创业之种种
多年来的改革开放，造就了相当大的一个群体，那就是私营企业主。这些业主，大都是白手起家，有从事贸易的，从事工厂、实业的，也有从事餐饮娱乐服务业的，二十年来，颇有所成，成为“主体”经济模式的重要补充。最近几年，新加入这一群体的，更有一帮从事技术研究和开发的海龟和土鳖，依靠一技之长，出来创业，成就者也很多，而且企业发展很快，两三年的时间，就成为市场龙头，例如郎科优盘、大族激光等。据说深圳市准备推荐上二板的前五十家中，科技创新企业占了绝大多数。
这是容易看到的、成功的一面。成功者的背后，当然隐藏着失败的一群。据国家科技部的统计，80％的科技创新企业，在设立的18个月内都会跨掉，只有20％存活下来；而在存活的20％中，三年之内又会跨掉一大批，最终成事者微乎其微。所以，国内的孵化器都把孵化期定为三年。国外的情况也差不多。据美国回来的朋友说，911之前硅谷根本不会有空房，所以很多新创业者只能在硅谷周边的乡村寻找办公场所，现在硅谷则有一半的房子低价都没人租，说明已经倒掉了很多公司。美国的企业管理大师彼得.杜拉克在其新著《创新和企业家精神》一书中也说，美国新创企业的85％，在头三年中倒闭或者被收购。彼得.杜拉克还指出，在美国有一帮VC，专门寻找、发现那些技术、产品都很好，市场潜力很大，但企业已经陷入财政危机的创新企业，其结果是很多专业人士辛辛苦苦创立的企业，研究的成果，很便宜就落到了“玩钱”的人手中了。
为什么有的企业发展很快，一帆风顺，而有的企业在开办之前信心百倍，而一年半载之后就举步维坚，甚至撑不下去呢？鄙人认为，除了政策、市场等外在因素之外，企业的内在素质存在缺陷，是企业出现危机的重要原因；按照矛盾论，企业失败，内因是主要的、根本的、决定性的因素，市场波动、911之类的意外事件，只是外因。内部不良，在出现外因时表现出来，结果就是捱不过去，事后徒然抱怨运气不好，逢人就说，“如果不是xxx人或者事，我们xxx公司就不会死掉，而且还会活得很好”等等。此一状况，不独国内，国外亦然，911之后，很多西方公司，包括那些如雷贯耳的大公司，都有把业绩未达到预期的原因，归结到恐怖分子头上。
鄙人来深数年，结交很多企业界的朋友，经营企业起起落落的都有；也打过几家公司的工，几家公司现在差不多都消失了。现在回想起来，这些出状况的朋友和企业，都有深层的内在问题，这些问题，平时被业绩遮盖住了，但往往会在要命的时候会跑到表面来。结果是雪上加霜，难逃一劫。
这些深层问题，比人认为主要表现在股东架构、业务（收入）来源、矛盾的必然性等等。鄙人试着解读一番。因为是说失败的根源，所以所说一般都是存在的问题方面。
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股东架构种种
最常见的股东机构，就是夫妻店模式，这在贸易行业尤其多见。创业之初，开不起高薪，公司所据的优势也很微弱，关键业务只能交给“自己人”经手，一般是老公主外，负责供应、销售，老婆主内，负责行政、财务、物流等工作。如果一直从事贸易业，这种模式很稳定，除非老公老婆离婚了，才会打破平衡；这种模式有一个后续版本是，夫妻俩个辛辛苦苦创立事业，最后便宜了一个年轻的助理，而公司业务又离不开这个后来的竞争者，这时老板娘如何打算，真是难呼其难！夫妻店模式还有一个变体，就是从贸易转向实业后，需要开厂时，夫妻俩个管不过来，这时小姨子、小舅子、大姑子，以及他们的配偶就自然而然的先后在公司出现，分管物料采购、仓储、生产等等方面，这时候，公司变成了一个传统大家族，有点象贾家的大观园，错综复杂，外人很难插足、厘清，效率和抗风险能力可想而知。
类似夫妻店的模式，还有兄弟档、同学会（中学或大学），甚至玩泥巴会。所谓玩泥巴会，是指从小在一起玩的朋友，虽然路途各异，但感情很好，最终还是走到一起做事业。这种架构比起夫妻店，还要不稳定，虽然长治久安的也有少数，但大多最终反目成仇，连朋友都没的做了。还有一些混合模式，例如几个大学同学，部分太太也是同学，大家在一起玩感情很好，各自开了一片夫妻店或者兄弟档等，各店之间做相邻业务，有很多关联交易。这种混合模式中，大家是既联合又斗争，再夹杂部分太太的小鸡肚肠，有很多有趣的事情发生。有朋友讲过一个笑话，说几位老板各有一摊，公司的财务总监都是自己的太太，经常有些招待费用，卡拉OK什么的报不了帐，无奈之下几个人每周打麻将，安排好了轮流做输家，各人回去就抱怨，今天又输了，倒是有很多便利，偷着乐。直到有一天，太太们互相抱怨，都说别人的老公会打麻将，自己的老公笨，老输钱，这才穿帮。
同事模式。同在一个公司打工，比较投缘。做了一段时间以后，大家既是同事，又是朋友，最重要的是，每人在不同的部门，了解公司运作流程。例如，从事贸易的企业，需要了解货源、定价、入关、销售等环节，如果是从事研发生产的企业，则需要研发、工程、生产、销售方面的环节。这种模式最关键的市场人士，当公司遇到危机时（不幸的是，很多公司经常遇到危机），总有人挺身而出（一般是市场或销售部门的人），领导一批同事，上演一出“出埃及记”，从原公司炒出一单，成立新公司，继续做老业务。这种模式，要么第一单之后没有赚钱，很快灰挥湮灭；要么经过一段艰难的日子，坚持下来了，但当初的“创始人股东”，Co-Founders，因为各种矛盾、各种原因逐渐消失，最终又会成为夫妻店等模式。深圳很多行业、很多企业，时时都在重复着这种轮回，不断的分裂、重组，新生、消亡。
江湖独行侠模式。这种模式一般只有一人，依靠在打工过程中积累的某方面深度知识，Know How，自行开辟一片天地。一般是不租写字楼，少数租一间非商业楼宇，并不注册，依靠业内的人脉关系，独自接单、设计、开发，调试，交货、收款。这种情况，在前几年颇为流行，主要是在单片机领域，不需多少投资，技术开发主要依靠对某些应用的理解，比如电话机、VCD、MP3等产品。依靠这种模式“成功”实现自身价值的人不在少数，鄙人前几年也曾这样做过，不过以失败告终。这种独行大虾，遇到风浪，则自然重出江湖，再去打工，如此循环；如果发挥的好，有扩大化的趋势，则会发展成为夫妻店、同学会等模式。
“金点子”模式。这种模式，只需要一颗聪敏的脑袋，可以想出常人想不到的点子，就可以发财，前几年颇为热闹了一阵子。这种模式的关键，是需要找到VC，或者其他类型的赞助人，把点子卖出去，才能成功。但近年新经济幻灭，带动投资融资行业向下深度调整，投资商的钱，实在是不好骗了。
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业务来源种种
吃奶模式，或者说有“娘”的模式。这种企业之所以能够生存，主要是依靠某种利益关联，不断的有上家注入业务，产生营业额，利润则通过复杂的管道分配出去。既然有娘，而且从出生就一直喂奶，企业的自生存能力相对就较弱，一旦出了状况，上家的业务来源断了，多数是不能维持下去的。
单一来源模式。与有娘的模式不同，没有固定的上家喂食，需要自己解决吃饭问题。接近的方面是业务来源也很单一，可能是在某一个时段，一个很窄的行业，例如有线电视业、寻呼业等。一旦市场形态发生迁移，单一市场容量急剧减小，如果没有一点预测能力，在积累过程中又没有产生核心竞争能力，则企业只能是死路一条。其实这种状况，不独是小型公司才有，很多上市公司都有这个问题，所以我们看一大堆上市公司ST化，其实和小公司没什么两样，不过是规很大，一但亏损，动辄亏得上亿而已。
寻租模式。这种模式是在某个具体的行政区域，或者某个行业内有较强的人脉关系，无论需要什么，都可以做，而且做的很好。这种模式多见于工程单，例如监控系统、收费系统，等等其他工程类的合同不限，总之只要人脉罩得住的就做。对于甲方来说是承包商，对于部件厂商来说，则是“集成商”的角色。这种模式，没有固定的业务主线，今天吃饱明天再说，“政策风险”较大，人事风险也很大，随着政府采购招标化、透明化，将会越来越难，至少是“成本”越来越高，利润越来越薄。
寄生模式。各种元器件、部件以及成品的代理商、中间加工环节等，符合专业细分的趋势，尤其代理商等，很多不需要太大资金就可以起步，依靠上下游产业链，做好其中的一个环节，共存共荣。这个模式相对来说是一种安全的模式，唯一潜在的危险是不能自主，只能随波逐流。过去鄙人不理解，为什么西方国家一遇经济衰退，就会一大堆企业倒闭，现在想通了，专业细分越细，企业之间的相互依存度越大，其关系就象多米诺骨牌一样，一损俱损。
其它模式。
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矛盾种种
矛盾无时不在，无处不在，所以矛盾是不可避免的，问题是如何缓冲、化解和解决矛盾。很多企业创立时，只是凭一时之勇，抓住了一个机会，早期的主要矛盾是解决企业生存问题。一旦熬过了最初的艰难岁月，有了一点钱，主要矛盾就会转化，原来被弱化、可以掩盖的矛盾就自然表面化。
首先是公司的控制权，这时很多公司最大的矛盾根源。公司无论如何构成，总会有一个事实上的控制者，一般是法人、执行董事或者总经理。控制者身边，经常都会有挑战者，希望在某种意义、某种范围，甚至全局范围内能够竞争领导地位，例如财务、人事、销售、物流等。之所以会这样，是因为非控制者缺乏安全感，内心深处感到需要有办法保护自己的利益。这种潜意识或明意识的竞争，如果处置不当，就会在很多日常、例行互动中表现出来，逐步发展，裂缝越来越大，直至不可调和的状态，后果是形形色色的合法、不合法，合理、不合理，以及有情、无情的分立，以及各种分立的无序混合。
其次是人事矛盾。中国人的团结性较弱，往往无意识的争夺有限的零和资源，所谓酱缸文化是也。很多企业出状况，最初并非是有什么大的矛盾，而是因为公司刚刚稳定，甚至尚未稳定，就开始争夺单独的办公室、公司的公务用汽，等等。鄙人所见的最低劣的竞争，是关于公司办公座椅的新旧，一位学历颇高的副总，竟然会严肃认真的投诉到总经理处。
再者虚荣心。中国人较爱面子，吃不得批评。上下级也好、同事之间也好，听取不同意见的意愿较弱。有些人一旦挨了批评，就容易心怀不满，配合之间自然不会融洽。所以批评人需要讲究方式方法，还要注意时间地点场合，国人称之领导艺术，是做“思想工作”，实在是无奈之举。
还有自我保护的需求。有些从事技术工作的人，当然也有从事非技术工作的人，担心身边的人超过自己，所以有意无意的实行“武大郎开店”的政策，也就是比自己高的人不要。如果控制不了人事权，就实行“早期发现、早期预警”，一旦发现身边有“高个子”的苗子，就设法打压，制造问题，夸大问题，总之搞走算数。因为大部分中国人都是自幼熟读《三国》，斗争经验都很丰富，所以“兵来将挡”，你一拳我一脚，来来往往，根本无法专心做事了。
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当然，无论是公司架构，还是业务模式，以及矛盾根源，都有很多表现形式，实难枚举。胡扯了这么多。那么，难道就没有一家企业，可以有一个良性的架构，有一个团结的队伍，有稳定安全的多方位市场来源，还有一个健康、弹性的内部意见释放机制，从而能使企业长期稳定发展吗？鄙人一直在思考这个问题，虽然有一些教训，有一点认识，但还是没有能够从根本上、理论上，当然也就无法从实践上解决这个问题。因此，在此把困惑提出来，请大家来讨论一下。