揭密联合利华75年来首位独立执行官
●诗人是那些对品牌不断创新并且能够积极地通过各种方式传播给消费者的员工
●农民则是那些进行渠道建设的员工
中国市场变化那么快，游戏还没有结束！先来或者后来，现在是强是弱，都不重要，最重要的是未来谁做得更好，谁笑到最后还不一定
在合肥联合利华工厂三期工程奠基仪式上，夏思可（patrickcescau）这个出生在法国巴黎的联合利华ceo穿梭在人群中。随后，他非常耐心地给舞狮点睛，把整个狮子的眼睛全部涂红，被他点过的狮子的眼睛最大。他能够认真倾听和回答记者的每一个问题，并且每次回答都超过5分钟。
然而，他很少笑，是每一个问题都不轻松，还是联合利华这个100多年的企业让他轻松不起来？最后，他会用一句极具中国味道的“谁笑到最后谁是英雄”来试图说服周围的人。
11月9日，他在中国合肥，10日在广州，之前，他去了印度、芝加哥还有米兰，因为他要到这个跨国公司的各个角落告诉员工和消费者，他要把公司领到何处。
2005年初，联合利华改变了一直延续75年的伦敦、阿姆斯特丹两个同级别总部的管理架构，将其合二为一。夏思可也成为首任独立ceo。
艰难的过程
2000年2月，联合利华在全球开始实施一项名为“增长之路”的战略计划，提出要在5年内关闭130家工厂，把1600个品牌削减到400个，年销售额增幅达到5%~6%，营业利润率在16%以上。
然而，截至2004年，战略实施得并不顺利，虽然现金流提高了，但是业务增长比市场预期低。
《泰晤士报》用“联合利华的哀伤”来评价联合利华的表现。只是这样的“哀伤”并非从今年开始，2004年已经被称为联合利华“艰难的一年”。
2005年初，联合利华决定改变管理结构，提高管理效率，合并了一直延续了75年两个同级别总部，夏思可也成为该公司历史上的首位独立执行官。
夏思可意味深长地说：“这对于股东和消费者都不是一个好结果，其中有很多的经验和教训可以吸取。”
2005年，也就是从夏思可上任之初，联合利华决定增加市场投资，同时将财务、人力资源、it部门外包。“我们准备把人事业务外包给爱森（音译），它是世界最大的财务、人力咨询公司。ibm和埃森哲两家公司也是我们考察的对象，我们准备把一些it事务外包给他们。”夏思可寄望通过这样的外包，进一步提高公司的现金流并将这部分资金投资到品牌上，增加市场份额。
事实上，拥有100多年历史的联合利华一度拥有1600个品牌，但并没有使它们遍地开花，而是步履沉重，同时在管理架构上，曾经一度有11个关于产品的部门，这也加剧了其“转身”以及变换姿势的速度。因为一个企业无法顾及到那么多产品的发展。
相比之下，其竞争对手宝洁在很早以前开始做了“纤体麻花”。2000年，宝洁全球ceo雷夫利（lafley）上任后，集中发展“汰渍、佳洁士”等成功品牌，同时暂停研发新品牌。这样的做法给宝洁带来的是16个品牌贡献了2004年公司总销售额的一半。2004年，这些品牌的销售额都超过10亿美元。更为重要的是，宝洁的产品“在全球的消费者心目中都扎根发芽”。
重新塑造市场竞争力是当务之急，这需要通过对现有品牌的投入实现。上任的第四个月，夏思可将旗下香水业务出售，换得4.48亿欧元，取得对现有品牌在定价、产品开发和生产上更多资金支持。“在组织结构上，我们还要再进行提升，保持一个高效的运转组织系统对未来非常重要。”在这之后，夏思可才会有新的收购计划丰富产品线。
今年11月3日，联合利华发布其第三季度财报，虽然基础业务销售增加了3.5%，但是由于大量的广告和促销，运营利润同比下降了1.4%，为15.6％。这家一半收入都来自欧洲市场的企业，夏季冰淇淋的销售颓势使得利润下降了11％，只有10亿欧元。
诗人和农民
或许，宝洁的做法刺激了夏思可。市场份额（m a r k e t s h a r e）成了他提到最多的词，这位倡导提高市场份额来摆脱公司困境的管理者，这样如实评价公司的市场状况。
“目前我们在吸引消费者上做得还不是很好。我认为要一个公司成功必须具备两点，要有出色的诗人和农民。”这位长期住在英国的法国人幽默地这样作了一个比方，“诗人是那些对品牌不断创新并且能够积极地通过各种方式传播给消费者的员工，在这一点上，我们做得很好，也知道如何倾听消费者，满足他们的需要。”
农民则是那些进行渠道建设的员工。“他们去挖掘渠道，让不管是农村还是城市消费者都可以买到我们的产品，这就要求无论在大卖场还是小商铺都有产品销售，这就像打游击战一样。”夏思可说，“员工还需要像蜘蛛一样会织网去挖掘那些市场份额的死角。”
上任后的夏思可专门调整了市场部，抽出员工专门负责渠道建设。
随后，夏思可在全球市场这样勾画了三个重点：第一，增加发展中国家市场，比如中国、拉美以及非洲市场的市场份额以及销售额。目前发展中国家的市场对联合利华的贡献达到35%，这是绝大多数跨国公司无法比拟的，也是最大区别之一。夏思可表示，公司将继续保持在发展中国家业绩两位数增长。
第二，对于联合利华的起源地欧洲市场，重塑是当务之急。“这些年，欧洲的经济不景气，这直接影响到联合利华的表现，因为欧洲业务占了联合利华50%的份额，所以我们需要提高在欧洲的竞争力。”
第三就是更好地完成联合利华倡导的“活力使命”，挖掘个人护理品牌上的更大潜力。
“游戏还没有结束！”
从1999年算起，这次是夏思可第四次到中国市场。今年，也是联合利华重返中国市场的第20个年头。
如果以5分为满分，夏思可给联合利华全球业务打3.5分，而给中国市场的打分是更低的3分。“5年之后我希望能给出5分。”夏思可似乎总是不假思索,“不能保证能拿到5分，但会尽最大的努力。”
和全球一样，中国市场的产品也将把扩大市场份额作为首要任务，今年广告投入比去年增加了20％。第三季度的财报中显示，力士super rich 系列产品在中国市场表现不俗。
在扩大广告营销投入的同时，夏思可表示公司将通过规模效应控制成本，保证在原材料涨价的同时，产品不涨价，提高市场占有率和运营效益。保证在原材料涨价的同时，产品不涨价，提高市场占有率和运营效益。
安徽合肥奠基的工厂三期工程就是夏思可规模效应中的一步，这个生产基地将在生产中华、洁诺、夏士莲、力士、旁氏、金纺等家庭及个人护理类产品以及奥妙的基础上，生产立顿茶叶类产品包装。
夏思可将联合利华在中国的7个工厂压缩到3个。合肥工厂成为联合利华全球成本最低的一个生产基地。该基地不仅供应中国市场，出口全球的比重也占到了10%~15%，而三期建成后，出口的比重将进一步提高。除了作为供应链中重要一环之外，黄山的研发中心和上海的研发中心也将为联合利华全球提供支持。
最近两年，联合利华在中国市场的利润增长每年都保持两位数，销售额达到人民币50亿元，但是这个数字只占联合利华全球2004年销售收入484亿美元的约1％。
然而从2000年开始，宝洁连续三年在中国市场增长率都超过25％，2003年底达到18亿美元，利润增长率每年高达140％。目前中国已成为宝洁全球第六大市场。
夏思可的回答是：“中国市场变化那么快，游戏还没有结束！先来或者后来，现在是强是弱，都不重要，最重要的是未来谁做得更好，谁笑到最后还不一定。”
“目前联合利华在中国的增长是非常积极的增长，有些品牌今年在中国的增长实现了70％，这带给我们很大信心。”
或许这些还只是开始，夏思可对中国市场的理解是：“这是一个国家，但是却是多个市场。”就在接受记者采访的前一天，他走访了安徽周围的农村、城乡市场，“在那里，我们的中华牙膏和夏士莲都有自己的分销渠道，这让我对中国市场的增长很有信心。”
“5年之后你再来采访，如果你没有对我说，你们真是做得很好，那我就太失望了。”联合利华大中华区总裁薄睿凯强调对中国的信心。同样也是5年，夏思可说的是：“5年之后，我会更轻松地谈论这些问题。”
夏思可简历
1948年生于法国巴黎。他拥有工商学士学位和insead mba。
1973年进入联合利华工作，职责是法国联合利华的组织专员。1977年，成为联合利华的高级顾问。
1986年，他离开欧洲，成为印度尼西亚联合利华的财务总监。在被派往葡萄牙联合利华任职2年后，他于1991年回到印度尼西亚并被任命为主席。4年之后去美国，并接任了在芝加哥的berghfoods总裁和首席执行官职位。 1997 年，随着立顿和van denbergh的合并，他来到新泽西担任立顿englewood cliffs 品牌的总裁。
1999年5月，他被任命为联合利华全球财务董事。2001年1月1日,他担任公司全球食品董事。2004年9月30日，他被任命为联合利华plc主席及联合利华n．v副主席。2005年5月,夏思可先生成为集团首席执行官。
夏思可先生和他德国出生的妻子厄休拉（ursula）一起居住在荷兰，并有2个孩子。他形容自己是一名求知欲很强的读者，一名不错的高尔夫球手和一名出色的摄影师。（来源：第一财经日报）
●农民则是那些进行渠道建设的员工
中国市场变化那么快，游戏还没有结束！先来或者后来，现在是强是弱，都不重要，最重要的是未来谁做得更好，谁笑到最后还不一定
在合肥联合利华工厂三期工程奠基仪式上，夏思可（patrickcescau）这个出生在法国巴黎的联合利华ceo穿梭在人群中。随后，他非常耐心地给舞狮点睛，把整个狮子的眼睛全部涂红，被他点过的狮子的眼睛最大。他能够认真倾听和回答记者的每一个问题，并且每次回答都超过5分钟。
然而，他很少笑，是每一个问题都不轻松，还是联合利华这个100多年的企业让他轻松不起来？最后，他会用一句极具中国味道的“谁笑到最后谁是英雄”来试图说服周围的人。
11月9日，他在中国合肥，10日在广州，之前，他去了印度、芝加哥还有米兰，因为他要到这个跨国公司的各个角落告诉员工和消费者，他要把公司领到何处。
2005年初，联合利华改变了一直延续75年的伦敦、阿姆斯特丹两个同级别总部的管理架构，将其合二为一。夏思可也成为首任独立ceo。
艰难的过程
2000年2月，联合利华在全球开始实施一项名为“增长之路”的战略计划，提出要在5年内关闭130家工厂，把1600个品牌削减到400个，年销售额增幅达到5%~6%，营业利润率在16%以上。
然而，截至2004年，战略实施得并不顺利，虽然现金流提高了，但是业务增长比市场预期低。
《泰晤士报》用“联合利华的哀伤”来评价联合利华的表现。只是这样的“哀伤”并非从今年开始，2004年已经被称为联合利华“艰难的一年”。
2005年初，联合利华决定改变管理结构，提高管理效率，合并了一直延续了75年两个同级别总部，夏思可也成为该公司历史上的首位独立执行官。
夏思可意味深长地说：“这对于股东和消费者都不是一个好结果，其中有很多的经验和教训可以吸取。”
2005年，也就是从夏思可上任之初，联合利华决定增加市场投资，同时将财务、人力资源、it部门外包。“我们准备把人事业务外包给爱森（音译），它是世界最大的财务、人力咨询公司。ibm和埃森哲两家公司也是我们考察的对象，我们准备把一些it事务外包给他们。”夏思可寄望通过这样的外包，进一步提高公司的现金流并将这部分资金投资到品牌上，增加市场份额。
事实上，拥有100多年历史的联合利华一度拥有1600个品牌，但并没有使它们遍地开花，而是步履沉重，同时在管理架构上，曾经一度有11个关于产品的部门，这也加剧了其“转身”以及变换姿势的速度。因为一个企业无法顾及到那么多产品的发展。
相比之下，其竞争对手宝洁在很早以前开始做了“纤体麻花”。2000年，宝洁全球ceo雷夫利（lafley）上任后，集中发展“汰渍、佳洁士”等成功品牌，同时暂停研发新品牌。这样的做法给宝洁带来的是16个品牌贡献了2004年公司总销售额的一半。2004年，这些品牌的销售额都超过10亿美元。更为重要的是，宝洁的产品“在全球的消费者心目中都扎根发芽”。
重新塑造市场竞争力是当务之急，这需要通过对现有品牌的投入实现。上任的第四个月，夏思可将旗下香水业务出售，换得4.48亿欧元，取得对现有品牌在定价、产品开发和生产上更多资金支持。“在组织结构上，我们还要再进行提升，保持一个高效的运转组织系统对未来非常重要。”在这之后，夏思可才会有新的收购计划丰富产品线。
今年11月3日，联合利华发布其第三季度财报，虽然基础业务销售增加了3.5%，但是由于大量的广告和促销，运营利润同比下降了1.4%，为15.6％。这家一半收入都来自欧洲市场的企业，夏季冰淇淋的销售颓势使得利润下降了11％，只有10亿欧元。
诗人和农民
或许，宝洁的做法刺激了夏思可。市场份额（m a r k e t s h a r e）成了他提到最多的词，这位倡导提高市场份额来摆脱公司困境的管理者，这样如实评价公司的市场状况。
“目前我们在吸引消费者上做得还不是很好。我认为要一个公司成功必须具备两点，要有出色的诗人和农民。”这位长期住在英国的法国人幽默地这样作了一个比方，“诗人是那些对品牌不断创新并且能够积极地通过各种方式传播给消费者的员工，在这一点上，我们做得很好，也知道如何倾听消费者，满足他们的需要。”
农民则是那些进行渠道建设的员工。“他们去挖掘渠道，让不管是农村还是城市消费者都可以买到我们的产品，这就要求无论在大卖场还是小商铺都有产品销售，这就像打游击战一样。”夏思可说，“员工还需要像蜘蛛一样会织网去挖掘那些市场份额的死角。”
上任后的夏思可专门调整了市场部，抽出员工专门负责渠道建设。
随后，夏思可在全球市场这样勾画了三个重点：第一，增加发展中国家市场，比如中国、拉美以及非洲市场的市场份额以及销售额。目前发展中国家的市场对联合利华的贡献达到35%，这是绝大多数跨国公司无法比拟的，也是最大区别之一。夏思可表示，公司将继续保持在发展中国家业绩两位数增长。
第二，对于联合利华的起源地欧洲市场，重塑是当务之急。“这些年，欧洲的经济不景气，这直接影响到联合利华的表现，因为欧洲业务占了联合利华50%的份额，所以我们需要提高在欧洲的竞争力。”
第三就是更好地完成联合利华倡导的“活力使命”，挖掘个人护理品牌上的更大潜力。
“游戏还没有结束！”
从1999年算起，这次是夏思可第四次到中国市场。今年，也是联合利华重返中国市场的第20个年头。
如果以5分为满分，夏思可给联合利华全球业务打3.5分，而给中国市场的打分是更低的3分。“5年之后我希望能给出5分。”夏思可似乎总是不假思索,“不能保证能拿到5分，但会尽最大的努力。”
和全球一样，中国市场的产品也将把扩大市场份额作为首要任务，今年广告投入比去年增加了20％。第三季度的财报中显示，力士super rich 系列产品在中国市场表现不俗。
在扩大广告营销投入的同时，夏思可表示公司将通过规模效应控制成本，保证在原材料涨价的同时，产品不涨价，提高市场占有率和运营效益。保证在原材料涨价的同时，产品不涨价，提高市场占有率和运营效益。
安徽合肥奠基的工厂三期工程就是夏思可规模效应中的一步，这个生产基地将在生产中华、洁诺、夏士莲、力士、旁氏、金纺等家庭及个人护理类产品以及奥妙的基础上，生产立顿茶叶类产品包装。
夏思可将联合利华在中国的7个工厂压缩到3个。合肥工厂成为联合利华全球成本最低的一个生产基地。该基地不仅供应中国市场，出口全球的比重也占到了10%~15%，而三期建成后，出口的比重将进一步提高。除了作为供应链中重要一环之外，黄山的研发中心和上海的研发中心也将为联合利华全球提供支持。
最近两年，联合利华在中国市场的利润增长每年都保持两位数，销售额达到人民币50亿元，但是这个数字只占联合利华全球2004年销售收入484亿美元的约1％。
然而从2000年开始，宝洁连续三年在中国市场增长率都超过25％，2003年底达到18亿美元，利润增长率每年高达140％。目前中国已成为宝洁全球第六大市场。
夏思可的回答是：“中国市场变化那么快，游戏还没有结束！先来或者后来，现在是强是弱，都不重要，最重要的是未来谁做得更好，谁笑到最后还不一定。”
“目前联合利华在中国的增长是非常积极的增长，有些品牌今年在中国的增长实现了70％，这带给我们很大信心。”
或许这些还只是开始，夏思可对中国市场的理解是：“这是一个国家，但是却是多个市场。”就在接受记者采访的前一天，他走访了安徽周围的农村、城乡市场，“在那里，我们的中华牙膏和夏士莲都有自己的分销渠道，这让我对中国市场的增长很有信心。”
“5年之后你再来采访，如果你没有对我说，你们真是做得很好，那我就太失望了。”联合利华大中华区总裁薄睿凯强调对中国的信心。同样也是5年，夏思可说的是：“5年之后，我会更轻松地谈论这些问题。”
夏思可简历
1948年生于法国巴黎。他拥有工商学士学位和insead mba。
1973年进入联合利华工作，职责是法国联合利华的组织专员。1977年，成为联合利华的高级顾问。
1986年，他离开欧洲，成为印度尼西亚联合利华的财务总监。在被派往葡萄牙联合利华任职2年后，他于1991年回到印度尼西亚并被任命为主席。4年之后去美国，并接任了在芝加哥的berghfoods总裁和首席执行官职位。 1997 年，随着立顿和van denbergh的合并，他来到新泽西担任立顿englewood cliffs 品牌的总裁。
1999年5月，他被任命为联合利华全球财务董事。2001年1月1日,他担任公司全球食品董事。2004年9月30日，他被任命为联合利华plc主席及联合利华n．v副主席。2005年5月,夏思可先生成为集团首席执行官。
夏思可先生和他德国出生的妻子厄休拉（ursula）一起居住在荷兰，并有2个孩子。他形容自己是一名求知欲很强的读者，一名不错的高尔夫球手和一名出色的摄影师。（来源：第一财经日报）