让员工提出有创见想法
大多数公司肆无忌惮地摒弃员工的想法，与此相反，一小撮公司正在认真聆听员工的想法并且收效显著。下面，我们将探究一下他们成功的秘诀。
在我们的日常工作中，成千上万的员工都注意到老板们白白地丧失了机会、忽视业已存在的问题。但他们很少有机会去改善这种局面，只能眼睁睁地看着公司浪费时间、挥霍金钱、流失顾客、压抑员工的潜力；与此同时，那些管理者出现在最重要的场合，没有时间和资源顾及实际成效。
上一个世纪，许多管理者都尝试着挖掘员工的巨大潜力。但是他们中的大部人只简单安装了意见箱，这就注定了这种尝试失败的结局。
然而，近几年来情况有所好转。我们碰到过一小撮公司，他们从员工及一些案例中获取了大量有创见性的想法，而且抛弃了每个员工每个星期提两条建议的僵硬做法。这一小撮公司的数目还在增加，采纳这些想法使公司取得意想不到的成效，并且营造了一个健康的工作环境。这个环境反过来留住员工，使之专注工作。
我们决定去研究这些公司，通过与忽视员工建议的公司做比较，我们希望了解这些公司所采取的措施，哪些措施有效，哪些无效，原因是什么。带着这个目的，我们来到17个国家的15个组织，与将近1000管理者和员工进行了面谈。要聆听员工的想法，除了安装意见箱外，还要很多可行之道。但是，最重要的是，我们必须遵循以下三个秘诀，这些秘诀可能与人们的直觉背道而弛。
秘诀1：多听取小建议，而不是大想法
其实每个人都喜欢伟大、尤其是富于戏剧性的想法，往往越是那些听起来伟大、迷人的想法，就越能打动人。难怪管理者试图让员工提出想法时，他们想到的也是那些伟大的、有突破性的想法，似乎这些想法才能给公司带来名望与财富。然而，比较明智的做法是听取那些小建议，因为小建议才能导致真正有效的行动。原因如下：
小建议能增强企业竞争优势，因为这些信息不容易被竞争对手获取。万一他们知道了，也会大意地认为它太具体，派不上什么用场。
小建议非常关注细节，导致的结果也会精益求精。采取这些建议将使公司格外关注具体而微的事情，而这一点，对于一家追求优异品质的企业来说，是必备的。
小建议是伟大想法的最好源泉。它们能为大想法提供蛛丝马迹，一旦以此为基石，往往能揭示大问题，展示更多的机会。
小建议能揭示重大问题。因为小建议出现有一定的惯性，它们能精确地指向更重大的问题，展露更重大的机遇。
小建议能提升企业的学习能力。小建议都是在日常工作的研习中提出来的，它们能揭示员工知识与技能上的漏洞，有助于组织确认培训及员工发展的需求。
小建议易被衡量、便于操作，因为小建议建立在规则的基础之上。而那些看起来很大的想法，他们只是偶尔、出乎意料地出现，会耗费管理者很多的精力。
小建议累积能产生深远的影响。就单个而言，这些小建议并不产生震撼的效果，但日积月累，他们会形成巨大的竞争优势。
秘诀2：逃离奖励的陷阱
奖励其实是不必要的，这个道理简单明了。没有奖励，员工照样能产生很多的想法。对于他们来说，最好的激励在于想法有人倾听，并且，如果想法可行的话，能被充分利用起来、得到认可。
实行即时奖励，几乎是管理者的一种直觉。实际上，这种做法有诸多坏处。
从根本上来说，奖励是一种不公平的管理。按照最通用的做法，奖励多是颁给那些诞生这些想法的人。但是如何对待那些评价以及执行这些想法的人呢？这就是为什么实行奖励的公司，通常会堆积未经执行的想法。事实也是如此，如果只有一个人能得到奖励，其他人为什么要浪费精力和时间去实施它呢？结果，员工不在团队工作中贡献智慧，却只通过创见系统提交看法，也就见怪不怪了。
奖励将会导致“头儿”越来越多，想法却越来越少。如果一笔可观的奖励要兑换成奖金，它就必须经过精确的评估与计算。而评估一个想法的价值，要耗费无数的时间和精力。更可怕的是，如果评估本身是困难的（即便它不是不可能的），评估者也会不自觉地倾向于挑选易于评估的部分。这个倾向很快会被员工掌握，他们会逐渐把自己的想法限制到可以得到奖励的那种。
奖励会导致渎职行为。对个人的即时奖励，尤其是数目很大的那种，容易导致谎言与堕落。这就应了那句古老的预言：如果做坏事可以得到金钱，谁还愿意做好事？
秘诀3：使提建议变成员工职责的一部分
很多公司认为员工需要挖空心思才能开动脑筋，事实上，在这方面做得最好的公司，却把提出建议变成普通员工职责的一部分，把采纳建议变成管理者职责的一部分。而且，这些公司大多会对所提建议进行跟踪，评估它们在实际工作中产生的效果。
要使提建议变成员工职责的一部分，很重要的一点是要建立一套简便有效的流程，去采纳、评估及贯彻这些建议。
一家在这方面有一流经验的公司是这样做的：通过每周的部门例会，诞生两条建议。每个人都可以发表他的想法，小组成员对这些相法进行讨论、改进及修正。一旦集体决定哪条建议可以执行，他们会指定专人对此负责。而大多数的会议，参加者为8~10个人，会议时间持续45分钟。除了对当前的业务负责，他们还要提出约20条的建议。
这套看起来似乎简便的流程，表面上也具备有效体系的特征：
提建议是每个员工职责的一部分；
提建议变得很容易；
由那些在某方面有直接经验的人讨论来评估建议；
反馈及时；
快速决策；
事实快速简便。
[网上收集]
在我们的日常工作中，成千上万的员工都注意到老板们白白地丧失了机会、忽视业已存在的问题。但他们很少有机会去改善这种局面，只能眼睁睁地看着公司浪费时间、挥霍金钱、流失顾客、压抑员工的潜力；与此同时，那些管理者出现在最重要的场合，没有时间和资源顾及实际成效。
上一个世纪，许多管理者都尝试着挖掘员工的巨大潜力。但是他们中的大部人只简单安装了意见箱，这就注定了这种尝试失败的结局。
然而，近几年来情况有所好转。我们碰到过一小撮公司，他们从员工及一些案例中获取了大量有创见性的想法，而且抛弃了每个员工每个星期提两条建议的僵硬做法。这一小撮公司的数目还在增加，采纳这些想法使公司取得意想不到的成效，并且营造了一个健康的工作环境。这个环境反过来留住员工，使之专注工作。
我们决定去研究这些公司，通过与忽视员工建议的公司做比较，我们希望了解这些公司所采取的措施，哪些措施有效，哪些无效，原因是什么。带着这个目的，我们来到17个国家的15个组织，与将近1000管理者和员工进行了面谈。要聆听员工的想法，除了安装意见箱外，还要很多可行之道。但是，最重要的是，我们必须遵循以下三个秘诀，这些秘诀可能与人们的直觉背道而弛。
秘诀1：多听取小建议，而不是大想法
其实每个人都喜欢伟大、尤其是富于戏剧性的想法，往往越是那些听起来伟大、迷人的想法，就越能打动人。难怪管理者试图让员工提出想法时，他们想到的也是那些伟大的、有突破性的想法，似乎这些想法才能给公司带来名望与财富。然而，比较明智的做法是听取那些小建议，因为小建议才能导致真正有效的行动。原因如下：
小建议能增强企业竞争优势，因为这些信息不容易被竞争对手获取。万一他们知道了，也会大意地认为它太具体，派不上什么用场。
小建议非常关注细节，导致的结果也会精益求精。采取这些建议将使公司格外关注具体而微的事情，而这一点，对于一家追求优异品质的企业来说，是必备的。
小建议是伟大想法的最好源泉。它们能为大想法提供蛛丝马迹，一旦以此为基石，往往能揭示大问题，展示更多的机会。
小建议能揭示重大问题。因为小建议出现有一定的惯性，它们能精确地指向更重大的问题，展露更重大的机遇。
小建议能提升企业的学习能力。小建议都是在日常工作的研习中提出来的，它们能揭示员工知识与技能上的漏洞，有助于组织确认培训及员工发展的需求。
小建议易被衡量、便于操作，因为小建议建立在规则的基础之上。而那些看起来很大的想法，他们只是偶尔、出乎意料地出现，会耗费管理者很多的精力。
小建议累积能产生深远的影响。就单个而言，这些小建议并不产生震撼的效果，但日积月累，他们会形成巨大的竞争优势。
秘诀2：逃离奖励的陷阱
奖励其实是不必要的，这个道理简单明了。没有奖励，员工照样能产生很多的想法。对于他们来说，最好的激励在于想法有人倾听，并且，如果想法可行的话，能被充分利用起来、得到认可。
实行即时奖励，几乎是管理者的一种直觉。实际上，这种做法有诸多坏处。
从根本上来说，奖励是一种不公平的管理。按照最通用的做法，奖励多是颁给那些诞生这些想法的人。但是如何对待那些评价以及执行这些想法的人呢？这就是为什么实行奖励的公司，通常会堆积未经执行的想法。事实也是如此，如果只有一个人能得到奖励，其他人为什么要浪费精力和时间去实施它呢？结果，员工不在团队工作中贡献智慧，却只通过创见系统提交看法，也就见怪不怪了。
奖励将会导致“头儿”越来越多，想法却越来越少。如果一笔可观的奖励要兑换成奖金，它就必须经过精确的评估与计算。而评估一个想法的价值，要耗费无数的时间和精力。更可怕的是，如果评估本身是困难的（即便它不是不可能的），评估者也会不自觉地倾向于挑选易于评估的部分。这个倾向很快会被员工掌握，他们会逐渐把自己的想法限制到可以得到奖励的那种。
奖励会导致渎职行为。对个人的即时奖励，尤其是数目很大的那种，容易导致谎言与堕落。这就应了那句古老的预言：如果做坏事可以得到金钱，谁还愿意做好事？
秘诀3：使提建议变成员工职责的一部分
很多公司认为员工需要挖空心思才能开动脑筋，事实上，在这方面做得最好的公司，却把提出建议变成普通员工职责的一部分，把采纳建议变成管理者职责的一部分。而且，这些公司大多会对所提建议进行跟踪，评估它们在实际工作中产生的效果。
要使提建议变成员工职责的一部分，很重要的一点是要建立一套简便有效的流程，去采纳、评估及贯彻这些建议。
一家在这方面有一流经验的公司是这样做的：通过每周的部门例会，诞生两条建议。每个人都可以发表他的想法，小组成员对这些相法进行讨论、改进及修正。一旦集体决定哪条建议可以执行，他们会指定专人对此负责。而大多数的会议，参加者为8~10个人，会议时间持续45分钟。除了对当前的业务负责，他们还要提出约20条的建议。
这套看起来似乎简便的流程，表面上也具备有效体系的特征：
提建议是每个员工职责的一部分；
提建议变得很容易；
由那些在某方面有直接经验的人讨论来评估建议；
反馈及时；
快速决策；
事实快速简便。
[网上收集]