您明白创业阶段的优势与劣势吗?
1、速度快
现在的时代是“大鱼吃小鱼、小鱼吃虾皮、虾皮吃紫泥”的时代，现在的时代是“快鱼吃慢鱼”的时代，现在的时代是吃“休眠鱼”的时代。
发展时机要好、要快，这一点对于小企业来说至关重要。商机稍纵即逝。商机者，机会与风险并存也。适时而动，不失时机，说得似乎有些玄奥。举例来说：在VCD产业发展中，安徽有个企业叫万燕，首先开发出VCD技术和生产工艺，但到市场开发阶段则因为资金短缺等问题而延误了大规模商业化的时机，结果是，广东的步步高、爱多等企业发展起来，迅速占领市常万燕因此成了“革命先烈”。但这也并不说明后来者就一定具有优势。方太在1996年决策进入抽油烟机领域时，全国已经有“老板”等多家名牌产品，生产企业已经很多。但方太看到自己在市场开拓和技术、管理等方面的优势，毅然进入这个领域，但选择的是当时市场上还没有引起注意的深度抽油烟机，与以前引入的浅度抽油烟机相比，深度抽油烟机功率强，更适合于中国家庭。在质量服务等方面严格管理下，方太推出的抽油烟机在众多的品牌中胜出，成为行业的佼佼者。从这一方面，我们可以明确知道企业发展过程中，更多的是企业应该作为倡导者，而不应该仅仅作为跟从者。
企业要生存，要发展，就必须具备一定的核心优势—核心竞争力。由于资源所限，所以处于HM管理阶段的企业，其反映速度就变成了企业的重要核心竞争力。企业是受市场拉动的，企业的生存与发展要依赖于企业所处的市场，所以企业应该对市场敏感，对市场的反映要快，营销理论中的4R理论（关联、反应、关系和回报）就充分的体现了这一方面。我们应该与市场建立起某一种关联，通过及时反应市场的需求变化及能力变化，与市场达成双赢关系，通过与市场（顾客）达成的这种共赢关系，以取得市场的汇报。
企业要以最快的速度保证引起市场的注意力，并引起市场需求的兴趣，使得分解人群购买的欲望。
处在HM管理阶段的企业，更多的精力应该放在领导者的地位上，不应该太过模仿，完全处于跟从的地位，否则的话，企业的生存将被类似企业所左右或控制。APPLE公司的逐渐退出市尝爱多公司的萎靡都说明了这个道理。
企业的最高管理者应该具有一定的危机意识，认识到企业时刻都处于危机氛围中，企业之间的竞争日益激烈。随着外来资金的涌入，更多的是依靠资本运做，所以对于创业型的企业，应该时刻不要忘记自己所拥有的，大企业不可能具有的突出核心力，时刻都不要忘记自己手中的杀手涧—速度。
2、效率高
企业为实现原始资本积累的目标，必须具有一系列功能，这类功能我们称之为基本职能。为了完成这些基本职能，企业需要进行一系列活动，为了对这一系列活动进行有效的协调和控制，就产生了企业的组织结构和管理过程。组织结构犹如人体的骨架，在企业管理中起支撑作用，而管理过程犹如人体的运动，保证企业的健康运行。企业要以某种方式，动用组织结构中不同部门的不同活动的组合，使系统中的人流、物流和信息流、资金流正常流通，实现企业的经营目标。
企业效率低下在所有大企业中已成为一块心玻拿联想来说，北京联想与香港联想整合后，就曾一度出现过“头”对“手脚”指挥失灵的情况。
因此联想自1998年11月9日起，全面打造新的企业供应链，实施国际通行的ERP（企业资源计划）项目，通过扁平化管理，公司内部各个部门可以同时共享信息，极大地提高了业务运作效率。联想1999年的净利润比1998年提高了75％，相当大的原因就在于管理水平的提高。
对于处于HM管理阶段的企业，由于其自身特点的实际情况而决定了企业内部沟通的有效性及及时性，这一点大型企业是没有办法比拟的。我曾经参加过广东某汽车设备生产厂（该厂已经处在企业的增长期）的QS9000体系引进工作，在实际操作中，我发现一种现象，有一次，我与该厂厂长在会议室里讨论管理推进的有关问题，正在谈话间，进来为清洁工，请示该厂长卖废纸问题，结果厂长与该清洁工一起计算了近半个小时，才决定以什么样的价格卖给别人，结果下来，我发现，买废纸工厂获得人民币￥17.8，当时我感觉到非常差异，随便问了一下，才知道，所有的支出与收入（不论金额大小）都必须要通过该厂长签字，如果厂长不在的话，所有的支出与收入都要取消。这个案例，我并没有一点夸张。企业存在的目的有两个：一是企业生存；二是企业发展。作为企业的最高管理者应该时刻都不要忘记企业目的和职能。
小型企业在这方面就具有了天然的优势，几个人座在一起，讨论几分钟，就签字执行了，这是大中型企业没有办法比拟的。企业通过良好的内部沟通和良好的团队作业状态，使得企业的工作效率达到最大化及有效化。
3、配合好
配合好是企业求生存过程中的有利武器。配合就是大家具有统一的目标和执行过程，在不计较个人利害冲突的情况下，各人员为实现总体目标而采用的合作。
配合必须具备两个前提条件：
沟通好
沟通是配合的基础，随着企业的发展壮大，部门职责开始清晰，因管理成熟度水平处于较低的状态，所以部门与部门之间就容易产生重复或盲点。因职责权限信息等的分配使得人—人之间的配合容易发生问题。重复的内容各做各，盲点的地方大家都不去涉及，这样受损失的肯定是企业本身，这也是企业管理从无到有过程中必然出现的一个阶段。
而对处于HM管理阶段的企业，企业“求生存”的目标非常明确，成员间不容有半点懈怠，内部沟通使得彼此间的信息能够达到最大化的共享，企业内部人员之间多了一份理解，少了一份抱怨。由于可以采用的沟通方式多种多样，在时效上就得到了控制，所以在不计较个人得失的情况，成员之间的配合就绝对比较好，当一旦拥有的独立职责的职责与权力，同时与自己的利益挂钩，这样的企业如果机制不健全，企业沟通就变成了负担。所以对于“人文”管理的企业，其配合的效果非常突出。
团队精神好
我们知道团队精神，是指经理人发挥了领导能力，促使下属成员发挥本身最大限度的能力，团结一致去完成目标；公司方面则获得卓越的绩效，成员之间有坚定的信赖关系等的最高状态。企业求生存或求发展不是哪一个人的问题，而是在企业最高管理者的领导下，全体人员共同努力的结果，因此要想企业立于不败之地，就必须进行一定的分工，大家按照大家达成的“游戏规则”进行配合做事。我们可以这样说：一个具有团队精神的企业，其内部配合肯定是和谐的；反过来说，一个配合不和谐的企业，其团队精神也只不过是一句空话。
因此，我们倡导企业具有团队的意识，而这种团队的意识也不是在短时间内建立起来的。之所以处于HM管理阶段的企业具有这个精神，是由其自身特点所决定的，不是由谁人为控制的，因此在企业的这个阶段，应该充分的利用这种天然条件，建立起团队精神的几个条件，相信企业内部的配合将达到新的高度。
综上所述，我们知道处于HM管理阶段的企业由于其具有沟通和团队两大天然因素，所以在该阶段的内部配合度应该是非常不错的，效果也是比较明显的。图2.6为配合度（工作效率）、团队和内部沟通的关系。
4、灵活性强
处于HM管理阶段的企业，相对于大中型企业来讲，其最大的优势在于其灵活性。灵活性的表现主要体现在以下几个方面：首先：在职责及分工上的灵活性，由于企业主要是以机会导向为主要模式来赢得市场的，所以根据不同的市场阶段状态及市场需求的变化，企业内部应该做不同层次的调整，人员的定位与角色的转移变的比较突出。这个阶段突出的特点是：职责不是非常明确，而处在该阶段，这反而成为了一种优势，企业内部的成员之间的角色互相转换，可以及时的应急市场的不断变化。
其次，在工作计划及具体安排上的灵活性，企业求生存必须依赖于大家的相互合作和和谐操作，彼此间的矛盾在市场拉动下显得微不足道。企业内部的工作计划及具体工作安排受市场变化、顾客要求、资源要求等的不同而随时发生变化，所以在该阶段的工作计划及具体安排是属于动态的，而这种动态计划，由于其提供产品/服务的单一性，所以彼此间不会产生这样或那样的矛盾及冲突。企业内部员工的相互理解及不计个人得失的团队精神在动态的工作计划中，其执行的力度相对比来讲是适宜的。企业必须充分利用大中型企业没有办法执行的动态化程序，赢得在时间及速度上的竞争优势。
再次，在资源调配上的灵活性，处在HM管理阶段的企业，以求生存为最大目的。生存的代价就是最大可能的满足市场需求、达到顾客的最大满意度，所以在企业运做过程中的动态化过程变的比较多，同时单一产品/服务要求的提供不会产生诸如项目间接口的影响企业运做效率的关键因素（KPA），因此，在计划上及具体执行过程中的动态变化是有一定规律可以追寻的。我们知道，对于企业，其资源都是有限制的，只不过大中型企业的资源可取范围较广，而对于处于HM管理阶段的企业，其资源的缺乏变的比较明显，在这种情况下，资源的的利用率就变的尤为突出。根据动态的计划要求不断调整企业内部资源，以达到企业内部资源的利用最大化。
最后，在沟通上的灵活性，在前面我已经说过，企业内部工作效率的提高有两个条件，一个是沟通，另一个是团队精神。沟通成为企业内部提高工作效率的主要表达方式。对于小型企业，可以用会议、个别谈话、早会、汇报等不同的形式进行沟通，同时这种沟通是及时性和有效性的。它会在第一时间知会企业内部的相关员工。信息共享是企业决策的重要前提。对于大中型企业，它需要通过程序的方法，一步步从上到下按职责、权限进行分发信息。个别沟通、越级汇报变的是非常遥远，这一切都是由于其规模所决定。
灵活，意味着企业内部所有的活动都在“企业提高效率”的前提下，所采取的不同方式，处于不同阶段的企业，其形式变化不同，企业的最高管理者应该充分的理解这一点，应用在该阶段中所特有的企业优势，将这种企业优势，在市场的要求下进行转化，转化成为企业胜势，为实现企业发展阶段的顺利过度而加倍努力。
创业阶段之劣势
1、市场拉动力掩盖了管理支撑力
我们知道，企业生存与发生的能力取决于企业内外部的三力（见图2.7），这三力为：社会能力拉动力、市场拉动力及管理支撑力。企业发展初期，企业最高管理者一般的都会把精力放在企业生存与发展的拉动力上，因为这两个力是明显的，它会在短时期内引起企业规模的重要变化，这种变化是完全可以度量的。
此时所谓的企业发展规划、企业宗旨等等变的虚无缥缈，企业一切以可以度量的资源进行转化，在此阶段的企业，必须通过一串串的数字来影响大家，所以作为企业支撑力的管理就变的无暇顾及。
其实，企业早求生存和求发展的过程中，决不是单一力量的表现。企业创业能否成功的决定因素也绝对不是取决于这一单一力量。企业生存与发生首先是应该社会能力的提高，在没有经济增长点作为支撑的企业，其发展的难度可想而知。企业创业初期选择一个好的项目就包括了这种因素，比如你选择的是一家目前竞争已趋白热化的行业，你成功的可能性就比较小，因为社会的购买力是相对稳定的。在严重供大于求的情况下，对于求生存的企业来讲是毫无优势可言的。另外企业提供产品/服务的市场拉动是另外一个重要因素。
实际上，企业外部两个拉动力是不一样的，其评判的标准也不会相同，什么情况下算是市场拉动？什么情况下，算是社会拉动？一般说来，社会能力拉动力是螺旋式上升的，它是同行业之间比较的一种重要依据，如果你所处的行业总体向上（供小于求），那么就不是市场拉动力的原因，而是社会能力拉动力的原因；同样，市场拉动是螺旋式前进的，它是企业自身发展不同阶段之间的比较依据。如果您所处的行业总体平缓（供大于等于求），那么不同阶段的上升层次是由于市场拉动的原因。当这些因素都已经丧失，那剩下的就应该是管理能力的支撑，而这种力的支撑是无形的，属于企业的知识财富。
所以只从单一的企业生存发展来看，我们没有办法确定是哪种拉动力的结果。当这两种拉动力都没有办法提升的情况下，企业内部管理这个支撑力就发挥了重要的作用。联想的成功不在于其技术的高深，在大浪淘沙之间仍然立于不败之地，究其原因，联想的成功应该取决于管理这个支撑力。在相同的规模下，内部成本降低及工作效率的提高，就可以通过数据化的表现形式体现出来。
企业发展，就好象建造一座高楼大厦，大厦的高低取决于建筑施工过程中地基的建设程度，地基越好，建造的大厦就可以越高，所以，地基的建造在以后所要完成的大厦具有重要的意义。对于企业而言，又何尝不是呢？企业内部这个支撑力在关键的时候就会发生重要作用。企业的发展不可能一帆风顺，而是道路曲折与坎坷，当社会拉动力和市场拉动力不能够继续提升时，企业的命运就被内部管理所左右。案例分析：以ISO9000认证体系在中国发展过程来看看企业发展过程中的兴衰。
ISO是一个组织的英语简称。其全称是International Organization for Standardization，翻译成中文就是“国际标准化组织”。ISO是世界上最大的国际标准化组织。它成立于1947年2月23日，它的前身是1928年成立的“国际标准化协会国际联合会”（简称ISA）。他如IEC也比较大。IEC即“国际电工委员会”，1906年在英国伦敦成立，是世界上最早的国际标准化组织。IEC主要负责电工、电子领域的标准化活动。而ISO负责除电工、电子领域之外的所有其他领域的标准化活动。ISO宣称它的宗旨是“在世界上促进标准化及其相关活动的发展，以便于商品和服务的国际交换，在智力、科学、技术和经济领域开展合作。” ISO现有117个成员，包括117个国家和地区。
现在ISO已经被世人所接受，已经成为企业品质管理与品质保证过程中必不可少的一种模式，它也成为打破国际贸易壁垒的重要方法，现在全世界都在进行ISO9000认证工作。中国真正引进ISO9000认证体系应该是到了1996年，其实在1993年就已经有外国咨询机构的介入了，我就是从1993年开始接触ISO9000认证体系的，按照ISO9000的要求，咨询行业的资历要求及提供服务的成本是比较高的，1996年起，ISO9000证书成为中国大多数企业追求的主要目标。在开始的几年，由于提供这种服务的机构非常少，而社会拉动力和市场拉动力非常之剧烈的情况下，企业原始资本的积累显得相对轻松。然而，随着大小不同规模企业的加入，ISO9000咨询机构变的极其庞大，由于企业的目的不在于如何保证体系的完善和改进上，仅仅把证书作为唯一目的，所以在咨询的周期上、运做记录上、程序上、指导书上开始建立起不同层次的模板，长则6个月，短则1个月，ISO9000体系认证成为了一种形式，价格战即时爆发，远远低于ISO9000认证体系的正常标准，在这个阶段，由于出现社会能力和市场能力的严重不足，出现优胜劣汰。对于企业内部管理上升到一定层次的咨询机构来讲，处在了调整期，而对于没有做好相关工作的企业，企业的最终命运是随之倒闭。
因此处在HM管理阶段的企业，其最大的隐患就是完全忽略作为企业内部的管理这个支撑力，当外部拉动力不足以满足企业创造新的价值时，管理能力就成为了决定企业命运的关键因素。这一点上，我曾与某公司的老总沟通过，他就讲：现在他的企业如果一把火被烧掉，那并没有什么，只要他们所运做的那个管理体系（他们应用的是自己开发的ERP系统，企业内部所有的活动都经过一定程序处理，在ERP系统里面体现出来，当然这个ERP系统花费了他们尽10年的时间才完成）不被损坏，2年以后，他就可以东山再起。如果现在一把火把他的企业管理系统毁掉，他讲，企业将会很快倒闭。
2、职责不清，导致在企业发展过度过程中阻力重重职责不清，分工不清，对于处在HM管理阶段的企业来讲，本来不是一件坏的事情，企业可以根据计划的调整来变换企业的资源配置。资源配置的变化导致企业内部分工会进行调整，在职责不明确的情况下，可以及时的通过变换角色而最大限度的发挥资源共享，最大限度的利用企业资源，满足社会、市场的需求变化。这种方式对于单一产品/服务的提供是非常有效率的，也是企业的重要优势，但是随着企业提供产品的多样化，这种现象就成为了阻碍工作效率的重要环节。企业效率的提高是通过内部沟通来实现的，但是随着企业规模的扩大，很多沟通方式必须向规范过度，在我咨询的众多企业中，都出现过这样问题，计划与非计划、执行与非执行，沟通变成了一个堡垒，很难去攻破，因此企业规模扩大的同时，企业将丧失掉众多沟通的方式，由于职责的不稳定性，沟通的对象会不断发生变化，企业在过度过程中，经常出现的问题是接口之间的不稳定，久而久之，企业就会从开始的面对事情而发展成为面对人，当企业一旦发生了人—人之间的冲突时，再好的管理模式都不可能解决，所以为了企业的顺利过度，在这里我把职责不清也作为了企业的内部劣势，目的是让企业的最高管理者们知道，企业在制度化过度过程中出现问题的必要性和源头，尽可能的将该问题在前期就解决掉。
3、随意性太大，决策风险过大
事物是双向的，是辨证的，对于处在HM管理阶段的企业，其最大的有时就在于其运做的灵活性，包括职责、计划、资源及沟通在内的多方面的灵活。企业运做是以成败论英雄的，所以在众多的要素方面，企业应该具有灵活的机制，通过与市场建立起某一种关心，及时反映市场的需求变化，功过这种联络，达成与顾客的双赢战略关系，以求的市场的汇报。所以在企业决策时，也应该及时的反映市场的需求变化，以最快的速度、最优的服务、最低的成本，达到顾客的最大满意度。
这个阶段的企业，其权力相对稳定与集中，决策的科学性就难以实现，根据市场不断模仿社会与克隆，而这种方式不一定完全代表市场的需求变化，所以在决策时的风险过大。
在我们所看到的案例中，我们可以看到有很多企业都是由于决策出现失误而导致企业的衰败，甚至倒闭的。杨卓舒近日在为《总裁的智慧》一书作的序言中写到：“历数近十年来的中国各类企业决策失败，属于企业家奇思妙想、神奇浪漫甚至异想天开者甚少，倒是无休止地模仿、克垄盲目地向热点跟进，由于眼热他人的成功而急于分一杯羹，造成决策失误者居多。”他告诫企业家：“模仿不是决策，没有创新，就没有决策。”
我们再看看四通公司的决策。说起四通的主打产品，人们想起的通常是打字机，除此之外还有什么？1986年，四通的利润90％来自于打字机。当时四通的领导层就意识到，长期依靠一种产品不是件好事，企业要不断创新，才能不被市场淘汰。四通从1987年开始搞新的主打产品，最先上的是激光照排系统“四通四S”。当时这个系统国内有三大家：北大方正、四通四S和潍坊华光。最初的测试结果是，四通四S在技术上水平最高，有机化学、微积分的取值空间，都可以排列。全球最大的激光照排公司要买断，四通不卖，一心想自己搞。从技术到市场，有一个重要环节 -商业版式的定位。四通当时的想法是，必须表现自身技术上的超前与领先，四S的商业版式，一定是能经常排有机化学、排微积分的。最后四S的商业版式定为科技书刊版。这个定位后来被证明是失败的。80年代科技书刊出版单位多是公益性单位 -科教类出版社。这个系统每年靠国家财政补助，哪有钱付给四通？此时，竞争对手去搞了技术要求相对简单的报版，获得成功。四通想再调头，为时已晚。
现在的时代是“大鱼吃小鱼、小鱼吃虾皮、虾皮吃紫泥”的时代，现在的时代是“快鱼吃慢鱼”的时代，现在的时代是吃“休眠鱼”的时代。
发展时机要好、要快，这一点对于小企业来说至关重要。商机稍纵即逝。商机者，机会与风险并存也。适时而动，不失时机，说得似乎有些玄奥。举例来说：在VCD产业发展中，安徽有个企业叫万燕，首先开发出VCD技术和生产工艺，但到市场开发阶段则因为资金短缺等问题而延误了大规模商业化的时机，结果是，广东的步步高、爱多等企业发展起来，迅速占领市常万燕因此成了“革命先烈”。但这也并不说明后来者就一定具有优势。方太在1996年决策进入抽油烟机领域时，全国已经有“老板”等多家名牌产品，生产企业已经很多。但方太看到自己在市场开拓和技术、管理等方面的优势，毅然进入这个领域，但选择的是当时市场上还没有引起注意的深度抽油烟机，与以前引入的浅度抽油烟机相比，深度抽油烟机功率强，更适合于中国家庭。在质量服务等方面严格管理下，方太推出的抽油烟机在众多的品牌中胜出，成为行业的佼佼者。从这一方面，我们可以明确知道企业发展过程中，更多的是企业应该作为倡导者，而不应该仅仅作为跟从者。
企业要生存，要发展，就必须具备一定的核心优势—核心竞争力。由于资源所限，所以处于HM管理阶段的企业，其反映速度就变成了企业的重要核心竞争力。企业是受市场拉动的，企业的生存与发展要依赖于企业所处的市场，所以企业应该对市场敏感，对市场的反映要快，营销理论中的4R理论（关联、反应、关系和回报）就充分的体现了这一方面。我们应该与市场建立起某一种关联，通过及时反应市场的需求变化及能力变化，与市场达成双赢关系，通过与市场（顾客）达成的这种共赢关系，以取得市场的汇报。
企业要以最快的速度保证引起市场的注意力，并引起市场需求的兴趣，使得分解人群购买的欲望。
处在HM管理阶段的企业，更多的精力应该放在领导者的地位上，不应该太过模仿，完全处于跟从的地位，否则的话，企业的生存将被类似企业所左右或控制。APPLE公司的逐渐退出市尝爱多公司的萎靡都说明了这个道理。
企业的最高管理者应该具有一定的危机意识，认识到企业时刻都处于危机氛围中，企业之间的竞争日益激烈。随着外来资金的涌入，更多的是依靠资本运做，所以对于创业型的企业，应该时刻不要忘记自己所拥有的，大企业不可能具有的突出核心力，时刻都不要忘记自己手中的杀手涧—速度。
2、效率高
企业为实现原始资本积累的目标，必须具有一系列功能，这类功能我们称之为基本职能。为了完成这些基本职能，企业需要进行一系列活动，为了对这一系列活动进行有效的协调和控制，就产生了企业的组织结构和管理过程。组织结构犹如人体的骨架，在企业管理中起支撑作用，而管理过程犹如人体的运动，保证企业的健康运行。企业要以某种方式，动用组织结构中不同部门的不同活动的组合，使系统中的人流、物流和信息流、资金流正常流通，实现企业的经营目标。
企业效率低下在所有大企业中已成为一块心玻拿联想来说，北京联想与香港联想整合后，就曾一度出现过“头”对“手脚”指挥失灵的情况。
因此联想自1998年11月9日起，全面打造新的企业供应链，实施国际通行的ERP（企业资源计划）项目，通过扁平化管理，公司内部各个部门可以同时共享信息，极大地提高了业务运作效率。联想1999年的净利润比1998年提高了75％，相当大的原因就在于管理水平的提高。
对于处于HM管理阶段的企业，由于其自身特点的实际情况而决定了企业内部沟通的有效性及及时性，这一点大型企业是没有办法比拟的。我曾经参加过广东某汽车设备生产厂（该厂已经处在企业的增长期）的QS9000体系引进工作，在实际操作中，我发现一种现象，有一次，我与该厂厂长在会议室里讨论管理推进的有关问题，正在谈话间，进来为清洁工，请示该厂长卖废纸问题，结果厂长与该清洁工一起计算了近半个小时，才决定以什么样的价格卖给别人，结果下来，我发现，买废纸工厂获得人民币￥17.8，当时我感觉到非常差异，随便问了一下，才知道，所有的支出与收入（不论金额大小）都必须要通过该厂长签字，如果厂长不在的话，所有的支出与收入都要取消。这个案例，我并没有一点夸张。企业存在的目的有两个：一是企业生存；二是企业发展。作为企业的最高管理者应该时刻都不要忘记企业目的和职能。
小型企业在这方面就具有了天然的优势，几个人座在一起，讨论几分钟，就签字执行了，这是大中型企业没有办法比拟的。企业通过良好的内部沟通和良好的团队作业状态，使得企业的工作效率达到最大化及有效化。
3、配合好
配合好是企业求生存过程中的有利武器。配合就是大家具有统一的目标和执行过程，在不计较个人利害冲突的情况下，各人员为实现总体目标而采用的合作。
配合必须具备两个前提条件：
沟通好
沟通是配合的基础，随着企业的发展壮大，部门职责开始清晰，因管理成熟度水平处于较低的状态，所以部门与部门之间就容易产生重复或盲点。因职责权限信息等的分配使得人—人之间的配合容易发生问题。重复的内容各做各，盲点的地方大家都不去涉及，这样受损失的肯定是企业本身，这也是企业管理从无到有过程中必然出现的一个阶段。
而对处于HM管理阶段的企业，企业“求生存”的目标非常明确，成员间不容有半点懈怠，内部沟通使得彼此间的信息能够达到最大化的共享，企业内部人员之间多了一份理解，少了一份抱怨。由于可以采用的沟通方式多种多样，在时效上就得到了控制，所以在不计较个人得失的情况，成员之间的配合就绝对比较好，当一旦拥有的独立职责的职责与权力，同时与自己的利益挂钩，这样的企业如果机制不健全，企业沟通就变成了负担。所以对于“人文”管理的企业，其配合的效果非常突出。
团队精神好
我们知道团队精神，是指经理人发挥了领导能力，促使下属成员发挥本身最大限度的能力，团结一致去完成目标；公司方面则获得卓越的绩效，成员之间有坚定的信赖关系等的最高状态。企业求生存或求发展不是哪一个人的问题，而是在企业最高管理者的领导下，全体人员共同努力的结果，因此要想企业立于不败之地，就必须进行一定的分工，大家按照大家达成的“游戏规则”进行配合做事。我们可以这样说：一个具有团队精神的企业，其内部配合肯定是和谐的；反过来说，一个配合不和谐的企业，其团队精神也只不过是一句空话。
因此，我们倡导企业具有团队的意识，而这种团队的意识也不是在短时间内建立起来的。之所以处于HM管理阶段的企业具有这个精神，是由其自身特点所决定的，不是由谁人为控制的，因此在企业的这个阶段，应该充分的利用这种天然条件，建立起团队精神的几个条件，相信企业内部的配合将达到新的高度。
综上所述，我们知道处于HM管理阶段的企业由于其具有沟通和团队两大天然因素，所以在该阶段的内部配合度应该是非常不错的，效果也是比较明显的。图2.6为配合度（工作效率）、团队和内部沟通的关系。
4、灵活性强
处于HM管理阶段的企业，相对于大中型企业来讲，其最大的优势在于其灵活性。灵活性的表现主要体现在以下几个方面：首先：在职责及分工上的灵活性，由于企业主要是以机会导向为主要模式来赢得市场的，所以根据不同的市场阶段状态及市场需求的变化，企业内部应该做不同层次的调整，人员的定位与角色的转移变的比较突出。这个阶段突出的特点是：职责不是非常明确，而处在该阶段，这反而成为了一种优势，企业内部的成员之间的角色互相转换，可以及时的应急市场的不断变化。
其次，在工作计划及具体安排上的灵活性，企业求生存必须依赖于大家的相互合作和和谐操作，彼此间的矛盾在市场拉动下显得微不足道。企业内部的工作计划及具体工作安排受市场变化、顾客要求、资源要求等的不同而随时发生变化，所以在该阶段的工作计划及具体安排是属于动态的，而这种动态计划，由于其提供产品/服务的单一性，所以彼此间不会产生这样或那样的矛盾及冲突。企业内部员工的相互理解及不计个人得失的团队精神在动态的工作计划中，其执行的力度相对比来讲是适宜的。企业必须充分利用大中型企业没有办法执行的动态化程序，赢得在时间及速度上的竞争优势。
再次，在资源调配上的灵活性，处在HM管理阶段的企业，以求生存为最大目的。生存的代价就是最大可能的满足市场需求、达到顾客的最大满意度，所以在企业运做过程中的动态化过程变的比较多，同时单一产品/服务要求的提供不会产生诸如项目间接口的影响企业运做效率的关键因素（KPA），因此，在计划上及具体执行过程中的动态变化是有一定规律可以追寻的。我们知道，对于企业，其资源都是有限制的，只不过大中型企业的资源可取范围较广，而对于处于HM管理阶段的企业，其资源的缺乏变的比较明显，在这种情况下，资源的的利用率就变的尤为突出。根据动态的计划要求不断调整企业内部资源，以达到企业内部资源的利用最大化。
最后，在沟通上的灵活性，在前面我已经说过，企业内部工作效率的提高有两个条件，一个是沟通，另一个是团队精神。沟通成为企业内部提高工作效率的主要表达方式。对于小型企业，可以用会议、个别谈话、早会、汇报等不同的形式进行沟通，同时这种沟通是及时性和有效性的。它会在第一时间知会企业内部的相关员工。信息共享是企业决策的重要前提。对于大中型企业，它需要通过程序的方法，一步步从上到下按职责、权限进行分发信息。个别沟通、越级汇报变的是非常遥远，这一切都是由于其规模所决定。
灵活，意味着企业内部所有的活动都在“企业提高效率”的前提下，所采取的不同方式，处于不同阶段的企业，其形式变化不同，企业的最高管理者应该充分的理解这一点，应用在该阶段中所特有的企业优势，将这种企业优势，在市场的要求下进行转化，转化成为企业胜势，为实现企业发展阶段的顺利过度而加倍努力。
创业阶段之劣势
1、市场拉动力掩盖了管理支撑力
我们知道，企业生存与发生的能力取决于企业内外部的三力（见图2.7），这三力为：社会能力拉动力、市场拉动力及管理支撑力。企业发展初期，企业最高管理者一般的都会把精力放在企业生存与发展的拉动力上，因为这两个力是明显的，它会在短时期内引起企业规模的重要变化，这种变化是完全可以度量的。
此时所谓的企业发展规划、企业宗旨等等变的虚无缥缈，企业一切以可以度量的资源进行转化，在此阶段的企业，必须通过一串串的数字来影响大家，所以作为企业支撑力的管理就变的无暇顾及。
其实，企业早求生存和求发展的过程中，决不是单一力量的表现。企业创业能否成功的决定因素也绝对不是取决于这一单一力量。企业生存与发生首先是应该社会能力的提高，在没有经济增长点作为支撑的企业，其发展的难度可想而知。企业创业初期选择一个好的项目就包括了这种因素，比如你选择的是一家目前竞争已趋白热化的行业，你成功的可能性就比较小，因为社会的购买力是相对稳定的。在严重供大于求的情况下，对于求生存的企业来讲是毫无优势可言的。另外企业提供产品/服务的市场拉动是另外一个重要因素。
实际上，企业外部两个拉动力是不一样的，其评判的标准也不会相同，什么情况下算是市场拉动？什么情况下，算是社会拉动？一般说来，社会能力拉动力是螺旋式上升的，它是同行业之间比较的一种重要依据，如果你所处的行业总体向上（供小于求），那么就不是市场拉动力的原因，而是社会能力拉动力的原因；同样，市场拉动是螺旋式前进的，它是企业自身发展不同阶段之间的比较依据。如果您所处的行业总体平缓（供大于等于求），那么不同阶段的上升层次是由于市场拉动的原因。当这些因素都已经丧失，那剩下的就应该是管理能力的支撑，而这种力的支撑是无形的，属于企业的知识财富。
所以只从单一的企业生存发展来看，我们没有办法确定是哪种拉动力的结果。当这两种拉动力都没有办法提升的情况下，企业内部管理这个支撑力就发挥了重要的作用。联想的成功不在于其技术的高深，在大浪淘沙之间仍然立于不败之地，究其原因，联想的成功应该取决于管理这个支撑力。在相同的规模下，内部成本降低及工作效率的提高，就可以通过数据化的表现形式体现出来。
企业发展，就好象建造一座高楼大厦，大厦的高低取决于建筑施工过程中地基的建设程度，地基越好，建造的大厦就可以越高，所以，地基的建造在以后所要完成的大厦具有重要的意义。对于企业而言，又何尝不是呢？企业内部这个支撑力在关键的时候就会发生重要作用。企业的发展不可能一帆风顺，而是道路曲折与坎坷，当社会拉动力和市场拉动力不能够继续提升时，企业的命运就被内部管理所左右。案例分析：以ISO9000认证体系在中国发展过程来看看企业发展过程中的兴衰。
ISO是一个组织的英语简称。其全称是International Organization for Standardization，翻译成中文就是“国际标准化组织”。ISO是世界上最大的国际标准化组织。它成立于1947年2月23日，它的前身是1928年成立的“国际标准化协会国际联合会”（简称ISA）。他如IEC也比较大。IEC即“国际电工委员会”，1906年在英国伦敦成立，是世界上最早的国际标准化组织。IEC主要负责电工、电子领域的标准化活动。而ISO负责除电工、电子领域之外的所有其他领域的标准化活动。ISO宣称它的宗旨是“在世界上促进标准化及其相关活动的发展，以便于商品和服务的国际交换，在智力、科学、技术和经济领域开展合作。” ISO现有117个成员，包括117个国家和地区。
现在ISO已经被世人所接受，已经成为企业品质管理与品质保证过程中必不可少的一种模式，它也成为打破国际贸易壁垒的重要方法，现在全世界都在进行ISO9000认证工作。中国真正引进ISO9000认证体系应该是到了1996年，其实在1993年就已经有外国咨询机构的介入了，我就是从1993年开始接触ISO9000认证体系的，按照ISO9000的要求，咨询行业的资历要求及提供服务的成本是比较高的，1996年起，ISO9000证书成为中国大多数企业追求的主要目标。在开始的几年，由于提供这种服务的机构非常少，而社会拉动力和市场拉动力非常之剧烈的情况下，企业原始资本的积累显得相对轻松。然而，随着大小不同规模企业的加入，ISO9000咨询机构变的极其庞大，由于企业的目的不在于如何保证体系的完善和改进上，仅仅把证书作为唯一目的，所以在咨询的周期上、运做记录上、程序上、指导书上开始建立起不同层次的模板，长则6个月，短则1个月，ISO9000体系认证成为了一种形式，价格战即时爆发，远远低于ISO9000认证体系的正常标准，在这个阶段，由于出现社会能力和市场能力的严重不足，出现优胜劣汰。对于企业内部管理上升到一定层次的咨询机构来讲，处在了调整期，而对于没有做好相关工作的企业，企业的最终命运是随之倒闭。
因此处在HM管理阶段的企业，其最大的隐患就是完全忽略作为企业内部的管理这个支撑力，当外部拉动力不足以满足企业创造新的价值时，管理能力就成为了决定企业命运的关键因素。这一点上，我曾与某公司的老总沟通过，他就讲：现在他的企业如果一把火被烧掉，那并没有什么，只要他们所运做的那个管理体系（他们应用的是自己开发的ERP系统，企业内部所有的活动都经过一定程序处理，在ERP系统里面体现出来，当然这个ERP系统花费了他们尽10年的时间才完成）不被损坏，2年以后，他就可以东山再起。如果现在一把火把他的企业管理系统毁掉，他讲，企业将会很快倒闭。
2、职责不清，导致在企业发展过度过程中阻力重重职责不清，分工不清，对于处在HM管理阶段的企业来讲，本来不是一件坏的事情，企业可以根据计划的调整来变换企业的资源配置。资源配置的变化导致企业内部分工会进行调整，在职责不明确的情况下，可以及时的通过变换角色而最大限度的发挥资源共享，最大限度的利用企业资源，满足社会、市场的需求变化。这种方式对于单一产品/服务的提供是非常有效率的，也是企业的重要优势，但是随着企业提供产品的多样化，这种现象就成为了阻碍工作效率的重要环节。企业效率的提高是通过内部沟通来实现的，但是随着企业规模的扩大，很多沟通方式必须向规范过度，在我咨询的众多企业中，都出现过这样问题，计划与非计划、执行与非执行，沟通变成了一个堡垒，很难去攻破，因此企业规模扩大的同时，企业将丧失掉众多沟通的方式，由于职责的不稳定性，沟通的对象会不断发生变化，企业在过度过程中，经常出现的问题是接口之间的不稳定，久而久之，企业就会从开始的面对事情而发展成为面对人，当企业一旦发生了人—人之间的冲突时，再好的管理模式都不可能解决，所以为了企业的顺利过度，在这里我把职责不清也作为了企业的内部劣势，目的是让企业的最高管理者们知道，企业在制度化过度过程中出现问题的必要性和源头，尽可能的将该问题在前期就解决掉。
3、随意性太大，决策风险过大
事物是双向的，是辨证的，对于处在HM管理阶段的企业，其最大的有时就在于其运做的灵活性，包括职责、计划、资源及沟通在内的多方面的灵活。企业运做是以成败论英雄的，所以在众多的要素方面，企业应该具有灵活的机制，通过与市场建立起某一种关心，及时反映市场的需求变化，功过这种联络，达成与顾客的双赢战略关系，以求的市场的汇报。所以在企业决策时，也应该及时的反映市场的需求变化，以最快的速度、最优的服务、最低的成本，达到顾客的最大满意度。
这个阶段的企业，其权力相对稳定与集中，决策的科学性就难以实现，根据市场不断模仿社会与克隆，而这种方式不一定完全代表市场的需求变化，所以在决策时的风险过大。
在我们所看到的案例中，我们可以看到有很多企业都是由于决策出现失误而导致企业的衰败，甚至倒闭的。杨卓舒近日在为《总裁的智慧》一书作的序言中写到：“历数近十年来的中国各类企业决策失败，属于企业家奇思妙想、神奇浪漫甚至异想天开者甚少，倒是无休止地模仿、克垄盲目地向热点跟进，由于眼热他人的成功而急于分一杯羹，造成决策失误者居多。”他告诫企业家：“模仿不是决策，没有创新，就没有决策。”
我们再看看四通公司的决策。说起四通的主打产品，人们想起的通常是打字机，除此之外还有什么？1986年，四通的利润90％来自于打字机。当时四通的领导层就意识到，长期依靠一种产品不是件好事，企业要不断创新，才能不被市场淘汰。四通从1987年开始搞新的主打产品，最先上的是激光照排系统“四通四S”。当时这个系统国内有三大家：北大方正、四通四S和潍坊华光。最初的测试结果是，四通四S在技术上水平最高，有机化学、微积分的取值空间，都可以排列。全球最大的激光照排公司要买断，四通不卖，一心想自己搞。从技术到市场，有一个重要环节 -商业版式的定位。四通当时的想法是，必须表现自身技术上的超前与领先，四S的商业版式，一定是能经常排有机化学、排微积分的。最后四S的商业版式定为科技书刊版。这个定位后来被证明是失败的。80年代科技书刊出版单位多是公益性单位 -科教类出版社。这个系统每年靠国家财政补助，哪有钱付给四通？此时，竞争对手去搞了技术要求相对简单的报版，获得成功。四通想再调头，为时已晚。