可口可乐与敌人共枕

可口可乐的成功策略是与敌人共枕：

在1980年代，可口可乐公司处在一个失去发展空间的悲观情景当中：它以35％的市场份额控制着软饮料市场，这个市场份额几乎是市场和管制的最高点；另一方面，更年轻、更充满活力的百事可乐展开积极的进攻，可口可乐似乎只能采取防守的心态，最多是为一、两个百分点展开惨烈的竞争。

尽管可口可乐的主管、员工很有才干、工作努力，甚至士气也很好，但是，从根本上讲他们是悲观，他们看不到如何逃出这句话所描绘的宿命：在顶峰上唯一可能的路径就是往下。

郭思达（Roberto Goizueta）在接任可口可乐CEO后，他在高层主管会议上提出了这样的一系列问题：

“世界上44亿人口每人每天消耗的液体饮料平均是多少？”

答案是：“64盎司。”（1盎司约为31克）

“那么，每人每天消费的可口可乐又是多少呢？”

“不足2盎司。”

“那么，在人们的肚子里，我们市场份额是多少？”郭思达最后问。

通过这些问题，郭思达给所有人带来了观念的革新。这样，人们关注的核心问题不再是可口可乐在美国可乐市场的占有率，也不再是全球软饮料的市场占有率，而变成了在世界上每个人要消费的液体饮料市场的占有率。

这个问题的答案是，可口可乐的市场份额少到可以忽略不计。

“郭思达引导可口可乐的主管们看到：他们的敌人不是百事可乐，而是咖啡，是牛奶，是茶，他们的敌人是水。”管理学者、《执行》作者拉姆?查兰这样分析说，“郭思达把可口可乐的市场重新定位了，而这一市场的巨大空间远远超出任何人的想象。”可口可乐被无可限量的前景唤醒。