华人企业领袖的创业绝招
文王拘而演周易，孔子困而作春秋。创业的道路总是充满荆棘与泥泞的，事后当我们观察英雄出处，总会迷失在他们令人惊叹的财富上，总结出令人神往的"创富故事"。但创业的关键时刻，究竟在哪里？他们又如何在辉煌和黯淡间从容度过。
我们将要讲述的故事的主人公是：明基电通董事长李耀、ut斯达康公司董事长兼ceo陆弘亮、曼谷淀粉董事总经理庄建模、富迪科技董事长兼ceo黄炎松、趋势科技董事长张明正、台达电董事长郑崇华、智融创新顾问(股份有限)公司董事长陈五福和泰国聚亨企业集团大众有限公司董事长黄文松。
他们有着让人迷信的种种“成功之道”，李耀的舍身饲虎，进军手机和液晶面板，直至吃下面临极度危机的西门子手机部门；而陆弘亮与“贵人”软银孙正义的相识，不得不让人感叹生命的神奇；出身农家，身为长子的庄建模，通过顽强奋斗，改变了家庭的命运；在壮年失业的黄炎松，即便领救济金，也要开创一番大事业；赫赫有名的张明正，曾只剩下2000美元，还包括了万万不能动用的孩子奶粉钱；即便面临重重危机，郑崇华也不曾裁减掉任何一名员工；陈五福为创业，苦心准备10余载，却仍面临“一穷二白”的境地；强势的黄文松，在亚洲金融危机下，也只得低下高昂的头颅，在茫茫黄土中对月徘徊。
孟子言，天将降大任与斯人也，必先苦其心智，劳其筋骨，饿其体肤。创业从来都是在磨难中造就。
当然，所谓“关键时刻”并不总是创业时的艰辛，更多的“关键时刻”是创业家们挑战自身，突破极限的勇气。
或许最可贵的是，创业家们“心中的坚持”，对商业伦理的坚持，对社会责任的坚持，对自身理想的追求。正如同张明正抛弃与英特尔的“小康生活”，也要自创品牌李耀即便是一无所有，也要建立明基品牌一样。
其实所谓磨难，往往是自找的。通过将自身逼上了绝境，从而焕发出惊人的力量。
陈五福在意念与煎熬之间
外表沉静、谦和，永远面带笑容的陈五福，看上去与其说是目光敏锐、创业“力道惊人”的商人，不如说更像一个慈善家。然而作为“全球十大创业家”的他，的确创造了“从无到有”的硅谷创业神话，自1986年首次创业，直到2000年之间，他先后创办的十几家公司均以高收益获胜，1990年在波士顿创立的cascade communications公司，1994年上市后市值达到100多亿美元。虽然在2000年网络泡沫时未能幸免池鱼之殃而亏损数百万，但也无伤筋骨，更难以撼动他“硅谷创业之神”的称号。
不同于很多“创投”基金，陈五福说自己更多是做“投创”，即在项目初始期便参与投资，这时的风险往往是最高，但一旦成功收益也为最大。陈五福一方面始终“相对保守”地专注于自己熟悉的高科技领域，以降低风险，同时他又信奉“市场优先于技术”。陈极高的创业成功率和回报率正是源自于此。而这一根植内心的创业理念，则是从他第一次创业近两年的煎熬与挣扎当中获得的。
9个月的苦苦寻资
为创业，陈五福不打无准备的仗，仅前期准备，陈五福就耗费了十几年的心血。在萌发了创业意念后，他很快选定了方向：把“电脑操作系统、资料库的整理和网络传送”这三块技术牢牢抓住。后来陈加入了王安公司，薪水很好，工作也很好，但是当他精通了这些技术之后，便毫不动心地离开了，人们大惑不解。陈接着进入了一家小公司bytex，参与了公司由草创、产品研发、生产到公司上市的完整过程，前后学习了5年，直至1986年出来创业。
陈五福在波士顿开了第一家叫做cec的通讯技术公司。那时他刚刚有了小孩，买了房子，没有了收入，顷刻间就感觉压力增大了很多，因为之前工作留下的积蓄仅够一年的家用。
但天性乐观的陈五福开始还是踌躇满志，兴致勃勃地跟4、5位创业伙伴一起讨论创业构想。前面三个月时间里，一边写投资计划书，一边去跟各路投资人谈，但没找到投资，反而得到了很多批评，只好不断改来改去，三个月后有了完整的投资计划书。之后还算幸运，到第四个月时，公司碰到了一个对项目很感兴趣的投资人，计划投资250万美金，占一半股权。本来应该是皆大欢喜的事情，可是大家偏偏感觉“太便宜了”，于是便拒绝了这笔投资。
这一拒绝可好，接下去跟几十位投资家一一恳谈，投资家要么没有兴趣，要么感觉产品的技术复杂度太高，担心做不出来，即使有的没有当即回绝，兴趣也不高，一直拖着，看你有什么新进展。但没有资金进来根本没办法启动产品，仅仅机器设备也要几万美金。在那个年代，投资基金的数目本来也很有限。
于是，公司仅有的5个人抽出两人被派去帮人打工，赚钱维持公司的日常开支，剩下3人去找资金。一转眼7、8个月过去了，眼看快要到年底了。于是大家就更慌了，压力也越来越大。该做的事情都做好了，陈五福只有强力忍受着内心的煎熬。
圣诞节来临了，到处是浓郁的节日气氛，人们都欢天喜地，陈的心情却跌入了谷底。他开始抱怨自己，为什么放着好好的工作不做，跑出来忍受这种艰辛，想要放弃的念头也开始在头脑中频频闪现。但是作为团队带头人，陈一直忍着没有说出来。
还好没有放弃。当熬过9个月时，终于有资金上门了，然而条件却比之前所放弃的投资差了很多，只有100万美金，同样占一半股权。“这就好像在海边拣石子，最后拣了小的丢了大的，”陈五福得到了第一个创业的教训：对自己估价太高，而不了解市场价值，就可能错失机会，从而付出更高昂的机会成本。
最痛苦的阶段还在后面拿到资金之后，希望再次被唤起，公司开始紧锣密鼓开发产品。因为创业团队都是技术出生，所以公司请了做市场的专业人士加入公司。6个月之后，公司开发的通讯产品投放市场。然而大家很快便傻眼了，发现要把市场上本来强势的产品替代掉，绝非易事。
来自顾客的反应是：“不错能提供一些新功能，也很便宜，但问题是这种机器很重要，一旦换掉，万一你们的产品出了问题，结果会很难收拾。”言下之意，这种产品对于品质的要求很高，即使你有很好的功能，但一家刚起步的小公司还不足以令人完全信赖。可见，“小公司和大公司的竞争根本不在同一层次上，大公司卖10元的东西，小公司可能1元都卖不出去，”市场反馈给了陈五福当头一棒：“这不是市场开拓的问题，一开始我们的产品定位就不对。”
一年又过去了，市场完全打不开，钱也快要花光了，更着急的是，当时公司已从5人发展到20多人，薪水发不出来。对于自己领导的创业团队，陈五福很是自责，眼睁睁地看着公司濒临绝境。陈五福在巨大的压力下痛苦挣扎，几乎每天晚上都难以入睡，这是陈在整个创业过程中最难挨的一个阶段。
当然结果还很幸运，公司的投资人基于对陈五福技术的信赖，帮忙引荐了另外一家公司，以400万美金的价格收购了cec，使得公司创业团队都得到了很理想的回报。
从波峰到波谷，然后再到波峰，又到波谷，最后总算顺利出局，陈就这样结束了初涉创业的一场惊梦。“但这一次在我看来绝对不是成功的经验，虽然投资人赚了钱，”陈五福认为多亏有投资家的正确引导，公司才得以卖出，实在有些侥幸，因为不是自己所预期的。
教训无疑是很深刻的。陈深感自己也陷入了一个普遍的误区：基于自己的技术背景，在考虑问题时只从技术出发，忽视了市场。陈后来的每一次创业，都会优先考虑市场，牢牢把握市场需求，“搞清楚你要做什么，比怎么做重要得多。”另外在产品定位上，小公司很难仅仅凭借物美价廉就能打入市场，必须提供竞争对手无法取代的差异性，才有机会赢得市场。
跟随创业意念的指引本来芸芸众生大体都一样，有着各种可样的人生倾向，一旦有了某种强烈意念，就会朝向这个方向而去。陈五福则始终跟随着超强的创业意念的指引，使得他对很多事物的“条件反射”，都会自觉不自觉跟创业联系起来。在别人看来无非过眼云烟的事情或机缘，他都可能会很留心，在他眼里，对任何一个问题的解决，都可能隐含着一个创业机会。
何况人生本来就是各种机缘所组成。说来很有趣，陈五福最成功的一次创业，就是与另一位印度人合办公司，上市后市值超过了100亿美金，而这个印度人，正是陈第一次创业时开始拒绝的那家基金引荐的，因为听说陈又创业，所以再次投资，并引荐了这个人。
陈五福目前担任北京智融公司董事长，他笑称这是加入“敢死队”，因为他所负责的几个投资基金，仍然是选择投资早期创业的公司，冒险性很高。但是因能遵循自己“从无到有”的创业传统，他还是乐在其中。
黄文松：以“诚”抗风暴
专门生产螺丝的聚亨公司董事长黄文松，从未料想自己会在两年里，接连遭受两次金融风暴的重创。不过在这样的天灾下，性格坚毅的黄文松硬是顶住四方压力，依靠“诚信”取得银行和公司员工的信任，把聚亨的小螺丝生产做到世界第一，“台湾钢铁业小巨人”的美誉对他是实至名归。
祸不单行
1996年，黄文松预见到钢铁市场的变化，推动赴泰国投资建厂。然而，黄文松没有料到，1997年，就在泰国工厂快要完工之际，一场金融风暴突然来袭，建造中的工厂立刻陷入停顿状态。
更让他雪上加霜的是，泰国金融风暴引发的危机还没有化解，在1998年，台湾也发生了本土性金融风暴，当地钢铁业的众多企业纷纷不支倒地，或跳票而遭到股票下市处分，聚亨公司的日子也不好过，天天被银行讨债。对于当时情况，有评论说，“几乎80%的钢铁厂都进了加护病房”。
回忆往事，黄文松只能用“欲哭无泪”来形容当时的感受。修建一座钢铁厂，以最快的速度也至少需要三年时间；谁也想不到金融风暴会在只差临门一脚的那一刻突然爆发。
个性强硬、管理强势的黄文松在这一重击面前从未想过放弃，一旦认准就不会回头，撑也要撑下去，只要坚定信念，最后总会达到目标。不过，“强势的人反而最痛苦”，黄文松形容那种痛苦是自己内心很清楚，却很少有人能体会。
黄文松之所以能挺过两次金融风暴的冲击，最关键的还是靠一个“诚”字，做企业如此，做人亦是如此。对外，面对银行不断地追债，黄文松以最诚恳的态度与对方沟通，亲自出席会议，承诺先支付银行利息，希望缓解公司的资金压力；对内，紧缩公司支出，最大限度节约成本，但他从不因此拖欠员工薪水，得到员工的信任和支持，亦为聚亨走出困境打下“人和”基石。
2001年，聚亨总算恢复元气，至今年已连续三年获利，顺利把过去累积的亏损全部弥补。熬出头的聚亨开始发力，其泰国厂已成为当地最具规模的线材、螺丝厂商，2004年在泰国上市，成为聚亨公司获利的金鸡母。
由于黄文松记取两次金融风暴的教训，一切讲究扎根工作，365天全年无休工作，才换来今天的成果。
小螺丝做到世界第一
黄文松带领的聚亨成功摆脱财务危机，逐渐成为台湾钢铁业界的小巨人。
螺丝业是个缝隙产业，大资本不屑进，小资本又进不去；而它又是必不可缺的，绝对不会沦为“夕阳产业”。在这块土地上深耕细作，黄文松打造出一个世界第一——小螺丝年产近四万吨——这已经不能用小螺丝的个数来计了。
在台湾钢铁业逐渐扎稳根基的聚亨团队，触角正由下游逐渐朝上游进军，影响力越来越大。
据黄文松的布局规划，台湾聚亨是控股公司，向北进军大陆市场，南向以泰国为生产基地，掌握东协商机；如今再进军炼钢领域，以小高炉厂生产钢胚，可供台湾地区、祖国大陆及泰国厂使用。
黄文松表示，集团的布局要有区隔，在不同的地区，设置不同的制造基地，各基地间彼此可以兼顾，互相支持，而是用同样的产品在不同地方生产，这样反而会造成自己对自己的竞争，聚亨在设置泰国厂、中国大陆黄骅厂及越南厂，就是基于不同市场需求的考量。
谋定而后动，可以用来形容聚亨在投资炼钢厂上的谨慎态度。黄文松最后选定的地点，即非中国大陆，亦非泰国，而是近期的投资热门——越南。聚亨公司已获准成为第一个在越南设立炼钢厂的台商，这正好符合黄文松对投资地“具有市场需求及发展潜力，且又没有人在做”的要求。
除了考量集团的布局及投资外，黄文松说，在现有产品上提高追加价值也是正在发展的方向，在球化线材上往深加工的方向走，才能进一步的提高利润。
景气差就是投资的好时机
谈到投资的时间点，黄文松则认为，景气不好时，才是投资的好时机。
在他看来，在低价策略下，台湾不适合做一般的竞争产品，而应转型走专业化道路，并加强满足客户需求。中国大陆的钢铁产业在1995年后进入高速成长期，四五年来似乎已发展为一项“全民运动”。不过，在经过宏观调控以及2005年7月国家颁布钢铁产业政策之下提高了外资进入的门槛后，整个大陆钢铁业面临一个严峻挑战，甚至影响到全世界。就两岸紧固件生命周期来看，标准件产品已转移至中国大陆来生产，市场已经饱和。2004年全球紧固件市场需求约463亿美元，中国大陆占10%，美国占25%，其他亚太地区占12%，主要成长区是亚洲和拉丁美洲。紧固件出口到美国市场的竞争已处于白热化状态，直接影响两岸的紧固件市场。
在这样的市场境况下，聚亨今年持续扩建产能，其布局大陆的黄骅聚金厂第1季已量厂。聚亨集团今年股东会通过配发睽别7年的股息0.5元，董事长黄文松指出，为了进一步提升获利，锁定不同市场、做不同产品的布局是必要的趋势，当前除台湾、泰国、中国、越南的投资外，也在谨慎评估往上游布局的地点，必须等到时机成熟，才会真的付诸实行。
走过全球钢铁业最不景气的年代，聚亨去年营收已近90亿元新台币。今天聚亨的成就还没能获得大众的认同，股价离面值亦有相当差距，但黄文松很有信心，因为聚亨还在蓄积能量，迟早会绽放出光芒。
来源：中国经济网