新任主管如何击碎消极文化的枷锁？
案例背景：
李利剑胜任省级营销副总后，并不感到轻松，原因是企业里很多现象让其难以开展自己的工作。
以销量论英雄，很多销量好的大区经理功高盖主，对上级的一些政策根本不执行或是消极对待，自己辛苦制定的改革措施遭到联名抵制，业余时间或是营销会议期间大家聚到一起基本都是以赌博为主要娱乐，而且其上司也喜欢玩两把。
一时间，李利剑念天地之悠悠，竞不知如何入手开始自己的工作？
破解：
对于新任省级副总李利剑，之所以原来感到象个诸侯，日子过的悠哉舒适，而职位一变，视角不同，竟感到困惑迷茫，说到底都是消极的企业文化造成的，是考核制度、管理机制、文化氛围等综合因素长期负面作用的结果造成的。
企业文化与企业管理是密不可分的，最终都是为了提高生产效率，这也是很多企业为了提高管理水平，挖掘效益和潜力而导入 CI 的深层原因。我们现从企业文化的三个层次来分析一下李副总的企业和他所面临的课题，以期找到“新文化”的源头和解决问题的钥匙，从而使企业和个人都能步入良性发展的健康轨道。
一．从精神层面来看
从文中可以看出，李的企业在文化方面倡导的理念太少，太过于务实，实际操作中很可能“误事”，而下属的分支机构也没有去尽心营造良好的营销氛围，从而导致从省级老总到员工对事业和未来渴求度不高，对个人的职场生涯也缺少规划和目标，把完成任务获得较高的提奖作为最现实的目标，这与外企追求团队精神，强化过程管理，重视个人价值提升的理念是有本质区别的。而作为直接开拓市场的区域经理，由于缺少对个人职业生涯的规划和目标，没有文化‘信仰’和事业的‘驱动力’，导致直接重视自己的销量和提成，使得他们更加重视短期效应，没有市场和自身发展的长远打算，杀鸡取卵，见利忘规，似乎也是顺利成章的，于是暗流和黑洞似乎也不可避免。“联名反对”以及抵触“过程管理”，害怕自己的利益收到侵害也是情理之中的事情了。
因此李利剑要想标本兼治的话就得在自己的职责权限内，培养良好的团队气氛，增加业务培训和素质提升，同时丰富员工的业余文化，比如购置一些乒乓球案、台球案，教员工下围棋等等，同时倡导学习型组织，建立每个人的个人职场生涯规划，从精神层面找到归宿和事业的支撑点。笔者也曾经作过大区经理，也面临类似的困惑，但上述措施使后来盛行的“酒文化”和‘赌博文化“渐渐的就没有市场了，比起前任靠严罚的手段来看，我的办法似乎更奏效和容易结受。
二．从制度层面来分析
销售公司如果没有良好的考核制度，就好比梁山聚会的初始阶段，往往勇猛胆大者胜，从而埋下了很多潜伏的危机。往往偶然的英雄成了坐享其成的懒汉诸侯，不服监控，疏于思考，惯于投机，后来投入的费用是否能产生增量由于缺少过程监控也很少有人真正清楚。与之相反，大多数区域经理成了出师未捷的牺牲品，其管辖的市场也大多成了不断夹生的试验田，企业获得的也就是较多的‘排除法’经验或教训。
时间一长，完成不好的市场销量指标也被省级公司在指标压力下挪向了‘英雄’市场，英雄大呼鞭打快牛，积极性下降受挫，杀鸡取卵的做法更加普遍，而差的的市场由于任务的降低而减少了投入，依然难见起色。久而久之形成了执著的恶性循环，对企业的危害可谓大矣。
作为新上任的营销省级副总，初始没有从周围的环境入手，也没有强化与各区经理的沟通，攻心瓦解其中的“联合“，扭转小团队的意识，只从销售指标入手显得过于简单和草率，对困难和企业‘文化’估计不足。他应该在取得老总的支持下，与市场部门、财务部门充分联合，共同参与销售的过程管理和监督，颁布一些有利于自己指标过程考核方案实施的法令，创造出整体考核、整体执行、销售先行的市场监督氛围，这样李利剑的方案和措施才能有实施的空间和可操作性。
三：从物质层面上分析
在这个企业里，多劳多得似乎贯彻的十分的彻底，但一劳永逸似乎也不同程度存在合法性，不然就不会有诸侯的存在。单一的指标理念认可体系，对企业是十分有害的。 具体表现为只顾眼前，忽视基础工作，窜货行为合法化，时而出现大量坏帐；老营销大腕慨叹指标的不断攀升，不断抱怨；销量差的经理又很沮丧，滋生去意，这样的营销队伍出现迸盘是很正常的。
所以李利剑有必要改革单纯依靠销量论英雄的考核机制，应参与营销的过程管理，以量化为基础，以过程监督考核为辅，将新品铺市，方案论证、、铺市率敬业精神等因素加入到考核制度当中。
再有一点我认为对李利剑而言，似乎缺少职业人的魄力和精细。他在做事之前应讲究方法和策略，加强沟通，找到问题和矛盾的核心实质，逐一攻克。出现联合反对是李利剑对企业文化认识不深，办事经验少的原因所致。营销队伍如行军打仗的部队，有令不执，朝令夕改的队伍是没有战斗力的。所以一旦经过了精心论证的方案，就应该有执行下去的决心和魄力，这是每个职业经理人必须具备的素质之一
[网上收集]
李利剑胜任省级营销副总后，并不感到轻松，原因是企业里很多现象让其难以开展自己的工作。
以销量论英雄，很多销量好的大区经理功高盖主，对上级的一些政策根本不执行或是消极对待，自己辛苦制定的改革措施遭到联名抵制，业余时间或是营销会议期间大家聚到一起基本都是以赌博为主要娱乐，而且其上司也喜欢玩两把。
一时间，李利剑念天地之悠悠，竞不知如何入手开始自己的工作？
破解：
对于新任省级副总李利剑，之所以原来感到象个诸侯，日子过的悠哉舒适，而职位一变，视角不同，竟感到困惑迷茫，说到底都是消极的企业文化造成的，是考核制度、管理机制、文化氛围等综合因素长期负面作用的结果造成的。
企业文化与企业管理是密不可分的，最终都是为了提高生产效率，这也是很多企业为了提高管理水平，挖掘效益和潜力而导入 CI 的深层原因。我们现从企业文化的三个层次来分析一下李副总的企业和他所面临的课题，以期找到“新文化”的源头和解决问题的钥匙，从而使企业和个人都能步入良性发展的健康轨道。
一．从精神层面来看
从文中可以看出，李的企业在文化方面倡导的理念太少，太过于务实，实际操作中很可能“误事”，而下属的分支机构也没有去尽心营造良好的营销氛围，从而导致从省级老总到员工对事业和未来渴求度不高，对个人的职场生涯也缺少规划和目标，把完成任务获得较高的提奖作为最现实的目标，这与外企追求团队精神，强化过程管理，重视个人价值提升的理念是有本质区别的。而作为直接开拓市场的区域经理，由于缺少对个人职业生涯的规划和目标，没有文化‘信仰’和事业的‘驱动力’，导致直接重视自己的销量和提成，使得他们更加重视短期效应，没有市场和自身发展的长远打算，杀鸡取卵，见利忘规，似乎也是顺利成章的，于是暗流和黑洞似乎也不可避免。“联名反对”以及抵触“过程管理”，害怕自己的利益收到侵害也是情理之中的事情了。
因此李利剑要想标本兼治的话就得在自己的职责权限内，培养良好的团队气氛，增加业务培训和素质提升，同时丰富员工的业余文化，比如购置一些乒乓球案、台球案，教员工下围棋等等，同时倡导学习型组织，建立每个人的个人职场生涯规划，从精神层面找到归宿和事业的支撑点。笔者也曾经作过大区经理，也面临类似的困惑，但上述措施使后来盛行的“酒文化”和‘赌博文化“渐渐的就没有市场了，比起前任靠严罚的手段来看，我的办法似乎更奏效和容易结受。
二．从制度层面来分析
销售公司如果没有良好的考核制度，就好比梁山聚会的初始阶段，往往勇猛胆大者胜，从而埋下了很多潜伏的危机。往往偶然的英雄成了坐享其成的懒汉诸侯，不服监控，疏于思考，惯于投机，后来投入的费用是否能产生增量由于缺少过程监控也很少有人真正清楚。与之相反，大多数区域经理成了出师未捷的牺牲品，其管辖的市场也大多成了不断夹生的试验田，企业获得的也就是较多的‘排除法’经验或教训。
时间一长，完成不好的市场销量指标也被省级公司在指标压力下挪向了‘英雄’市场，英雄大呼鞭打快牛，积极性下降受挫，杀鸡取卵的做法更加普遍，而差的的市场由于任务的降低而减少了投入，依然难见起色。久而久之形成了执著的恶性循环，对企业的危害可谓大矣。
作为新上任的营销省级副总，初始没有从周围的环境入手，也没有强化与各区经理的沟通，攻心瓦解其中的“联合“，扭转小团队的意识，只从销售指标入手显得过于简单和草率，对困难和企业‘文化’估计不足。他应该在取得老总的支持下，与市场部门、财务部门充分联合，共同参与销售的过程管理和监督，颁布一些有利于自己指标过程考核方案实施的法令，创造出整体考核、整体执行、销售先行的市场监督氛围，这样李利剑的方案和措施才能有实施的空间和可操作性。
三：从物质层面上分析
在这个企业里，多劳多得似乎贯彻的十分的彻底，但一劳永逸似乎也不同程度存在合法性，不然就不会有诸侯的存在。单一的指标理念认可体系，对企业是十分有害的。 具体表现为只顾眼前，忽视基础工作，窜货行为合法化，时而出现大量坏帐；老营销大腕慨叹指标的不断攀升，不断抱怨；销量差的经理又很沮丧，滋生去意，这样的营销队伍出现迸盘是很正常的。
所以李利剑有必要改革单纯依靠销量论英雄的考核机制，应参与营销的过程管理，以量化为基础，以过程监督考核为辅，将新品铺市，方案论证、、铺市率敬业精神等因素加入到考核制度当中。
再有一点我认为对李利剑而言，似乎缺少职业人的魄力和精细。他在做事之前应讲究方法和策略，加强沟通，找到问题和矛盾的核心实质，逐一攻克。出现联合反对是李利剑对企业文化认识不深，办事经验少的原因所致。营销队伍如行军打仗的部队，有令不执，朝令夕改的队伍是没有战斗力的。所以一旦经过了精心论证的方案，就应该有执行下去的决心和魄力，这是每个职业经理人必须具备的素质之一
[网上收集]