创业常识：大赌不一定就能大赢
最近，中国的企业家圈子里流传着一句话：“大赌才能大赢。”但对中国企业家们而言，用“大赌”去换劝大赢”真的没有风险吗？“大赌”真的就能“大赢”吗？
在中国改革开放27年的历史中，不少成功企业家是循序渐进，步步为营，一步一个脚印踏踏实实地成活、成长、成熟、成功。这些被各种媒体所广泛报道和交口称赞的“英雄企业家”，都是在中国历史和企业发展的某个特定阶段，凭借创业者本人的丰富社会经验，依托企业家个人的丰富社会资源，敏锐地抓住当时的丰富社会需求，全力以赴，大赌大赢，成就鲜花掌声。
所以，从总体上看，中国企业家这27年的财富故事中，从来不缺“大赌大赢”的财富神话，但同时，我们可以看到，由中国一家家著名企业“大赌大赢”尸骨残骸所垒起的坟茔，遍地都是。
托普
以为赌房地产便能大赢
托普在四川起家，自出川后，托普这个企业就让人看不懂了。托普说做手机，可市场上从来没见过；托普说要做软件，打出一年要花上几十万上百万的路牌广告要招几千名工程师；上市公司的公告明明白白告诉全国人民，托普的优质资产和现金流是有限的，但却在全国十多个城市和每个地方政府都要了几百上千亩的土地要建“XX软件园”。用软件园的名义，行房地产开发之实，虽有不妥，但仍属“打擦边球”和“高超过头的多元化全国战略”，时间长了，其实质也慢慢凸现：抢占资源和地方政府“开赌”，押宝房地产。
创维
以为赌海外经营便能大赢
无论是从各种媒体上报道的关于创维的各种各样的产品战略、高管治理、内容和案例，还是笔者在中央台《对话》节目和黄宏生本人共做嘉宾，创维给人留下的印象一直是典型的“岭南粤人能干，苦干，巧干，精明地干”。按照这种逻辑，2004年底创维公司被香港廉署查抄，黄宏生本人被拘乃至2005年3月北上参加政协会议都要申请批准，是非常让人不可思议的。
照理来说，创维既在香港上市，大股东不能挪用一分钱是一个基本的道理，创维应该不会这么做。以笔者的猜测，创维如果有“东窗事发”，最可能的应该属于知识产权类的事件，而不应该是有一二千万港币的钱用得不明不白。这件事到今天为止还没有结束，我们还不能下结论。
但如果我们去探讨这种低级错误发生的原因，最让人容易想到的一个理由可能是：别的项目缺一点点小钱，先到上市公司里借一下，然后马上赚了钱，马上就还，还了钱，就没事了。这里只要一个环节不出事，就一定没事；只要香港特区政府的有关监管部门不发现就行。它赌的不是别的，而是香港特区政府的执法态。
欧亚农业
以为赌身份便能大赢
欧亚农业的老板杨斌的成功史，是中国“出口转内销”型商人的典型代表。这类型商人，早年在中国大陆从事低附加值的商业活动完成原始积累，然后出国换身份。有些人换成发达国家的，如美国、加拿大、澳大利亚、新西兰、西欧和北欧，杨斌的身份就是荷兰人；有些人，如浙江、福建、广东，就换成欠发达国家的。换完身份，再回国投资和进行贸易。
这种“出口转内销”型企业家，和早期依靠寒窗苦读，自费留学后留在硅谷和欧、美、日大公司里做技术人员和职业经理人，然后在1995年以后陆续因互联网和风险投资而回国的中国商人，有很大不同。“出口转内销”型商人有的更多的是市场眼光而非技术眼光，是商业魄力而不是核心能力，是政府资源而不是客户资源，是非理性发展而不是常规成长。
“大赌”的结局通常不是“大赢”
第一，中国企业国际化，前面分明有着其他国际大公司的“向全球扩张留下的悲壮身影”，为什么一定还要选择“一步到位”的全球规模，一跃龙门式的仓促战略实现方式？别国公司悲壮，所以我们中国的联想也一定要走一条悲壮之路吗？同样实现专心做PC的国际化战略，仍然可以稳步渐进。不要相信国际大牌专业服务公司拿出的购并整合分析报告，说一旦购并整合之后，就如何在能力上相互匹配，如何可以和DELL(行情论坛)公司竞争。
君不见三年前HP(行情论坛)购并康柏之际，同样也有国际大牌专业服务公司拿出同样的分析报告吗？查一查《环球企业家》杂志2005年3月号第88页那篇题为《最后的超级明星CEO》的封面故事，就可以知道了。但HP购并康柏的结果呢？事实证明，恰恰是战略本身有问题。
第二个不敢苟同之处在于，对于联想来说，这次破釜沉舟的壮举，真的能获得中国乃至全球PC产业的定价权吗？依笔者看来，联想在中国PC产业的定价权，不需要购并IBM(行情论坛)的PC业务；而联想在全球PC产业的定价权，即使购并了IBM的PC业务，也是不可能获得的，因为，一是有DELL这个低成本低技术高效率的全球PC业务老大在，二是IBM的PC业务是连续亏损的，所以，购并之后的首要任务是赢利，还谈不上争夺定价权。第三个不敢苟同之处在于，对于联想，真是“失败则彻底失去翻本的机会”吗？依笔者看来，柳传志的值得学习和叹服之处，就在于这里。如果这次购并真的失败，对于香港上市的联想集团，对于杨元庆，可能失去翻本的机会，但对于联想集团的大股东之一联想控股和柳传志本人，由于还有其他三块业务，尤其是还有联想创投和联想投资在握，沉没的最多是一个舰队中的一艘大船，而不是甲午海战中的整个北洋舰队。
即使这么说，笔者还是认为联想这次“大赌”能够“大赢”的概率低于10%，基本上属于10年一次的胜出概率，因为这种操作，已经超过了联想中国高管团队原来轻车熟路的经验范围。老百姓的一句话值得我们反思“大赌大赢”：“没有金刚钻，不揽磁器活”。
笔者今年春节前几天在深圳和一个著名家电集团的总裁一起喝茶时，曾说过这样一句话：TCL和联想的大赌，最有可能的收获是，为其他后来进行国际化的中国企业，培养了一批国际化人才。所以，不用急，等一等。
历史的长镜头聚焦在“大赌”上，我们可以看到，有太多的独立的中国企业被“大赌”诱惑，或悲壮死去，或奄奄一息。
深入分析探究这些企业的命运，我们可以得出一个“中国企业文化潜规则基因”：中国的企业家，生来就有“大赌”的遗传基因，中国企业也就长期养成了“大赌”的气质；那些历史上的成活和成功的企业，恰恰是面对“大赌”而保持清醒的企业；在中国当代现实的环境中，“大赌”通常不是“大赢”，而是大败。
在中国改革开放27年的历史中，不少成功企业家是循序渐进，步步为营，一步一个脚印踏踏实实地成活、成长、成熟、成功。这些被各种媒体所广泛报道和交口称赞的“英雄企业家”，都是在中国历史和企业发展的某个特定阶段，凭借创业者本人的丰富社会经验，依托企业家个人的丰富社会资源，敏锐地抓住当时的丰富社会需求，全力以赴，大赌大赢，成就鲜花掌声。
所以，从总体上看，中国企业家这27年的财富故事中，从来不缺“大赌大赢”的财富神话，但同时，我们可以看到，由中国一家家著名企业“大赌大赢”尸骨残骸所垒起的坟茔，遍地都是。
托普
以为赌房地产便能大赢
托普在四川起家，自出川后，托普这个企业就让人看不懂了。托普说做手机，可市场上从来没见过；托普说要做软件，打出一年要花上几十万上百万的路牌广告要招几千名工程师；上市公司的公告明明白白告诉全国人民，托普的优质资产和现金流是有限的，但却在全国十多个城市和每个地方政府都要了几百上千亩的土地要建“XX软件园”。用软件园的名义，行房地产开发之实，虽有不妥，但仍属“打擦边球”和“高超过头的多元化全国战略”，时间长了，其实质也慢慢凸现：抢占资源和地方政府“开赌”，押宝房地产。
创维
以为赌海外经营便能大赢
无论是从各种媒体上报道的关于创维的各种各样的产品战略、高管治理、内容和案例，还是笔者在中央台《对话》节目和黄宏生本人共做嘉宾，创维给人留下的印象一直是典型的“岭南粤人能干，苦干，巧干，精明地干”。按照这种逻辑，2004年底创维公司被香港廉署查抄，黄宏生本人被拘乃至2005年3月北上参加政协会议都要申请批准，是非常让人不可思议的。
照理来说，创维既在香港上市，大股东不能挪用一分钱是一个基本的道理，创维应该不会这么做。以笔者的猜测，创维如果有“东窗事发”，最可能的应该属于知识产权类的事件，而不应该是有一二千万港币的钱用得不明不白。这件事到今天为止还没有结束，我们还不能下结论。
但如果我们去探讨这种低级错误发生的原因，最让人容易想到的一个理由可能是：别的项目缺一点点小钱，先到上市公司里借一下，然后马上赚了钱，马上就还，还了钱，就没事了。这里只要一个环节不出事，就一定没事；只要香港特区政府的有关监管部门不发现就行。它赌的不是别的，而是香港特区政府的执法态。
欧亚农业
以为赌身份便能大赢
欧亚农业的老板杨斌的成功史，是中国“出口转内销”型商人的典型代表。这类型商人，早年在中国大陆从事低附加值的商业活动完成原始积累，然后出国换身份。有些人换成发达国家的，如美国、加拿大、澳大利亚、新西兰、西欧和北欧，杨斌的身份就是荷兰人；有些人，如浙江、福建、广东，就换成欠发达国家的。换完身份，再回国投资和进行贸易。
这种“出口转内销”型企业家，和早期依靠寒窗苦读，自费留学后留在硅谷和欧、美、日大公司里做技术人员和职业经理人，然后在1995年以后陆续因互联网和风险投资而回国的中国商人，有很大不同。“出口转内销”型商人有的更多的是市场眼光而非技术眼光，是商业魄力而不是核心能力，是政府资源而不是客户资源，是非理性发展而不是常规成长。
“大赌”的结局通常不是“大赢”
第一，中国企业国际化，前面分明有着其他国际大公司的“向全球扩张留下的悲壮身影”，为什么一定还要选择“一步到位”的全球规模，一跃龙门式的仓促战略实现方式？别国公司悲壮，所以我们中国的联想也一定要走一条悲壮之路吗？同样实现专心做PC的国际化战略，仍然可以稳步渐进。不要相信国际大牌专业服务公司拿出的购并整合分析报告，说一旦购并整合之后，就如何在能力上相互匹配，如何可以和DELL(行情论坛)公司竞争。
君不见三年前HP(行情论坛)购并康柏之际，同样也有国际大牌专业服务公司拿出同样的分析报告吗？查一查《环球企业家》杂志2005年3月号第88页那篇题为《最后的超级明星CEO》的封面故事，就可以知道了。但HP购并康柏的结果呢？事实证明，恰恰是战略本身有问题。
第二个不敢苟同之处在于，对于联想来说，这次破釜沉舟的壮举，真的能获得中国乃至全球PC产业的定价权吗？依笔者看来，联想在中国PC产业的定价权，不需要购并IBM(行情论坛)的PC业务；而联想在全球PC产业的定价权，即使购并了IBM的PC业务，也是不可能获得的，因为，一是有DELL这个低成本低技术高效率的全球PC业务老大在，二是IBM的PC业务是连续亏损的，所以，购并之后的首要任务是赢利，还谈不上争夺定价权。第三个不敢苟同之处在于，对于联想，真是“失败则彻底失去翻本的机会”吗？依笔者看来，柳传志的值得学习和叹服之处，就在于这里。如果这次购并真的失败，对于香港上市的联想集团，对于杨元庆，可能失去翻本的机会，但对于联想集团的大股东之一联想控股和柳传志本人，由于还有其他三块业务，尤其是还有联想创投和联想投资在握，沉没的最多是一个舰队中的一艘大船，而不是甲午海战中的整个北洋舰队。
即使这么说，笔者还是认为联想这次“大赌”能够“大赢”的概率低于10%，基本上属于10年一次的胜出概率，因为这种操作，已经超过了联想中国高管团队原来轻车熟路的经验范围。老百姓的一句话值得我们反思“大赌大赢”：“没有金刚钻，不揽磁器活”。
笔者今年春节前几天在深圳和一个著名家电集团的总裁一起喝茶时，曾说过这样一句话：TCL和联想的大赌，最有可能的收获是，为其他后来进行国际化的中国企业，培养了一批国际化人才。所以，不用急，等一等。
历史的长镜头聚焦在“大赌”上，我们可以看到，有太多的独立的中国企业被“大赌”诱惑，或悲壮死去，或奄奄一息。
深入分析探究这些企业的命运，我们可以得出一个“中国企业文化潜规则基因”：中国的企业家，生来就有“大赌”的遗传基因，中国企业也就长期养成了“大赌”的气质；那些历史上的成活和成功的企业，恰恰是面对“大赌”而保持清醒的企业；在中国当代现实的环境中，“大赌”通常不是“大赢”，而是大败。