新希望集团董事长刘永好访谈

　　主持人：以前你曾经在北京大学光华管理学院做过演讲，谈的是饲料，现在你讲房地产多而讲饲料少了，是不是饲料在新希望的地位已经不重要了呢，还是有其他的原因？

　　刘永好：实际上到现在为止我们的基础产业仍然是饲料。早在1996年、1997年两年，我们提出创建百年新希望老店，上次在北京大学的演讲我也提出企业要做强做长，在此基础上做大。

我们从来没有提出过要做世界500强企业，因为这是一个太遥远的目标，差异太大谈起来没有意义，容易给人以拔苗助长的感觉，不切实际。

　　另一方面，我们把饲料业作为基础产业，经过努力，最近几年新希望的饲料业应该说又上了新台阶，以前我们是家庭色彩较浓的民营企业，民营企业创业初期往往缺少资金，我们既是出资者，又是资本所有者，又是经营管理直接运作者，工人、管理者和老板三者一肩挑。

这种情况在民营企业初期比比皆是，但随着企业规模做大，原有的格局显然不适合了：现在你用的人多了，规模大了，战线拉长了，没有精力既做投资者又做管理者，还做操作者，有可能首先丢掉操作者的身份，然后丢掉的是管理者角色，自己负责投资与战略决策，把投资与战略决策考虑在一起，我一直在向这个方向迈进。

　　在此条件下，我们提出我们的饲料业要逐步摆脱家庭式管理向现代企业制度迈进。什么叫现代企业制度，我们的探索是力求培养一个管理团队，让我从管理角色退到一个投资者和战略决策者的角色上，这两年是很有成效的。

我们在全国有五十多家饲料厂，我现在退出两年多，几乎不管具体的事情，甚至有的总经理打电话来我都很少接，或者直接转交给具体负责的人。

这些管理者都是我亲自带出来的，很有感情，有人经常对我说过：好久没有听到你有声音，心里不踏实。