广州本田成功密码
没有掌声、没有拥抱、没有香槟酒，甚至连一张合影也没有，1997年3月一个星期五的深夜，广州标致汽车中外方终止合作的谈判在抑郁的氛围中签字结束。法国人在巨亏29亿元人民币的重压之下黯然撤出中国，将其在广州标致中持有的股份以一法郎的价格留给了广汽集团。
一年零4个月之后，新的合资企业广州本田在广州标致留下的破败厂房和老旧设备的基础上宣告成立，广州本田首任总经理门胁轰二在工厂大门口召开的员工大会上，提出的第一个任务是“先打扫卫生”。他立下了如此军令状：“进口（食堂）和出口（厕所）我负责，其它中间环节靠大家。”
脱下蓝色工作服，广州标致工人迅速成为身穿白色工作服的广州本田工人，他们被要求创造这样的环境——白色服装历三天而不脏。广州本田做到了这一点，而更难做到的是在中国汽车市场连续6年高速增长的奇迹，他们也实现了。
广州本田的产能从投产时的3万辆扩展到2004年的24万辆，销售额几乎同步快速增长，而其盈利能力也被公认为行业之冠。在中国汽车市场整体低迷的2004年，广州本田以累计产销轿车20.2万辆同比增长73％的成绩单，将行业产销平均增长15％的数字远远抛在后面。虽然增幅次于后起的北京现代，但是利润率名列全行业第一。
几年功夫，人们似乎已经习惯了广州本田这样的快速增长，但是这家汽车公司突然在2005年调低了自己的增长计划，销售汽车从去年的20.2万辆微升到今年的23万辆，以往动辄70%以上的增长率一下子降低到15％。尽管广州本田执行副总经理曾庆洪认为目前市场环境下还要求高增长并不现实，但是这一数字明显偏低，甚至低于国家信息中心预测的17%的乘用车市场整体增长幅度。
广州本田的产能限制或许是这个问题的一个答案。一些人在惋惜其发展势头的暂时延缓。但是曾庆洪却认为这正是广州本田的成功之道，他在接受《环球企业家》采访时自信地声称：“街边的钱是赚不完的，我们以自己的节奏按部就班地进行。”
本田节奏
广州本田最初并未想到自己能够有今天这样漂亮的成绩。鲜为人知的事实是，它最初设计的年产能是3万辆，并且将年产销5万辆的目标放到了2005年。结果变化大大超越计划，其年产能随着市场需求逐步扩展到6万辆、12万辆和2004年达到的24万辆极限。
这是本田技研一直坚持的谨慎投资策略，本田在海外的所有汽车厂都是从小规模开始慢慢发展起来的，即使在成熟的美国市场，本田最初的投资同样小心翼翼——美国汽车市场年规模是1000万辆，本田的投产规模仅为15万辆。
然而，按照汽车业内普遍的说法，如果生产本田雅阁这样的轿车，年生产规模达到 10 万辆才能发挥最佳效益。广州本田却在其产能的每一阶段都能发挥最佳效益，它有赖于“从小开始、循序渐进”、“发挥有限投资最大效益”的本田经验，而这也是在利润率上同行难以望其项背的诀窍所在。
事实上，广州本田当年迈出第一步的代价就颇为低廉。在以11.6亿元买下广州标致旧工厂，再用5亿元进行改造后，它当年形成了年产3万辆的规模。广州本田的经验在于，其后每一次扩展产能，它都是从成本最小化和效益最大化出发，确定生产线工艺装备的生产效率、机械化、自动化程度。
以汽车涂装为例，在保证制造质量的前提下，它经历了从人工空气辅助喷涂，到自动喷涂机静电喷涂，再到自动喷涂机和喷涂机器人工作站几个阶段。现广州本田生产部部长陈建伟说：“只有当训练有素的喷涂工需求和涂料利用率成为制约生产规模扩大的因素时，机械化、自动化喷涂才成为突破口。”
广州本田力求达到人和机器的最优化组合。在完成24万辆产能改造之前，它的厂房算是国内主流轿车企业中最为简陋的一家，但其现场管理水平却可能名列前茅。广州本田员工熟知一个名为NGH（NEW GUANGZHOU HONDA）的现场改善活动。活动力图营造一个尊重个性的工作环境，发挥每个员工的能力，使其能够不断提出改进工作的建议。
利用春节、五一和十一等所有可能停工的假期，广州本田不断进行扩大产能的改造。2004年7月1日，广州本田拥有了国内首条单线双班日产1000台的生产线，这已经达到了本田工厂的全球标准。广州本田为此共设有250个班长，生产一台车的时间从130秒缩短到了50秒。广州本田生产的雅阁轿车甚至获得了本田海外工厂质量测评第一名。
1990 年代初期成立的神龙富康公司，最初的设计产能为15万辆，但由于销量的限制，其最多时的产量仅仅达到其设计产能的三分之一，为此背负了庞大的财务负担。广州本田不愿意透露24万辆产能改造完毕后的总投入，但是曾庆洪表示，广州本田固定成本分摊很低，是对手的几分之一。他说：“如果以10万台的投资做3万台的车，我就死定了。广州本田一开始要做大，如果服务网络没有做好，我们的配套跟不上，我的员工培训跟不上，越做多越死。”
在广州本田，还有中国汽车界最为谦逊的主管人员，他们的工资一般低于其它在华汽车合资厂。在广州本田70万平方米的小厂区内，核心区域是一栋 3 层的小楼。一楼是员工们的更衣室和所有人的会客室，二楼是管理人员的办公楼，公司高层管理人员享受的只是一间玻璃隔开的单间；三楼是能够供1000人吃饭的员工食堂。
2004年11月，广州本田第二工厂奠基，18个月后，广州本田的年产能将增加12万辆。广州本田称未来将能够把工时大体相近的车型放在同一条线上生产，由此“打造更强的成本体系”。现在雅阁、飞度和奥德赛全部由一条生产线组装完成，这样做尽管可以灵活应对市场需求，但由于车型不同，所需要生产工时不同，导致人力资源浪费以及效率不足。
但是新工厂要到2006年建成，这使广州本田在2005年的产能只能局限在24万辆之内，依照它以往每年70%多的增长幅度，岂不是眼见着钱而不能挣？曾庆洪却认为广州本田绝不会提早建立这个新工厂。“否则光是熟练工人都来不及培训，就会造成质量问题。这样企业的品牌，企业今后的发展就成问题了。”他说，“何况随着基数加大，对手增多，不可能永远有那么高的增幅。广州本田不冒那样的风险，我宁愿这蛋糕慢慢吃。”
与其它合资汽车公司相比，广州本田2006年要达到的新产能也不算什么。大众汽车的南北两公司现在都已经有了过于充裕的产能。曾庆洪表示，对于一个企业，安全持续的发展最为关键。据了解，广州本田每一次改造用的都是自己的利润，双方股东没有再投入一分钱。如果更早地建设第二工厂，显然将要动用银行的信贷，而这将增加广州本田的财务费用，他们也将无法骄傲地向外表示，公司没有一分钱银行贷款。
成本被曾庆洪视为中国汽车业未来竞争的最终焦点。当年广州标致汽车价格奇高的一个重要原因是国产化零部件配套跟不上。广本在广州6年的苦心经营，已在当地培育出适合日系车厂生存的基本土壤。在广本的周围，聚拢着160多家为其配套的汽车零部件厂商。到2004年底，雅阁的国产化率为75%，而飞度则已经达到87%。