副总裁兼财务总监，2002年6月，被任命为百安居中国区总裁。
基于卫哲对于中国市场的自信，百安居在中国的扩张速度是令人瞠目结舌的。
从1999年在上海开出第一家超市，到2005年12月25日在北京开出第47家店，百安居的网络覆盖了中国20多个城市，其目标是到2010年开出100家分店。更引人注目的是，继2004年底将普尔斯马特5家分店揽入怀中，2005年4月27日，随着百安居母公司英国翠丰集团的一纸收购公告，全球排名第四的欧倍德经营7年的中国业务也全盘归入百安居帐下。本来就位居中国建材零售业榜首的百安居由此成为同行难以逾越的一座大山。
百安居的优势
一位与卫哲相熟的朋友说，卫哲是一个善于总结的人，而且能够迅速在问题中寻找解决方法。也许这就是百安居快速适应中国，并稳步扩张的原因。
卫哲认为，百安居（b＆q）的开店数量以及销售额在国内已无人能及———销售额是东方家园和好美家的三倍。到去年年底，百安居（b＆q）开出49家店。今年发展的重点是进一步加强在大城市的市场占有率，同时扩大沿海二线城市。
谈到百安居在进入国内6年后就发展成为行业领袖，卫哲总结了如下经验：第一，全球化的采购网络。翠丰集团拥有全球性的采购体系，并在中国大量采购商品，现在3个主要的采购中心分别在香港、上海和深圳。
第二，开发自有品牌，自有品牌兼具信誉优势、价格优势、规模优势，基本可以涵盖建材家居所有领域。
第三，雄厚的资金支持。控股机构翠丰集团的财力支持，使百安居拥有充足的自有资金和便利的融资渠道。
人才是最大瓶颈
国内建材超市行业目前发展遇到瓶颈最主要的原因就是资金缺乏。百安居似乎并没有这方面的担心。后来还收购了欧倍德在中国的业务。卫哲认为，建材超市业态以现在的发展速度，十年以后中国零售市场的总量将更加可观，那个时候的竞争也会更加激烈。因此考虑百安居（b＆q）在中国要用最快的方法，但也要是经济回报最有效的方法来发展业务。卫哲领导下的百安居（b＆q）有三个发展的方向：一、加快开店的速度；二、把一些非建材产业的商店改造成百安居的商店；三、考虑购买和百安居（b＆q）相类似业态的店。
卫哲认为，在企业快速发展的过程中，对人才的需求是面临的最大困难。中国的发展是跳跃式的发展，教育体系的陈旧是一大问题。其次，供应链体系还存在很大不足。由于行业内部的整合没有完成，百安居的供应商也呈现出地域的局限性，全国性的供应商比例非常小。
来源：市场报
很多人将卫哲的职业生涯称之为“传奇”。10年，从一个小秘书做到世界500强企业的中国区总裁，卫哲的职业发展路线几乎是直线上升。
基于卫哲对于中国市场的自信，百安居在中国的扩张速度令人瞠目结舌。从1999年在上海开出第一家超市，百安居目前的网络已覆盖中国20多个城市，其目标是到2010年开出100家分店。
当卫哲与百安居相遇
现在城市居民在家庭装修时面临的多样化选择，在前几年是不曾拥有的。人们不得不奔波于各大建材市场，无休止地讨价还价，面对欺骗与反欺骗的重复博弈。
这一切开始改变的标志是百安居（b＆q）的出现，一家源于英国的老牌建材连锁超市。卫哲便是他们的中国区领导人。
很多人将卫哲的职业生涯称之为“传奇”。10年，从一个小秘书做到世界500强企业的中国区总裁，卫哲的职业发展路线几乎是直线上升。当卫哲担任东方证券投资银行总部总经理时，年仅28岁，是中国七大证券公司中最年轻的投行总经理。2000年，卫哲出任百安居（中国区）执行副总裁兼财务总监，2002年6月，被任命为百安居中国区总裁。
基于卫哲对于中国市场的自信，百安居在中国的扩张速度是令人瞠目结舌的。
从1999年在上海开出第一家超市，到2005年12月25日在北京开出第47家店，百安居的网络覆盖了中国20多个城市，其目标是到2010年开出100家分店。更引人注目的是，继2004年底将普尔斯马特5家分店揽入怀中，2005年4月27日，随着百安居母公司英国翠丰集团的一纸收购公告，全球排名第四的欧倍德经营7年的中国业务也全盘归入百安居帐下。本来就位居中国建材零售业榜首的百安居由此成为同行难以逾越的一座大山。
百安居的优势
一位与卫哲相熟的朋友说，卫哲是一个善于总结的人，而且能够迅速在问题中寻找解决方法。也许这就是百安居快速适应中国，并稳步扩张的原因。
卫哲认为，百安居（b＆q）的开店数量以及销售额在国内已无人能及———销售额是东方家园和好美家的三倍。到去年年底，百安居（b＆q）开出49家店。今年发展的重点是进一步加强在大城市的市场占有率，同时扩大沿海二线城市。
谈到百安居在进入国内6年后就发展成为行业领袖，卫哲总结了如下经验：第一，全球化的采购网络。翠丰集团拥有全球性的采购体系，并在中国大量采购商品，现在3个主要的采购中心分别在香港、上海和深圳。
第二，开发自有品牌，自有品牌兼具信誉优势、价格优势、规模优势，基本可以涵盖建材家居所有领域。
第三，雄厚的资金支持。控股机构翠丰集团的财力支持，使百安居拥有充足的自有资金和便利的融资渠道。
人才是最大瓶颈
国内建材超市行业目前发展遇到瓶颈最主要的原因就是资金缺乏。百安居似乎并没有这方面的担心。后来还收购了欧倍德在中国的业务。卫哲认为，建材超市业态以现在的发展速度，十年以后中国零售市场的总量将更加可观，那个时候的竞争也会更加激烈。因此考虑百安居（b＆q）在中国要用最快的方法，但也要是经济回报最有效的方法来发展业务。卫哲领导下的百安居（b＆q）有三个发展的方向：一、加快开店的速度；二、把一些非建材产业的商店改造成百安居的商店；三、考虑购买和百安居（b＆q）相类似业态的店。
卫哲认为，在企业快速发展的过程中，对人才的需求是面临的最大困难。中国的发展是跳跃式的发展，教育体系的陈旧是一大问题。其次，供应链体系还存在很大不足。由于行业内部的整合没有完成，百安居的供应商也呈现出地域的局限性，全国性的供应商比例非常小。
来源：市场报