2005年10大“首席偏执官”
“新商业”正在成为趋势的主流。2005年绝对是天翻地覆的一年，也是创业精神被重新激发的一年。现在，让我们以“新商业”的视角来设想一盘棋局——在经过五六个回合之后，棋盘上的棋子还是一样的，但是每颗棋子的力量却不一样了，兵的力量可能已超过了相，而相的力量又超过了车。
在2005年，那些拥有超凡创业精神的首席执行官们，再一次以自己的行动向人们证明了革命性财富创造者和普通公司的最根本区别。
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安迪·格鲁夫
安迪·格鲁夫那句关于“新商业”的名言—“只有偏执狂才能生存”，被中国的创业者、经理人得到了全新的诠释：现在是偏执狂2.0时代。这里面包含着以下词汇：危机意识、远见、坚持、孤注一掷、创新、谦卑等。“首席偏执官”，这是前英特尔主席和ceo安迪·格鲁夫的创造。在最近的一次采访中，格鲁夫表示：英特尔还算不上一个偏执的公司，所以他也很希望在他本人卸任公司“首席偏执官”之后，继任者比他作得更好，把英特尔塑造成一个真正的偏执公司。
黄光裕：一个偏执的进攻狂
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黄光裕 国美集团董事长、总裁
2005年，是中国首富黄光裕旗下的国美家电连锁帝国历史上空前狂飙突进的一年。这一个年份将被作为国美又一个关键点被记入其发展历史—不管国美的未来是取得巨大成功，还是突然间宣告失败。
疯狂的进攻
首先，全国范围内的门店数量由200家遽然扩充一倍，达400多家。2004年末，国美向外界宣布，新的一年它将增开门店300家，而此前18年时间里，国美总共发展门店数也不过200多家，这种利用一年的时间即将门店数量膨胀一倍的计划，令业界愕然。
而随着国美网络遽然扩充一倍，它与竞争对手的差距陡然拉大。上一年度，尽管国美以250多亿的销售额雄踞家电零售行业老大位置，但作为老二的苏宁电器的销售额也达到220亿元⒎左右，按照这种增长态势，赶上国美已指日可待。
3年前，提起苏宁电器，黄光裕会显出一种不屑一顾的神态，认为它是一个没有什么前途的拙劣模仿者而已。但3年来苏宁的成长速度及口碑令黄光裕无法不捏着一把汗，开始小心注视着这个对手。据悉，国美内部会议中，提得最多的是如何对付苏宁。2005年7月，国美高调攻入苏宁大本营南京市场，打到了苏宁的家门口，而苏宁早在三四年前就悄然问鼎北京。现在，它已不是姿态性地入侵国美大本营，而是在国美大本营北京占据着一份坚实的市场份额，以及不小的影响力。
将网络迅速扩张一倍后，黄光裕的焦虑感也许可以些许减轻。因为至少从零售网络的庞大上，它已经将所有的对手远远甩在后面。
站在一个不可思议的高点上，黄光裕没有作丝毫的停留。首富地位似乎不能令他满足，尽管2005年他又一次被胡润富豪榜认定为中国内地首富，而其身价更进一步提升到140亿。各种生活方面的奢侈和享受似乎也不能令他满足。他几乎将全部的时间和精力都投入到他的事业中。他身边的朋友们眼中的他，惟一的爱好就是工作、工作。他的生活，不是在开会，就是在睡觉。
他不对外宣称他有什么远大理想，但在公司内部的会议上，他对他的部下们讲：要打造一个影响无处不在的商业帝国。
2005年，除了国美电器网络急剧扩张之外，另一个独立于国美电器品牌之外的电器零售品牌“鹏润电器”也开始在沈阳等城市推出。这个品牌定位于高档电器产品零售，与以销售大众型电器、价值优势取胜为特点的国美电器形成品牌差异和互补。可以料想，迅速变大的国美网络，高端的鹏润电器，如果运营得当，都会给黄光裕带来巨大的资本市场卖点。即使你将这些都当做是他为自己的资本运作游戏堆积筹码，他敢于押出赌注，他的偏执和疯狂程度也是令人称奇的。
“偏执狂”精神打造商业帝国
凭借偏执狂精神，黄光裕用18年的时间打造了家电连锁业的一个奇迹。凭借对信息和反应速度的偏执，起步阶段的国美将家电零售变为一种“货如轮转”的游戏，将具有僵硬进销体制的国营家电卖场远远甩在后面，当展开全国扩张时，国美每到一地都遭到各种疯狂的抵制和封锁，打架，闹事，竞争对手以各种手段进行滋扰，但国美顽强地在一个个城市站住了脚跟，并且迅速改变了当地家电销售业态，将平均价格拉下1/5。
这一切，源于黄光裕身上的一股天不怕地不怕的精神，以及抓住机会就出击的偏执狂态度。
在公司内部，黄光裕是一个以高目标严要求著称的总裁。几乎每个在国美工作过的人，都对其目标的严苛性印象深刻。本周要做什么活动，销售额是多少，利润是多少，增长额是多少，都有百分比。如果你完不成，可能就有相应的处罚。新员工上岗后别说一年，能把这52周的每一周扛过去，就非常不容易了。
黄光裕在任务目标设定上往往要求很高。国美虽然创造了很多奇迹，但有一点你可能想像不到——国美总部从来没完成过任务。比如2003年国美销售额达到近178亿元，但这实际上比黄光裕规定的目标要少42亿元。
黄光裕的管理风格是批评得多、表扬得少，对事情要求非常严格。假如你赚了3个亿，他则要求你赚5个亿。虽然在张志铭操盘国美期间，国美发展得很不错，但黄光裕也经常对张志铭及其他国美高管说，如果不是为了给机会培养他们，如果是他亲自操盘，那国美可能比现在还好。这当然也可能是一种激将法的策略，黄光裕内心也清楚能不能完成、能完成到什么程度。
黄光裕2004年年底给国美定下到2008年达到1200亿元销售额的目标，受到国美内部不少人的怀疑，他们认为这是不可能的。在黄光裕身边工作了近20年的李俊涛说，“这才是光裕做事的风格。他先定下一个很高的目标，再去发现、寻找帮助实现这个目标的一个一个支撑点，然后切实地去做、去执行。国美这么多年发展这么快，如果不是黄总有很高的目标要求的话，你想这可能吗？”
伴随着国美这么多年的扩张历程，各种关于倒闭、资金链断裂的传言一直围绕着它。但不少昔日的竞争对手倒下了，消失了，国美却以异常的速度成长起来。
如今，刚取得了融资渠道、巨大品牌效应的黄光裕，又一次将自己的命运赌押在了轮盘上。无疑，黄光裕的心中有充分的自信理由，这一回他的信心能够给他带来好运吗？作为局外人，我们真的很难看透。
偏执记录
一年内国美全国门店由200家扩张至400家。
定位于高端的电器连锁店“鹏润电器”开始在沈阳等一些城市开业。
王鹏：超级娱乐创造超级的酷
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王鹏 天娱公司董事长、总裁
在超级女声巡演进行到最后一站，2005年11月26日，天娱传媒的总舵主和超级女声的品牌打造者王鹏第一次与那些一夜成名的女孩子们拍了张集体照。他笑得很灿烂，因为短短两个月时间内，王鹏完成了被演出界认为“不可能完成”的超级女声巡回演唱会，他又一次胜利了。面对记者，他毫不掩饰自己得意之情：“你看见没有，就是这些小孩创造了中国的一段历史。”
显然，王鹏对他的“作品”很满意—他不能不得意，不管有多少非议甚至谩骂包围着超级女声，这个中国内地娱乐舞台上史无前例的品牌案例的成功让所有人瞠目结舌。而且超级女声的影响力已经波及海外，火速成名的超女保持着继续发展的声势，让原先预测超级女声只不过是“流星”的评论家哑口无言。王鹏不用再争辩什么，他打造的娱乐品牌以强大的生命力证明了新娱乐精神的彻底胜利。
制造超级的“酷”
王鹏曾在湖南卫视做过播音员、记者、节目主持人、策划及频道副总监等，涉足娱乐界时间并不长。作为湖南广电旗下天娱传媒的老总和“超级女声”的创意人，他采用了“以轻松对抗沉重，以娱乐对抗说教”的娱乐创意方式，超级女声因此被打造成“庶民”参与的平等而自由的狂欢平台。面对超女的胜利，王鹏没有正面回答他是否曾经预想到有这样的成绩，只是强调这个节目在中国没有先例。
实际上，超级女声基本上在抄袭美国的真人秀节目，但是国内只有“超级女声”把这一类节目做成功了，其他电视台或是压根没想到娱乐节目可以这么做，或是仍然充满自恋情结地拿花花绿绿却陈腐的包装形式去涂抹，结果却适得其反。
王鹏和他的天娱公司让超级女声甩开了旧有的模式，让它真实的彻底，真实的朴素，而更重要的是，在真实的表演背后他们更注入了创意的经济思维，把娱乐的要素与经济的要素结合起来，从而让这个产品的影响力和生产力都成功放大。也正因为如此，一个财富传奇诞生了：1400万元的节目冠名收入，7场总决选2000万元的广告收入，3000万元的短信收入……这种娱乐消费将其商业价值发挥到了极限。
不过就连王鹏自己也对他所打造的品牌的价值估计不足：“之前别人问超女的品牌现在值多少，我咬着牙根说：‘2亿。’结果魏局(湖南广电局局长兼湖南广播影视集团董事长魏文彬)跟我说：‘早过6亿了。’”看来，市场经济还是公平的，敢去吃螃蟹的人会得到他意想不到的收获。
娱乐经济的新蓝海
当然，超级女声成功的意义绝不仅仅在于一个娱乐节目的收视率的成功，或者是广告收入的成功，它更重大的价值在于掀动了一场娱乐精神风暴，王鹏和天娱公司挑动起来的这场风暴有可能对中国娱乐界的未来发展带来革命性的影响。
“我们已经见惯了电视里那些小丑式的逗乐。他们越是处心积虑，我们越是反应冷漠，我们甚至患上了电视恐惧症。只有这一次，只有这一夏，我们终于记起了家中还有一个黑色外壳的魔法盒子，每周五的晚上八点半，都在等着我们。”“2005超级女声是全民宴席，谢了，别了，超级女声，一个人造的梦幻之乡，一个时代的绚丽篇章。”……这些都是这个节目的观众在网上发自肺腑的留言，他们对这个节目不仅喜欢，而且心存感激。
一直跟踪报道超级女声的著名撰稿人王晓峰感叹：一个电视节目最终演变成一场狂欢，一场集体癔症，一个嘉年华，一个节日，这是为什么？2005年夏天超女一花独放说明了在今天，公众的娱乐生活单调到了什么地步，我们为什么不能放开去娱乐呢？我们为什么不能让娱乐更丰富多彩呢？为什么不能把娱乐变成真正的经济呢？
真正为人民娱乐服务的，就是高尚的，也是有前途的。享受着超级女声成功喜悦的王鹏显然看到了这个关键所在，他雄心勃勃地给每一个超女的发展定出了方向，同时也给天娱的未来画出了一个蓝图。“我一直把天娱公司定位为品牌的运营整合商，即打造和包装一个超级品牌，借助其他合作伙伴共同推广，最后合作方共同盈利。”王鹏说，他梦想整合唱片、电视内容制作、巡回演出等娱乐消费市场，把天娱发展成为一个品牌极响的“娱乐先锋”似的巨子，野心看来不小。
其实，无论娱乐的经济之路怎么走，只要恪守“为人民服务”这个原则，围绕它来做文章，就肯定能找到最好的蛋糕。经历了超级女声“洗礼”的王鹏一定深谙其中的道理。
偏执记录
2005年，“超级女声”不仅成为整个中国娱乐界的焦点，更成为全民参与的文化现象。
“超级女声”节目本身带来的直接收益达到近7000万元，整个品牌的价值则估计会超过6亿元。
李一男：把硅谷精神当做斗争利器
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李一男 北京港湾网络有限公司总裁
危机四伏。
这句话也许可以当做港湾网络公司总裁李一男的2005年注解。2005年9月2日，一封从华为公司送出的律师函再次让李一男陷入危机的旋涡。由于港湾目前正处于上市的敏感时期，而且港湾也称西门子正考虑与港湾建立更密切的合作谈判。港湾网络一下子被打中要害。
李一男肯定刺激巨大，因为港湾新闻发言人的反应是激烈：“华为选在这时候打击港湾网络，是非常狡猾的行为。”
接下来，新的危机扑面而来，港湾被西门子收购和上市失败等传闻让港湾再次陷入被动。12月1日，港湾网络站到了前台，首次部分公开其财务盈利状况12月底，西门子收购港湾的消息再次传出，港湾干脆采取了否认态度。
对于李一男而言，港湾的2005并不全代表危险，它也拥有不少鲜花。11月份，获得德勤国际会计公司颁发的“中国高科技高成长企业50强”和“亚太区高科技高成长500强”两项称号。9月份，港湾在第八届中关村电脑节上获“中关村十大技术创新奖”。6月份，被评为2004年度中关村科技园区海淀园“经济二十强企业”。
在这个首席执行官大红大紫的时代，35岁的李一男却始终不愿抛头露面，这种做法在it业可谓是个异数。看下李一男的职业生涯，也的确独树一帜：1993年，李一男进入华为，一年后升任中研部总经理。1997年，27岁的李一男成为公司最年轻的副总裁。2000年底，创办港湾网络。2004年，港湾网络合同销售额12亿元。
虽然备受争议，但瘦弱、戴着高倍近视镜的李一男却是一个把创业精神发挥到极致的ceo，他以自己的独特方式去拥抱硅谷精神，并把这种精神转化为斗争利器：
-如果不新，就会被淘汰。为了追逐最新，李一男像一个技术偏执狂一样，孤注一掷于技术研发。现在，港湾的研发经费占全年销售额的12%~15%，研发人员超过了全部工作人员的一半。此外，港湾对研发员工采取灵活而务实的激励机制，业绩导向的文化让有能力的员工能够脱颖而出，获得更大的舞台。
-如果把paranoid直译为“妄想迫害症”，用来描述李一男的现状也颇为合适。日益激烈的竞争、来自对手华为的打压、内部员工的反水，种种危机也使得李一男更能发现暗藏的“自我毁灭的因子”，借助积极奋进和灵活务实的文化，将市场竞争压力更灵敏地转换为研发规划和实际产品。
-像硅谷创业公司一样刺激员工。港湾把自己定位于年轻、有活力、有抱负、有冲劲的快速增长的创业型公司，而把一些对手如华为定位为规模庞大、不适合年轻人的公司。在一份内部培训材料里，港湾明确表示“给予员工的股票期权是行业内最慷慨的”，甚至列出港湾期权的价值未来预测，让人无限憧憬。
“爱拼才会赢”，这句出现在港湾内训材料中的话，也许才是李一男2005年的最好写照。
偏执记录
港湾网络有限公司获得德勤国际会计公司颁发的“中国高科技高成长企业50强”和“亚太区高科技高成长500强”两项殊荣。
来源：数字商业时代