环球九大CEO的财富之路(中)
孙正义，一九五七年八月十一日出生，父母在九州岛（kyushu）经营柏青哥生意，祖父辈从韩国移民至日本当矿工，并取日本姓氏安本。孙正义于高中时迁居至美国北加州，智慧聪颖的他越级进入加州柏克莱大学就读，主修经济，在学期间利用名震一时的美国喷射推进实验室的资源，搞出一样语言翻译器原型机的专利给夏普公司，很快就赚得他的第一个一百万美元。
廿一岁毕业后，因为思念母亲，再次横渡太平洋回到家乡，并改回自己的韩籍姓氏。他先模拟自己想成立的事业，分别编制出十年份的预估损益平衡表、资产负债表、资金周转表，还依时序的不同，编出不同型态的公司组织图，作出沙盘推演。
一九八一年廿三岁的他成立软体银行，在半年之内，与日本四十二家专卖店和九十四家的软体业者交易来往。高科技真正的舞台在美国，但一九八○年代后期，孙正义还在日本苦心经营，他说服了日本大财团如东芝（toshiba）和富士通（fujitsu）共同参与软体银行的投资。但不幸经营不顺利而拆伙，一年后退回财团原有投资资金，孙正义一肩担起损失的责任，却赢得了前辈们的佩服，软体银行声名鹊起，也为孙正义奠定了事业的信用基础。
在他事业的初期，并非一帆风顺，一九九四年，软体银行收购ziff通讯锻羽而归，直到他接手设施不完善、参展费用高、久为人诟病的拉斯维加斯comdex电脑展，才算和ziff-davis出版公司搭上线。一九九五年，他以二十一亿美元买下ziff-davis出版公司部分股权，至一九九六年，总共注资三十一亿美元才得到完整经营权，拥有ziff-davis出版公司长久以来以出版电脑周刊（pc week）、专精个人电脑市场行销研究的computer intelligence公司，及曾和微软与国家广播公司（nbc）合资的入口网站zdnet。
一九九一年，以c语言编译器闻名的borland公司，准备在日本发行升级版，当时borland公司执行长philippe kahn很快就和软体银行达成共识，他说：「如果我们有任何捍格，都在寿司吧谈妥了」。同年，他说服美国区域网路专业公司网威ell开创东瀛新市场，为了分散风险，再度邀约迪士尼入伙，到了一九九四年，开花结果，网威系统成为区域网路主要标准之一，年营业额达一亿三千万美元。网威副总裁darl mcbride认为孙正义是个可以使任何事成真的仲介人。
一九九二年孙正义得到思科系统的日本代理权，现在日本市场的软体销售通路七○％都由软体银行掌握。一九九五年二月，孙正义和思科系统总裁钱伯斯讨论销售思科的路由器，以及成立思科日本分公司的可行性。一个月后，软体银行就马不停蹄地邀集了日本十四家会社，共同出资四千万美元，完全准备就绪。思科业务部负责人彼得 克拉克说孙正义不像慢条斯理的日本人，倒像剑及履及的行动派。互联网世纪犹正萌芽，软体银行却已如火如荼地迎接新纪元了。
一九九四年软体银行在日本已拥有日本展览业界最具规模的expos协会，也持有朝日电视的少数股份。一九九六年，日本雅虎成功进军东瀛，第一年就获利，在店头市场初次公开上市一炮而红。八五％日本的网友曾造访此站，更重要的是由雅虎入口网站通往软体银行投资的电子商务。一九九八年二月，软体银行以四亿一千万美元脱手雅虎二％的股票，净赚三亿九千万美元，当年以一亿美元购入三○％的雅虎股份，如今只剩二八％仍值八十四亿美元。
一九九八年七月以四亿美元投资美国著名的 e*trade线上券商 。一九九九年全国证券商协会（the national association of securities dealer, inc.），也同意和软体银行合资共组「日本那斯达克股市」，可能以互联网下单为主要窗口，制度化、透明化的网上交易系统是其特色。至二○○○年，软体银行拥有的美国企业已达三百多家，孙正义的软体银行终于成为真正的「全球作手」。
主要业绩
●软件银行公司自1994年上市以来，拥有日本三百家企业，遍及美国、欧洲重要的合资或独资企业，辖下关系事业、创投资金和策略联盟等一切资产，总共四百亿美金，跻身日本前十大会社。
理念精粹
●把员工每10个人组成一个小组，每组备有经营损益表，逐日修订更新。
●在企业管理上实行彻底的数字化管理，公司采用当日决算制度。
●定期举行敲打1000次会议。
●倘若缺乏对人性的关爱，数字将仅只是数字。」他界定软体银行营运的宗旨是为人类谋福利。
●人因梦想而伟大。在高技术领域内，檀自闯入并扰乱原有秩序的标准经营方式。
王嘉廉，国际联合电脑公司（ca）前首席执行官兼总裁,1944年生于上海法租界内，其父曾是最高法院的法官。1942年，只有8岁的王嘉廉随父母移民美国，先是进入布鲁克林科技高中就读，后在市立大学皇后学院毕业。那时生活异常艰辛，王嘉廉常做一些被人瞧不起的活，经常连32美分一顿的午饭都吃不上。许多年后，回忆起早年的痛苦，他总是轻描淡写地带过，只是常说自己比盖茨经历的磨难多。我知道饥饿的滋味，而他却不知道。王嘉廉说，移民生活对我的影响很大。他对正规教育一直不感兴趣，却十分向往独立创业。他曾说：我不喜欢传统的学校教育，那是浪费时间。月转星移，他证明自己的选择是对的，当时的皇后学院院长即是现在ca公司董事会的一员。
1966年从从皇后学院毕业后，王嘉廉为了找工作，翻阅《纽约时报》的招聘专栏，注意到报纸整整两版半的篇幅全是招电脑程序员。他对母亲说：我想成为一名电脑程序员。母亲问他：什么是电脑程序员？王嘉廉说：我也不清楚，但市场真是需要大量的程序员。随后他到哥伦比亚大学电子研究实验室，学习程序设计，从对电脑一无所知开始，很快地便掌握了编写程序的诀窍。做了两个程序以后，他便决定一辈子干这一行了。在哥大做了4年编程员后，他又去了许多小公司做软件推销员，这期间发生的版权法律纠纷给了他许多警示。
此后王嘉廉进入标准数据电脑公司工作，负责编写及推销，加强ibm商户主机应用率的系统程序。这段期间，王嘉廉经常到客户部听取他们的意见，这些经验给王嘉廉带来相当大的启发：电脑界最大的弊端是仅靠技术为驱动力，但科技人员却从不聆听客户的需求。如果有人愿意听取客户的意见，必定有很大的发展机会！
1974年王嘉廉的机会终于来了。当时一家瑞士小软件公司正在寻找美国公司销售新的系统软件--ca-so25，这种软件比ibm的同类产品快四分之一倍，却仅占硬盘储量的一半。瑞士的公司与标准数据公司商谈代理的可能性，但标准数据公司却决定退出软件市场。王嘉廉抓住了这个机会和它签约，几年内卖出许多ca的产品，成为该公司在美国的最大代理商。1979年，其兄托尼从律师所辞职，加入到ca。两人买断该公司，然后将ca上市。王嘉廉持47．9％的股份，其兄占21．6％的股份。从此，王嘉廉便导演出一部ca公司传奇故事。
在当今信息科技时代，没有人比王嘉廉更懂得如何使公司迅速成长。1981年12月，ca首次上市就集资了1200万元，并用现金买下capex公司，此后数十次的收购行动，对王嘉廉来说，与野心无关，而是生存的必要条件。他说假使我们仅仅维持稳定成长的话，依我看，我们很快就会被淘汰，或被其他公司吃掉。 在公司并购的过程中，往往是一加一并不等于二。新公司与旧公司在技术方向，经营理念和价值观上都会有所不同甚至出现冲突，如何使两者步调一致，成为一个整体，是考验经营者管理水准的重大课题。
为了缩短这一整合的过程，ca进行了大刀阔斧的重组。在选用人才上，ca重组能力素质，而不论资排辈。ca的成功并购得益于王嘉廉海纳百川的胸怀，在产品开发策略上ca同样具有包容万物、兼济天下的气魄。如果你问王嘉廉或者ca任何一位主管：你们在这个领域的竞争对手是谁？往往会得到相似的答案：没有一个人是我们的对手，我们是不一样的公司，他们都是只有专门一项产品的公司。有别于orack、microsoft和ibm，ca的产品一视同仁地支持所有平台；以适应多厂家的多元化环境，这就是ca的平台中立性原则。这也正是ca成功的关键所在。
对于管理之道，王嘉廉遵循的原则是赋予员工职责，信任你的下属。员工有犯错误的权利，但前提是必须承认错误，做到人尽其责。在ca公司很多决策只须面对面的沟通、讨论与口头同意就算数，不需要层层主管签字。精简企业结构，避免官僚主义，这就是ca的管理之道。
在过去几年中，王嘉廉给ca带来了可观的赢利。目前ca的经营重点已转向随着网络普及应运而生的客户服务器管理系统的开发上。根据国际数据公司的统计，ca占有全美客户服务器4．3亿美元市场中30．6％的份额，名列第一。ibm占11．1％的份额，名列第二。如今，ca30％的收入来自于为顾客提供电子商务服务。这一数字是相当惊人的，因为新兴的网上交易方式才刚刚起步。据美国《福布斯》统计，王嘉廉以年收入6.5亿美元拨得头筹，成为去年全美最高薪的公司主管。在王嘉廉的年收入中，薪金占100万美元，红利占360万美元，其他特别补偿金占6.45亿美元。
曾有人说ca所以叫做ca，就是因为总在变化。虽是笑谈，但却道出了一个真理：创新求变才能青春常驻。ca的成功哲学之一是：所有的稳定都是暂时的，如果你不为未来做准备，将会被未来所淘汰。安于现状无法保持长久的成功。ca每年以超过营业10%的资金用于研发领域，根据客户的需求，不断以最先进的科技提供最好的应用解决方案，与行业趋势保持一致，这正是ca之所以成功的根本原因。
it行业为我们展示了两类最为成功的公司，一种是从硬件到软件全线出击，在各个领域都呼风唤雨的全能冠军；另一种是心无二用，术有专工的单项高手。ca公司无疑属于后者。在商业应用软件领域内，ca总是努力做到最好。因为ca相信，只有最好才能达到最大。
ca的科技观也颇有几分中国文化的影子。近几年来，王嘉廉在公司演讲和接受传媒采访时多次强调：过去20年间，计算机工业界和技术界所犯的最严重错误之一：就是我们的技术人员不负责任地去使用高新技术。他们把新技术当成了玩具，并且大肆宣传其功能，言过其实。而不去理会在现有技术中已经投入的巨额资金，如同狗熊掰棒子，滥用和误用新技术。
在王嘉廉看来，电脑界的最大弊端是单纯依靠技术作为驱动力，忘记了技术必须适用于商业需求，为商业服务。企业一旦忘记自己所要达到的目标，不但会损失金钱，而且可能会失掉整个战场。就像当年的ask公司，虽然拥有最复杂的数据库技术，但由于任凭科技人员过分专注于技术，反而忽视了科技真正的作用。人们购买数据库不是因为需要好看的科技，而是要使用它来解决企业经营的问题。ca在收购ask之后，及时根据客户的需求和目标，调整方向，使ask的拳头产品ingres，重新焕发了光彩。因此，王嘉廉经营提醒属下：我们的工作是使用技术来创造有价值的应用软件，而不是摆弄技术本身。
面对计算机行业技术至上论的流行和一部分人对新技术过分的热衷，1994年的ca年度报告中特别强调，ca坚持不做流行的奴隶。在浮躁更多于理智的时候，ca无疑是一副清凉剂。
探询ca成功的秘密，从经营理理念、管理思想到企业文化，我们发现处处都与王嘉廉有着很大的关系。寻求一个公司的成长经验，却从中看到如此多的个人因素，可以想想优秀的经理人对企业的影响力何其深远。
主要业绩
●据国际数据公司的统计，ca占有全美客户服务器4．3亿美元市场中30．6％的份额，名列第一。ibm占11．1％的份额，名列第二。
●据美国《福布斯》统计，王嘉廉以年收入6.5亿美元拨得头筹，成为1999年全美最高薪的公司主管。
理念精粹
●电脑界的最大弊端是单纯依靠技术作为驱动力，忘记了技术必须适用于商业需求，为商业服务。
●我们的工作是使用技术来创造有价值的应用软件，而不是摆弄技术本身。
●假使我们仅仅维持稳定成长的话，依我看，我们很快就会被淘汰，或被其他公司吃掉。
约翰·钱伯斯，思科公司总裁兼首席执行官。西弗吉尼亚州查尔斯顿长大的钱伯斯拥有一个和谐美好的家庭，父母均为医生，他是家中的长子。钱伯斯秉承了父亲对商业的浓厚兴趣。老钱伯斯(也叫约翰)主要在业余时间从事商业活动，而小钱伯斯则经常在父亲的汽车旅馆与饭店做些零工。钱伯斯认为父亲是一个对未来有深切洞察力的人，对他影响很大。钱伯斯曾获西弗吉尼亚大学法学和商业学士学位，以及印地安那大学金融和管理mba学位。钱伯斯的商旅生涯始于ibm，在那里他工作了6年。之后，他进入王安电脑公司担任市场销售主管。多年的市场运作使钱伯斯积累了丰富的经验，形成了他独到的经营哲学。
1991年慧眼识英的思科董事长摩哥里奇，以自己继承人的身份使钱伯斯加盟思科。最初钱伯斯担任思科全球运作部的高级执行官，当时思科年销售额只有7亿美元。进入公司后，钱伯斯为思科带来了新的发展思路，参与了公司一系列重大决策的制定。1994年，钱伯斯被提升为执行副总裁，负责思科的研发部、制造部、全球销售、市场与支持等部门的领导工作，1995年摩哥里奇将公司总裁的职务移交给钱伯斯。钱伯斯在1991年1月加盟思科系统公司担任副总裁时，公司当年的销售收入仅为7000万美元，市场价值为6亿美元。在他从1995年1月开始担任总裁兼首席执行官的5年间，思科系统公司在互联网工业的主要领域确立了领先地位，到1999财政年度，思科系统公司的销售收入达到了121.5亿美元，市场价值一度超过5000亿美元，成为全球最具竞争实力的十大公司之一。18年前初创的思科系统公司现在是信息产业界成长最快的公司。美国《商业周刊》也在短短3年间第2次将他评为全球前25位高级企业总裁之一。钱伯斯也因此享有互联网先生的美誉。
如同网络在连结电脑巴比伦塔过程中留给人们的错觉一样，钱伯斯的经营策略也显得错综复杂，变幻莫测。大致可归结为以下四点：广集货源，为客户提供从外壳到内核的全套解决方案；避实就虚，防止与对手正面冲突；光声夺人，为网络设定软件标准；合纵连横，选择最佳战略伙伴。
钱伯斯认为用户是思科公司文化和业务方式的核心，不仅是为了让用户高兴，更重要的是，正是用户的信任使公司始终领先于市场的变化。
为了增进对用户的了解，公司每年在世界各地都举办大量的技术报告会和技术研讨会，每当有一项新的网络技术初露头角之时，用户总能从思科的介绍中有所了解。同时，在思科从副总裁到产品部经理，整个公司的奖金都以客户的反馈意见为依据，把用户的满意度切实地与员工的切身利益联系起来。为了更好地为客户服务，及时与用户沟通，思科建立了全球支持模式，凭借这一模式，思科保持着极高的用户满意度。这套模式的成功之处正在于它打破了公司内部与外部信息之间的传统壁垒，通过国际互联网络向用户充分开放公司的知识库。只要登录到思科在线连接系统，用户就可以获得各种不同的支持。1997年11月思科的在线连接系统被英国《金融时报》评为最佳商务web站点。这一系列措施的采用，为思科赢得了大量的用户。
收购--钱伯斯的赚钱法宝
在加利福尼亚州举行的一次大型技术会议上，网络业巨头思科系统公司的首席执行官约翰·钱伯斯与电信设备领域后起之秀 cerent公司的首席执行官卡尔·鲁索相遇。初次见面，钱伯斯即单刀直入问道：我需要花多少钱才能收购你的公司？他的脸上带着惯常的笑容。而正准备将公司推上股市的创业者鲁索微笑着回敬道：那么我们需要花多少钱才能使你放弃这种想法？但是，任何条件都无法令钱伯斯动摇。1999年8月26日，思科系统公司以价值69亿美元的股票收购 cerent。1999年，思科收购了18家公司，而今年头5个月就收购了10家，目前累计收购公司已达58家。也许是为了推波助澜，网上一度盛传思科将收购美国名校斯坦福大学。钱伯斯就像优秀的猎手一样，随时观察着市场上的风吹草动，随时准备用思科强大的财力来购买任何代表未来技术走向的新公司。很明显，这种收购可以使思科少走弯路，减少未来的不确定性，并且在长期的市场发展中节省资金。
钱伯斯就像优秀的猎手一样，随时观察着市场上的风吹草动，随时准备用思科强大的财力来购买任何代表未来技术走向的新公司。很明显，这种收购可以使思科少走弯路，减少未来的不确定性，并且在长期的市场发展中节省资金。 这样做的结果是，由于自身的强大，思科就避免了被别人收购的危险。 钱伯斯进行收购的准则是：客户需要某种产品或者技术，而自身生产不了，并且在那个市场里没有任何立足点，在顾客的建议下，思科就通过收购来进入新领域。当然，思科更愿意收购那些与自己业务有互补关系的技术企业。虽然钱伯斯不是硅谷推崇的公司创始人或者伟大的工程师，甚至不了解思科产品中某些更深入的技术环节，但是，在王安电脑公司供职的经历一定程度上造就了钱伯斯管理技术型公司的商业才能。当时，王安电脑过分依赖过时的技术，使得产品失去竞争力，5000多名员工由此丢掉了工作。在任何时候，都不要对技术情有独钟，市场永远是正确的。我们收购的目标也是因为市场上的客户需要来确定。有时候，太过精尖的技术不一定受到市场的欢迎。钱伯斯说。
对钱伯斯来说，要成为比尔·盖茨和安迪·格鲁夫那样的风云人物并不容易，并不是由于他不聪明，而是因为他天生不善言辞。上中学时，钱伯斯曾患过口吃症，但这并没妨碍他获得西弗吉尼亚大学的法学学士以及印第安那大学的mba。钱伯斯有足够的理由把自己推上第二代业界霸主的宝座。除了顽强的意志和过人的机敏外，他还拥有战无不胜的思科。他说：我深知业界竞争的残酷。在电脑网络这个高科技领域，如果你不随时处在技术潮流的最巅峰，你的对手就会把你创造的东西砸得粉碎，让你的员工流浪街头。我不想悲剧在我这里发生。
主要业绩
●1991年入盟思科公司，旋即扭转思科市场竞争不利的局面。
●1994年任执行副总裁后，锐意改革，几年内使思科股票价格增长80倍。
●1995年任总裁后，再变新招，奇兵制胜。
●1996年思科营业额激增至40亿美元。
●1997年大关重组与兼并中小同类企业3000余家，营业额突破60亿，并打入了《财富》500强排行榜。
●1997年，思科系统公司的电子商务交易占全球交易额的1/3，堪称利用互联网提供的机会获得稳定的竞争优势的典范。
●1999财政年度，思科系统公司的销售收入达到了121.5亿美元，市场价值一度超过5000亿美元，成为全球最具竞争实力的十大公司之一。
理念精粹
●我深知业界竞争的残酷，在高科技领域，如果你不处在技术潮流的最巅峰，你的对手就会把你创造的东西砸得粉碎，让你的员工流浪街头……钱伯斯如是说。
●无论个人或公司，都需要始终确立一个挑战性的目标。钱伯斯谈竞争。
●最有影响的公司不仅实力最强大，而且也最为慷慨大度，富于人情味和诚意。成功的企业不仅能够吸引、而且也能够留住天才员工。因为互联网是这样的一个领域：几名天才工程师的生产力可能抵得上上千名普通的工程师。 钱伯斯谈成功企业。
●我们是公司高层确定战略，充分鼓励员工去加以实现。主持并购事务的人每年花出的钱高达100亿美元，其年龄却只有32岁?而他从事这项工作已经有三年时间了。 钱伯斯谈思科管理模式。钱伯斯的管理模式
●许多公司在没有搞清楚自己赢利能力的情况下就上了市，社会公众由此变成了风险投资家。所以，纠偏是十分必要的。它促使人们认识到，如果你不能够获利，不能够在一定的速度之下扩大规模，不能够建立一个长期性的管理团队，你也就不可能在网络行业中长期生存。这也就是为什么我们想成为华尔街上最沉闷、但也是最中规中矩的公司。 钱伯斯谈发展
●互联网和教育正在成为推动世界经济发展的两个重要因素。 钱伯斯论教育
● 凭借pc电脑，微软和英特尔彻底改变了人们的生活观念。但我相信依靠铺设覆盖全球大面积网络，我们可以改变整个工业世界的传统运作模式。 钱伯斯信心十足。
他为树立信息时代的领袖形象起到了添柴加薪的作用。
（来源：《世界商业报道》）