2005年10大“首席偏执官”(下)
江南春：偏执精神发现分众蓝海
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江南春 分众传媒控股有限公司ceo
东风起亚悦达广告部经理王敦民至今还清晰地记得，江南春在刚刚开始创立分众传媒的时候，说服他的韩国老板投入楼宇电视广告时吃了不少闭门羹。
因为他的韩国老板还没有看到楼宇电视上对目标客户群有多大的影响。尽管他们的客户群确实是出入于办公楼里的中高阶收入者，但是老板认为他们大都是最勤勉的一族，早到且晚归，几乎不存在需要驻足观看楼宇电视以打发等电梯的无聊时光，或是他们上下班时间，已经不一定有楼宇电视开着。江南春为此多次巧妙安排他的老板在午餐晚餐和最繁忙的办公时间上下电梯，体会这种分众化的广告形式的作用。
心动的韩国经理原本打算只投放一期尝试一下效果。谁知却一发而不可收，2005年分众传媒已成为起亚几款重要产品最主要的广告合作伙伴。
这样的例子在过去的三年来在江南春的公司中不断发生。在广告业摸爬滚打10多年的江南春，凭借着对广告业发展的分众化趋势的坚定不移的判断，独辟蹊径，已近乎痴狂的精神，上演了一个神速的创富故事。短短三年就完成了一个行业从创建到日益壮大，直至占领较高的市场份额全过程。
2005年7月，分众传媒控股有限公司，正式在美国纳斯达克市场挂牌交易，成为首家登陆美国纳斯达克市场的中国纯广告传媒股票。在全国45个城市楼宇电视市场大举排兵布阵，已经几乎无楼宇空当的情况下，江南春将他的目标瞄准购物中心、卖场和一切可以实现他分众化传播理念的场所，强制性地去影响那些快速消费品的购买决策者。
带着对旧市场的深刻理解和从容，百折不挠的推行自己认准的创意，用江南春的话，在一个执著的创意面前生意就是不平等的。2006年，江南春又把目光瞄向了手机，江南春表示将在一季度会推动手机视频广告，再次开辟新的分众蓝海。
偏执记录
2005年7月，分众传媒控股有限公司，正式在美国纳斯达克市场挂牌交易。
ac尼尔森调查，在北京、上海、广州等十大城市的前100家顶级写字楼里，分众传媒的平均覆盖率为81.8%，远远超过竞争对手。
李锟耀：勇气加信心之上的n次偏执
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李锟耀 明基电通董事长
在刚刚和宏基分家的时候，明基对外面临激烈的外部竞争，而内部更是发生了剧烈的人事动荡。很多人不能适应李火昆耀所说的“要彻底摆脱对宏基的依赖心理，独立走出一条新路”而纷纷离职。在短短几个月之内，一半的主管离开了，人事动荡持续达一年之久。
宏基的很多高层主管，在当时都把李火昆耀视为特立独行的怪人。然而就是这样一个人把明基引向了新的旅途，并建立了一个全球知名的品牌。
1994年，明基进入无线通讯业，在苏州投资研发制造手机，这无疑是一次极大的冒险。因为当时没人相信台湾能够做出手机，且耗费巨大。李火昆耀却认定手机是未来3c融合的“焦点”，前景巨大，执意进入，“手机绝不是个简单的产品，它会带来生活方式的变化。”
1997年，在手机还未取得成功的时候，李火昆耀很快又踏上了更加惊险的旅程—投资平面显示器项目，这是明基最大的一次高科技投资案，三年时间便抛出了差不多30亿的人民币。一旦投资失误，很可能将公司拖垮。在宏基，李火昆耀从“特立独行的怪人”升格成为“狂妄之徒”。在lcd领域，经过前后六年的苦苦支撑，投入近500亿后，终于获得丰收。成长为全球第三大tft-lcd业者。
短短几年中，明基的快速成长得益于“acer”的品牌影响力，但随着明基的产品线日益扩展，acer已经不足以涵盖明基的业务。于是，2001年11月，明基推出自由品牌“benq”，并以工业设计为先导，急速提升品牌价值。不过品牌之路并不好走，在“benq”刚诞生时，自有品牌业务和代工业务发生冲撞，李火昆耀毫不犹豫，继续加大对品牌的投入。
2005年6月8日，明基并购西门子手机业务。表面上看去，明基似乎占尽便宜。但如果不能在短时间内止住手机业务的亏损，有可能将整个明基拖垮。但李火昆耀却表示，“大家只看到了并购风险巨大。但我认为如果不并购，风险更大。”其言下之意，与其在安逸中“等死”，不如奋进“死中求活”。
刘天文：在奔跑中保持清醒
刘天文 软通动力公司董事长兼ceo
刘天文至今想起“非典”仍有些后怕，倒不是怕那场疾病，而是由此带来的看不到尽头的茫然。
当时软通动力的业务一度停滞，刘天文撂下“狠话”：绝不裁人。没有收入，管理团队就自己掏腰包支撑公司运转。“我不知道“非典”会延续多长时间，但是我觉得一定能挺过去。”正是这样一种近乎偏执的坚持让软通动力“挺”了过来，顺利度过“非典”难关后，公司开始蓬勃发展。
2005年12月2日，软通动力与联合创新宣布合并，组成新的软通动力信息技术有限公司，并在同一天获得asiavest和infotech的1440万美元风险投资。成为2005年软件外包行业中的重要话题。
asiavest北京代表处总经理谢忠高告诉记者，软通动力最让他兴奋的就是团队优秀、业务流程稳定，这在国内的中小企业中是很难能可贵的品质。而刘天文在接受本刊记者采访时也一再提及这一“独特优势”，刘天文甚至开玩笑说，“我每天起床时心情都不是很好，但一进入公司看到我们的团队立刻高兴起来。”
2001年，软通动力公司还是一个30多人的创业企业。仅4年时间，软通动力员工总数已达800多人，年均增速已达到了80%，但刘天文仍然在不懈地努力。他的目标是“成为国内最具影响力的软件外包和信息技术服务提供商之一”。
细看刘天文的创业经历，我们不难在其中发现这样几个关键词：
1.抓住机会。“印度抓住了机会，就迅速地将软件外包做大。而中国无疑将是全球下一个重要的外包基地。”在两年前软件外包还处于“找不到项目”的阶段时，刘天文就看到了这一市场的巨大潜力，提前迈出了一步。在企业做大后，又遵循硅谷模式，积极寻找投资，正是vc的支持才给刘天文提供了新的源动力。
2.保持清醒。偏执并不表示盲目坚持。软通在企业做大后并没有“伸长手臂”进入行业的各个分支，而是选择和联合创新合并。刘天文对此有着清醒的认识，“做企业不同阶段发展模式不一样，现在软件外包市场非常活跃，资本的力量也在推动这一市场的整合，在这种情况下，如果每一部分都要自己从头做起，机会的窗口可能就会关闭了。”
3.危机意识。刘天文认为最大的竞争对手是企业自身的执行能力，“这个市场太大了，无论从哪个维度上看，都有增长空间。如果执行力差，做得不够快，将很容易被对手抢占先机。”
在美国获得双硕士学位并有着多家it公司工作经验的刘天文深谙硅谷精神的核心：创业者的善于发现与成功者的保持危机。或许这正是他能够带领软通动力走到今天的真正原因。
郭德英：执著的后进者
郭德英 宇龙计算机通信科技(深圳)有限公司总经理
1993年，郭德英创办了宇龙公司。2003年，宇龙公司推出了自有品牌的“酷派”智能手机。2003年以前的宇龙公司主要和运营商经营系统、软件和设备等一些业务，不为普通消费者熟知。
2003年正是国产手机最红火的日子，占据了国内手机市场的半壁江山。很多人对于宇龙公司选择在这个时候杀入手机市场感到很困惑。无疑，宇龙公司的“酷派”手机是一个后进者，但郭德英却想做智能手机的领导者。
“进入市场都会有早进和迟进的问题，关键看你进入市场之后如何定位自身。我们的定位是做一个高端的智能手机。在2003年的时候，智能手机刚刚起步，从这个意义上说，进入正是时候，甚至还稍微早了一点。”郭德英事如此回应市场的疑惑。
而宇龙公司的业绩也足以证明的他的话。2005年，国产手机纷纷报亏，国产手机进入寒冬。“国产手机怎么了”的质疑声四起。而在国产手机整体不利的环境中，2005年11月23日著名会计师事务所德勤发布了“中国高科技高成长50强”，中国无线科技有限公司(全资拥有宇龙计算机通信公司)榜上有名。
一些资深业界人士分析，国产手机在经历了前两年的辉煌后，粗放式的经营模式已不适应新的市场环境，国产手机必须加大对技术、品牌、渠道的投入。
宇龙公司从本质上来说就是一个技术型公司，从一开始就致力于自主技术研发，拥有国内最强大的智能手机研发团队，研发人员超过300人，在手机操作系统上已经建立了自己的核心优势。也因此，作为国内为数不多的高端智能手机品牌，“酷派”在2005年上半年国产手机利润率大幅下滑，库存情况严重的市场环境中，依然将净利率保持在19%，销售收入与2004年同期相比增长70%。
“智能手机最重要的核心就是操作平台，我们的核心投入在软件应用方面，包括软件平台的构造、软件集成的构造等等，硬件上外形美观很重要，但软件才是决定产品好不好用的关键。”郭德英强调说。
根据自身的特点，宇龙为自己选择了一个与众不同的市场。目前宇龙的客户市场主要由两部分组成，最大一块就是通过联通捆绑销售的“世界风”。2005年之前，90%的酷派手机都销售到这个“水平市场”。而从2004年起，宇龙开始在行业中拓展客户，这块市场在公司内部被称作“垂直市场”。
不久前，宇龙与中国联通合作为北京工商管理局执法人员移动办公提供的一期约6000台“酷派”手机上线运行，执法人员可以通过手机将现场采集到的一些信息，比如营业执照编号、食品批号发回到后台的数据库，现场进行核对，而在以往，这些工作需要执法人员以手抄的方式拿回单位后在电脑上进行。
除了北京工商管理局，宇龙还积极在交通、政府等部门拓展行业客户。“中国的行业市场刚刚起步，这将是宇龙下一个增长点，在这个市场我们没有竞争对手，因为没有企业跟我们的定位相同，”郭德英很肯定地说。
来源:数字商业时代