小天鹅战略调整博弈未来
回顾过去，展望未来，业内人士认为，小天鹅的前途仍要谨慎乐观。小天鹅股份公司董事长李石生认为，未来是美好的，但不能有侥幸心理；挑战是艰巨的，但仍有希望。
家电业格局促变企业竞争战略
经过了2003年高度竞争的价格战、技术战，中国家电业的格局在2004年发生了翻天覆地的变化，国产品牌形成了海尔系、小天鹅系、格林柯尔系、美的系、TCL系四大家电巨头，市场格局从单一产品竞争转变为家电全行业的竞争。我国的家电企业也正在走出低端产品竞争、研发投入不足和产品线狭窄的初级阶段，开始和国际品牌全面抗衡。
2003年国产洗衣机面临的国际品牌冲击的困境，使小天鹅深刻认识到自有品牌和技术创新在企业持续发展中的核心地位。小天鹅集团董事长朱德坤介绍，小天鹅的改制适逢其时，可以在变革中引领变革。在控制成本的同时，小天鹅2004年加快了产品和技术创新的脚步。亚太地区最大的家电展览会——2004年中国国际家电展上，他们展示了在国内市场刚刚推出的超级“5A级水魔方”系列洗衣机，随后迅速窜红成为亮点。
在相继收购小天鹅和小鸭之后，斯威特已然成为国产洗衣机行业的领跑者，也给渐趋软弱的国产洗衣机行业注入了新的活力。
进入2005年，经过了并购和价格战的洗礼，国内洗衣机行业将从产品竞争进入品牌竞争的高级阶段，没有品牌，规模再大的国内企业也很难对抗国外品牌，无从实现与他们的高端对话。朱德坤提出：寻找新的经济增长点是我们必须正视的现实，多元之路也就成了必由之路。小天鹅集团将在多元化发展战略上走得更远，不但涉足家电领域，还将进入通讯、芯片等朝阳产业，成为至世界电器制造业的基地。
企业发展外延扩大
据朱德坤介绍，2004年小天鹅的发展战略在技术创新、管理体制等多个方面发生了质的飞跃和突破。而据记者了解，从小天鹅企业发展方向来看，小天鹅定位也有所调整。以前企业定位于传统制造业，而斯威特进入以后，提出把电子高科技、信息类时尚化产品也加入到小天鹅企业发展路径中。斯威特的掌门人严晓群认为，小天鹅的资源优势是品牌、网络。如果不用高科技来取代家电，那么品牌的附加值也很难实现。
据介绍，到2008年，小天鹅的目标是实现销售收入500亿元。为了实现这一远景规划，非常重要的一步就是国际化，走出国门开辟第二战场，转守为攻。现在，小天鹅在日本、美国、德国、印尼等国建有分公司，产品覆盖世界60多个国家和地区。朱德坤说，从拓展国际市场的角度看，目前的规模还远远没有达到建立全球营销网络的目的。2004年，国际化走向了更加深入的领域，在小天鹅改制还不到半年的时间内，世界五百强中的5、6家家电企业已经纷纷与小天鹅结盟。
小天鹅和美国跨国公司开始的合作，为他们打开了美国家电市场，而与包括日立在内的OEM生产合作，也带来了大量的订单。OEM和整机出口并重的国际化策略，为小天鹅带来了更加广阔的市场空间。
朱德坤介绍说，与美国跨国企业的合作，双方是逐渐从零部件扩展到整机的合作项目，从产品合作扩展到管理互动。双方的紧密合作是小天鹅利用自身优势打造国际品牌战略的重要举措。
新旧机制期待更深入融合
虽然小天鹅重组后双方文化融合得较好，但随着企业发展外延的扩大及企业多元化战略的实施，企业重组后新旧体制的融合则向更深层次迈进。
一位专业人士认为，这种融合可谓纷繁。如一个洗衣机产品，需要成千上万个零部件，如何协调指挥，发挥各方面积极性，并严格控制好企业生产成本，这其中的工作非常细致。再如小天鹅企业下属的分公司，由一级法人变成集团的事业部。这些调整，往往要在企业文化、思维方式等方面进行博弈。
而小天鹅人认为，这种在机制和制度上的约束，就像是拧水龙头，一点点拧，慢慢地拧，才能有一个比较好的效果。
面对进入新的发展年度，小天鹅股份公司董事长李石生认为，重组过程，是大家观念统一为社会作贡献的过程。未来是美好的，但不能有侥幸心理；挑战是艰巨的，但仍有希望。
他认为，家电企业千万不要有侥幸心理。虽然目前世界制造业在向中国转移，中国制造业的条件也有所改善，但这种机遇不仅仅是给小天鹅的，是给任何企业的，所以小天鹅人必须要有清醒的头脑，对企业发展要有如履薄冰的感觉。
李石生认为，家电行业是充分竞争的行业。在去年家电行业激烈竞争中，有30%-40%的企业被淘汰，竞争是残酷的。同时，国外的家电企业竞争冲击也不容乐观。但他认为，如果小天鹅企业员工努力工作，仍然会有良好的市场回报。
[网络]
家电业格局促变企业竞争战略
经过了2003年高度竞争的价格战、技术战，中国家电业的格局在2004年发生了翻天覆地的变化，国产品牌形成了海尔系、小天鹅系、格林柯尔系、美的系、TCL系四大家电巨头，市场格局从单一产品竞争转变为家电全行业的竞争。我国的家电企业也正在走出低端产品竞争、研发投入不足和产品线狭窄的初级阶段，开始和国际品牌全面抗衡。
2003年国产洗衣机面临的国际品牌冲击的困境，使小天鹅深刻认识到自有品牌和技术创新在企业持续发展中的核心地位。小天鹅集团董事长朱德坤介绍，小天鹅的改制适逢其时，可以在变革中引领变革。在控制成本的同时，小天鹅2004年加快了产品和技术创新的脚步。亚太地区最大的家电展览会——2004年中国国际家电展上，他们展示了在国内市场刚刚推出的超级“5A级水魔方”系列洗衣机，随后迅速窜红成为亮点。
在相继收购小天鹅和小鸭之后，斯威特已然成为国产洗衣机行业的领跑者，也给渐趋软弱的国产洗衣机行业注入了新的活力。
进入2005年，经过了并购和价格战的洗礼，国内洗衣机行业将从产品竞争进入品牌竞争的高级阶段，没有品牌，规模再大的国内企业也很难对抗国外品牌，无从实现与他们的高端对话。朱德坤提出：寻找新的经济增长点是我们必须正视的现实，多元之路也就成了必由之路。小天鹅集团将在多元化发展战略上走得更远，不但涉足家电领域，还将进入通讯、芯片等朝阳产业，成为至世界电器制造业的基地。
企业发展外延扩大
据朱德坤介绍，2004年小天鹅的发展战略在技术创新、管理体制等多个方面发生了质的飞跃和突破。而据记者了解，从小天鹅企业发展方向来看，小天鹅定位也有所调整。以前企业定位于传统制造业，而斯威特进入以后，提出把电子高科技、信息类时尚化产品也加入到小天鹅企业发展路径中。斯威特的掌门人严晓群认为，小天鹅的资源优势是品牌、网络。如果不用高科技来取代家电，那么品牌的附加值也很难实现。
据介绍，到2008年，小天鹅的目标是实现销售收入500亿元。为了实现这一远景规划，非常重要的一步就是国际化，走出国门开辟第二战场，转守为攻。现在，小天鹅在日本、美国、德国、印尼等国建有分公司，产品覆盖世界60多个国家和地区。朱德坤说，从拓展国际市场的角度看，目前的规模还远远没有达到建立全球营销网络的目的。2004年，国际化走向了更加深入的领域，在小天鹅改制还不到半年的时间内，世界五百强中的5、6家家电企业已经纷纷与小天鹅结盟。
小天鹅和美国跨国公司开始的合作，为他们打开了美国家电市场，而与包括日立在内的OEM生产合作，也带来了大量的订单。OEM和整机出口并重的国际化策略，为小天鹅带来了更加广阔的市场空间。
朱德坤介绍说，与美国跨国企业的合作，双方是逐渐从零部件扩展到整机的合作项目，从产品合作扩展到管理互动。双方的紧密合作是小天鹅利用自身优势打造国际品牌战略的重要举措。
新旧机制期待更深入融合
虽然小天鹅重组后双方文化融合得较好，但随着企业发展外延的扩大及企业多元化战略的实施，企业重组后新旧体制的融合则向更深层次迈进。
一位专业人士认为，这种融合可谓纷繁。如一个洗衣机产品，需要成千上万个零部件，如何协调指挥，发挥各方面积极性，并严格控制好企业生产成本，这其中的工作非常细致。再如小天鹅企业下属的分公司，由一级法人变成集团的事业部。这些调整，往往要在企业文化、思维方式等方面进行博弈。
而小天鹅人认为，这种在机制和制度上的约束，就像是拧水龙头，一点点拧，慢慢地拧，才能有一个比较好的效果。
面对进入新的发展年度，小天鹅股份公司董事长李石生认为，重组过程，是大家观念统一为社会作贡献的过程。未来是美好的，但不能有侥幸心理；挑战是艰巨的，但仍有希望。
他认为，家电企业千万不要有侥幸心理。虽然目前世界制造业在向中国转移，中国制造业的条件也有所改善，但这种机遇不仅仅是给小天鹅的，是给任何企业的，所以小天鹅人必须要有清醒的头脑，对企业发展要有如履薄冰的感觉。
李石生认为，家电行业是充分竞争的行业。在去年家电行业激烈竞争中，有30%-40%的企业被淘汰，竞争是残酷的。同时，国外的家电企业竞争冲击也不容乐观。但他认为，如果小天鹅企业员工努力工作，仍然会有良好的市场回报。
[网络]